浅议家族企业的有效治理

　　[摘要]家族企业治理由于参与者具有多重角色而变得更加复杂。本文分析了家族企业有效治理的含义和基本治理结构，在此基础上，对我国家族企业治理申存在的问题进行了分析。并提出了相关建议。 　　[关键词]家族企业 治理 制度 　　 　　较一般企业而言，家族企业治理问题由于家族所有者和经营者的双重身份而变得更为复杂。这时，企业、家族以及所有权人均成为治理的相关利益主体。国内外众多案例表明，治理缺失常常导致家族企业经营失败。因此，如何构建有效的家族企业治理至关重要。 　　 　　一、家族企业有效治理的含义 　　 　　对家族企业而言，有效治理至少意味着：其一，要为组织成员提供清晰的行动方向和准则，例如雇佣政策、提拔政策、融资政策等；其二，要确保能够在适当的时机找到适当的人去做适当的事。如果做不到上述两点，可以说企业的治理是失败的。 有效治理在形式上可以相当正式，也可以比较随意，有时甚至需要进行正式的结构安排(如组建董事会、议会等)和程序设计(如议事日程、投票选举等)，但最终的目标都是达到上述两大效果。可以肯定的是，在成本允许的前提下，事先做好制度性安排对解决潜在问题总是有利无害的。 家族企业治理的复杂之处，在于它必须妥善处理控制家族、企业所有者和经营者等参与方的关系。Tagiuri和Davis曾经采用三个相互交叉的圆环来描述家族企业治理中各相关利益方的关系(参见图1)。 　　三个圆环分�代表了家族企业中三个最重要的利益方：家族、所有者和企业经营管理层。圆环相互交叉重叠，表明有部分个体兼具两种或两种以上的角色，他们与不在重叠部分的人群可能存在不同的利益诉求。例如，不参与企业管理的家族成员股东可能在股利分配问题上同参与管理的亲属存在不同意见。两者的利益诉求都具有合法性，因而必须妥善安排以保证家庭和谐。要想有效地管理好企业，就必须在家族、股东和经营者三个利益群体之间实现充分的沟通。 然而，现实中实现这一目标存在诸多困难，很多家族企业在解决矛盾冲突时采取了短视、甚至无用的手段。例如：一是排斥和保密――将部分家庭成员／股东排除在对话之外，或是严守消息；二是分裂与征服――依赖个�力量的支持，阻碍其他人获得信息或参与决策；三是讨好和贿赂――为了维持所谓家族和睦，雇佣并不称职的亲属，给予过高报酬或公司财产。 　　采用这些方法来缓解家族企业的矛盾，常常是治标不治本，弄得不好还会造成矛盾升级。因此，家族企业治理必须明确家族――企业五产权人三方的需求，保证各方对话沟通的渠道畅通和目标一致，从而使得家族企业的各个子体系能够有效、和谐地运作。 　　 　　二、家族企业的治理结构 　　 　　既然在家族企业中，家族、企业和所有权人是最为重要的主体，有效治理结构就必须对上述主体进行制度安排。虽然不同家族企业规模不同、经营内容不同，但其基本的治理结构却都大同小异，应包含图2所示的几个基本结构。 　　需要强调的是，治理机构设置和成员构成需要根据企业的实际情况适时调整。比如，第一代家族企业通常由创始人直接管理，因而可能只需要小规模的、非正式的董事会；第三代家族企业可能规模发展得很大，这时不仅需要设立家族大会(可能包括二十来个成员)，定期讨论家族企业经营问题，还需要家族议会这样的常设机构，以协助设定家族的相关规则。可以肯定的是，经过数代传承后，随着家族产权的日益分散化，董事会的构成以及家族议会的作用也会悄然改变。现任管理者的首要问题是，要让治理结构满足当前需要，同时定期地评估加以变革的可能性和必要性。 　　 　　三、我国家族企业治理的主要问题 　　 　　我国90％的民营企业属于家族企业或泛家族企业，其中不乏佼佼者。例如，《第一财经日报》2010年11月报道，我国A股百富榜中有48个家族闪耀其中。然而，从改革开放以来三十年的历史看，也有相当一部分家族企业由于各种原因未能延续曾经的辉煌。相当一部分家族企业的治理安排并未随着企业经营规模的扩大、投资人群体的变化而进行适度的调整，因而为矛盾的产生埋下了隐患。如“国美控制权之争”、“华为继承入之忧”都从一个侧面反映出完善家族企业治理的迫切性。我国家族企业治理中存在的主要问题有以下几方面。 　　1、重伦理、轻契约的企业文化 　　受传统文化影响，我国家族企业的企业文化普遍建立在以家族为核心、以家族伦理为道德准则的基础上。特别是在企业创办之初，家庭成员在企业中的权利和义务缺乏明确的契约约定，在企业重大事项决策上，存在较为显著的“家长式权威”，企业管理常常是“人治”而非“法治”。 　　2、重忠诚、轻才干的用人机制 　　家族企业成长过程中，急需具有专业知识的人才帮扶。然而近年来，家族企业人才流失现象非常显著，外聘人员普遍反映缺乏归属感。这与家族企业中“重忠诚、轻才干”的用人机制存在密切的关系。 　　据统计，我国大约50.1％的私营企业从社会公开招聘总会计师、总经济师和总工程师，原因是这些岗位需要高级专业知识。而总经理、副经理、财务主管这样的关键性岗位，以及一般管理人员，则主要是由董事长或总经理的亲属担任的。忠诚，无疑成为企业用人的一大准则。然而，过度地注重忠诚而忽视才干，无形中树立了企业创立人的绝对权威，令企业发展受制于个人智慧，甚至会养成企业老板决策的随意性。 　　 　　 　　 　　3、重短期、轻长期的激励机制 　　与用人机制相关联的，还有人才的激励机制。与国有企业和集体企业相比，家族企业的人才激励手段比较灵活，有相当一部分企业对高级管理人员实行了年薪制，即基于业绩的“基本薪水+风险收入”报酬结构；也有不少企业对高管和业务骨干派发“千股”以示奖励。但是，出于对控制权旁落的担忧，这些“干股”往往只有分红权，而没有企业事务决策的投票权，并不是真正意义上的企业股票。这种激励主要还停留在短期、物质利益方面，很难激发家族外人员与企业休戚与共。 　　4、人际关系日趋复杂 　　初创阶段的家族企业，主要由夫妻档、兄弟档、父子档等关系密切的亲属把持，人际关系相对简单。然而，随着企业发展到一定程度，家族众多亲属的加入，有时让企业的人际关系异常复杂和微妙。企业日常经营决策容易受到家族内部成员牵制，权力争斗也成为企业的最大内耗。有时候，家族企业掌门人不得不疲于协调、平衡各方关系，尤其是当涉及到争夺继承权或要职时更是如此。正因为如此，许多有远见卓识的企业，如方太集团，在组织之初就定下了非直系亲属不但任要职的规矩。 　　5、权力交接存在隐患 　　一方面，家族企业的创办人容易陷入权力陷阱，对权力怀有一种深深的眷恋。在他们看来，企业是其白手起家打拼出来的，只有在他们的统领下，才可能运转自如。而且，企业还是他们权力、地位和荣誉的象征，交出权力就等于贬损自身的价值。所以，很多创办者年长之后，依然不愿考虑权力交接问题；如果

不得不考虑，通常也只愿意交于自己的子女。 　　另一方面，现有家族企业创办入的后代是否有意愿、有能力接过父辈的事业，也存在很大的未知数。2009年针对浙江家族企业的一项调查表明，大约30％的家族企业创办人子女表示无意接手家族事业；另有相当一部分受调查者表示。对管理和掌控企业的能力尚缺乏自信。因此，由子女来完成家族事业的延续，在现实中还存不少困难。 　　 　　四、完善我国家族企业治理的几点建议 　　 　　1、适时完善企业内部治理的制度安排 　　从前述可知，家族企业是以家庭、家族情感为纽带组建的。然而，随着企业的发展壮大，这种对伦理关系的过分依赖可能给经营管理的开展带来麻烦。因此，我国的家族企业理当尽早建立和完善适当的内部治理制度安排，建立诸如家族委员会、股东大会、经理层和董事会的治理结构，明确分工和职责，以促使企业最大可能地实现家族利益和所有者利益。 　　 　　2、处理好权力的吏接过渡 　　创业容易守业难。家族事业能否被下一代延续并保持繁荣，一方面取决于接班人的培养，另一方面也取决于权力的交接过渡安排。据调查，80％以上的民营企业家希望自己的子女接管家族事业。因此，企业创始人应趁早将接班人间题提上议事日程，做好后代的教育和培训工作，同时，通过定期或不定期的家族活动，强化子女同企业的情感联系。在权力过渡上，要克服权力转移的心理障碍，尽早予以制度性安排，使过渡尽可能平稳、顺畅。 　　 　　3、增加长期激励手段的运用，克服人才瓶颈的制约 　　激励与监督，是克服代理问题、完善企业治理的基本手段。受雇于家族企业的人才，更容易由于缺乏归属感，而产生离职意念。因此，家族企业宜增加长期激励手段的运用，比如通过推行员工持股计划，努力增强企业的凝聚力，实现员工利益、企业利益与家族利益的有机统一。在企业所有权安排中体现“共同治理”的思想，把家庭的力量与非家庭的力量联合起来。 　　 　　4、打造和谐统一的企业文化 　　在我国，家长制是家族企业最为普遍的文化样式。然而，这种企业文化不利于接班人完成文化和团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，实际上是一种专制文化。 　　作为家族企业的优秀代表，方太集团主张：做企业就是做人品；优秀的品牌，是产品、人品的结合，做人要讲诚信，做企业更要讲诚信。反映在企业文化中，就是讲究人品与事业心，这是忠；要对社会、员工要有责任感，勇于承担责任，有错必改，这是诚与信。人品是品牌的基础，是最重要的企业公众形象，它代表了这个群体的精神境界。正是这一企业文化，成为其不断发展的核心力量，比血缘更有凝聚力。如果把家族企业比作一棵树，那家族文化就是树的根，要想让家族之树枝繁叶茂，基业常青，就要树立代代相传的家族美德，要让家族文化之根扎得更深、更远。 　　 　　[参考文献] 　　[1]聂正安：家族企业治理结构研究动态田，经济学动态，2004(12)。 　　[2]牛国良：企业制度与公司治理LM)，北京：清华大学出版社，2008 　　[3]吕福新：家族企业的资源短缺与理念接续田，管理世界，2003(12) 　　(责任编辑：胡冬梅)