日常管理中的弊端

对待员工犯错误的方式有两种：不允许和鼓励。

不允许犯错误是这个错误太低级或代价太大。对待低级错误，我一直殚精竭虑的推广“膝盖法”——不要用大脑，用膝盖想一想就可以解决这个问题了。能做到这一点唯一的方法是无休止的训练，让那些简单的动作或程序就像员工做了一万遍那样熟悉，令犯错误的比率下降。而对于代价大的错误，其实是我们很少去正确衡量这个错误的损失。通常，这种错误并不像我们所想象的那么可怕，可怕的是许多领导人及部门负责人仿佛也模模糊糊的知道这个道理，但这种错误的发生没有成为企业防范、学习、改进的一个机会，这种对错误的漠视，裹足不前，不敢尝试及忌讳，以及为此而派生的另一些安全操作方法，才是真正的企业之癌，通常这种企业很难发展起系统解决问题的变革，而被动及渐进的变革其实对这个企业的帮助非常之小，这件事，却被许多企业家忽略了。

再来谈一谈鼓励犯错，这样的企业表面上都属于进取型，而事实上有很多异地操作的分公司就是以总公司鼓励犯错为由主动的钻制度及管理上的空子，以及企业的豁达，不计小节的空子。更有很多企业中，犯错成了松懈管理的一个理由。这实在是出于企业家的意料。

企业的管理的核心是创造明日利润及制造明日利润之源，在大型企业家们纷纷急于搭上欧美管理快车之际，有没有想过你面临的真正困境——管理制度未健全，管理技术贫乏，管理不能创新，竞争环境恶劣，资源缺少，员工有懒惰的环境和习性，法制得不到充分尊重，粗放式管理尚不够完善，更何况想进行精致化的管理。

日常管理中的弊端（2）

企业不重视培训是众所周知的，而企业的培训并无意义却不是谁都知道。

年初的时候，企业订立了培训计划，也开始执行了，请外教，企业内部干部轮番腕上场，如此等等，结果员工的能力也未曾得到提高，培训的目的也未达到，于是企业家悲叹培训无用，员工素质太低。或者有些企业也知道了培训的好处，就一遍遍的把管理中的难题，解决不了的问题放到培训中，希望培训协助他们解决问题；或者有些企业干脆希望把他所想让员工知道，做到的，都编在培训中灌输给员工，而结果却不佳。

为什么？

1、 培训中讲授的方法及重点在日常管理中促进和落实，以致于培训讲培训，日常做日常，

期间分野太大

2、 领导不重视培训或对培训中的内容不完全认同，在日常操作中用另一套做法误导员工，

让员工主动摒弃了培训中所学

3、 场所及课程设置不佳，导致印象不深刻，无法产生立刻去实施的欲望，事后也无此类引

导及辅助

4、 领导不积极引导企业变革，而期望培训能做到这点，领导不积极参与寻求整体改善之道，

而寄希望于属下及员工自下而上的变革，这实是谬误之极！只要由上而下，强力推动变革，采取有力措施，大奖大罚，充分监督、考核、严格追踪才可以达到的变革目的，培训只是辅助之手段！切记

5、 无中心，无主题，不切合当前的问题、无引导性、无操作性

6、 离现实太远

7、 不重视管理技术在企业内的应用及对日常运作的支持，而单方面希望培训长成参天大

树，把目前的架构撑破、改变它，达到自己心中的所想

企业明明知道采购部有人吃折扣，营销部问题丛生，却不去管，说我们不好插入过多，或者说我们已经把权利放下去了，干涉过多了反而不好。

这都是中了欧美管理理论之病毒，企业不大，却想扎起国际的格局，管理不正规，却不想犯被西方管理人反复指责之过错。

殊不知，马与白马不同，白马与白马也不同！既然财务监控能力及检验能力有限，经营层就应该腾出时间进行监督和例外管理，应变管理，这时是以实效为主，而非正常为主。是以解决问题为主，而非维持架构为主，这就是管理不健全的企业应走之道，不健全也得持续下去，你就得采取这一类的办法。你面对的是一个怎么样的企业，你应该最清楚，为了你的企业生存、发展、壮大，你都必须做的几件事想必都应该清楚，努力来着手这几件事，如果你有富余的管理资源，或者管理不善已经威胁你的生存发展了，再来做正规化运作尚不晚。

企业家所中流毒最深的在于认为某种管理方式好，而某种则不好！也因此企业为了赢利换管理方式，重建管理资源的努力换来了相反的结果。

切记，管理模式不是谁能帮助你设计出来的，它建立在你正确的观念，丰富的管理技术之上，不如从现在起，开始建设你的管理技术和营销战术，至于战略，就让专家和教授们去讲好了，反正支票和银行都是有一些标准来衡量大家的正确与否的。

日常管理中的弊端（4）

常常听到一些主管关起门来骂下属，不知道怎么回事，于是就是不肯用脑子，一点也不主动，用脑子一想就知道的事„„

亲爱的主管，你错了。看来你已经很久没有到员工家做做家访，和他们谈一下了。你的员工通常有以下特征：总觉得个人所长无处可用，薪水对不起他所付出的，物欲得不到满足，个人期望已变的很低，但境况已很久得不到改善，几乎已经毫无成就感，个人生活质量里十有八九并不惬意，长时间以来已经没有冲劲和活力，周边的小团体并不劝导他完全向企业奉献（相反的可能性倒很大），有点松懈，生性懒惰，不主动，管理技术及自我管理能力差，学识不太够应付工作，培训不足或成效不大，迁升可能较小，对制度有过多多少少的怨恨和不满（没人理），不受重视，所受的团队节奏不高，压力较大，但已经习惯。

再仔细看一遍，这其实就是你的部门里看起来满面红光，到处说笑，忙来忙去和你表面上关系也不错的大张或小刘，今天早晨，你们还一起讨论了如何改进工作，但亲爱的主管你也应该知道，那没用！因为在他兴奋而得人缘的表皮下他其实就像你刚刚看过两遍的那些词所堆砌起来的一个人，他才是真正的，大张或小刘，天哪！

在日常管理中，我们常常把企业分为被动管理层和主动管理层。主动管理层应该清晰的告诉被动管理层，何时、何地、由何人何部门配合去做何事，目的为何，经费多少，最后期限为何，辅助资料为何，采取方式为何，权限为何。否则就不要指责被动管理层，因为这种企求下属主动一点，聪慧一点的愿望不切实际。同时切记要给予下属更多的技术引导和培训，花时间在细节上与他充分探讨可节省时间你以后每一次都插手和生闷气的大量时间，真是管理中的奥秘所在，以一份资源驾御多份资源，越多越好。

有些企业家非常勤奋，每周工作七天，每天至少工作12个小时，即每周工作84小时，而企业经营状况却不好，于是最近又宣布管理层延长加班时间，上下一片叫苦，对企业充满迷惘和无力，无可奈何的感觉。

这是为什么呢？

我们来看看他的这84小时是怎么样用的：开没有任何结果的会议15小时；接受电话及加多余电话2小时；焦虑不堪以致不能做任何决策及任何事15小时；听取下属汇报及不时被打断5小时；因准备或计划不周耽误5小时；赶路耗费8小时；阅读文件、报告4小时；精力不集中，效率低下，没成效7小时；属下总是犯低级错误，纠正1小时；为上周做过的决策没有结果而追踪1小时；突收事件及接待政府人员，开政府会议10小时。最后他剩下可怜的11小时来管理他千疮百孔的企业，因此，你说他除了自动延长加班时间，还有更好的招术吗？

其实他所浪费的73个小时当中，至少有一半是可以节省出来的，可是他是企业家，所以我行我素，不重视自我管理，不做周计划，不做时间管理，不充分授权，又没时间锻炼身体（难怪常发呆，出神及没听进去下属的汇报或生理性情绪低下）。他如果认真的计算过自己真有效管理企业的时间，也许自己就会苦笑。有些企业家认真的对我说中国的企业就是这样，问题太多，没法子一下解决。其实是不愿意深刻的检讨自己，用笔，用数字计算自己过失所导致的损失，不愿清醒的见到真正的自己，总想在忙碌中，在混乱中保持自己一种奇怪的成就感。

这样的企业家有很多。

日常管理中的弊端（6）

经营不是用来COPY明天的成功，也不是用来防范昨日的损失再现的，是用来学习、提高的。可惜，我们往往忘记了这一点，老觉得当年的沙发厂用这招治理好了，来用这招治理医药集团也应该不错。天长日久，每个老总各成一派，各练一套，各施一招，把这些经营制度化，程序化，也就是把昨天的，过时的，特殊的东西合理化，普遍化，你猜猜效果会怎么样？

有些企业家看见某地人就很亲切，因为以前那个地方的一次合作很愉快。看见方形脸就很讨厌，因为他长的像极了一个令自己吃了亏的客户。看见下属把一个杯子打破了就断定此人毛手毛脚，不可重用。看见员工深夜加班就断定此君敬业爱业。看见产品出现营销反复就断定成熟期提前到来，看见一个市场投入广告不见动静，就认为还没到启动点。

这些经验的、个人的、不可言传的、只可感受的感觉或操作灵感来源已成为企业积累正确管理KNOW——HOW及制度的大敌，基于特殊事件之上建立的管理系统自我封闭，无法正确演进，而企业家也因大家按此理念操作（这是你个人定的嘛）而更坚信自我的操作理念，更觉得其中特殊之处甚多，甚好！

当这个企业家换了另一个接班人时，此人慌不的又把自己的经验研发成新的管理制度，开始推行，美其名曰“迎来了一个新的发展机遇！”

不光如此，很多企业的办公室主任，各部门的小干部都这样做呢？不管你的企业如何，看一看你的企业中最新上任的干部有什么动作就可以判断出你的企业管理状况如何！

常看到以前一些很朴实的企业家穿起了高档西服，戴着数万元的名表，开着奔驰，舞弄着手提电脑，动不动就出国，可企业业绩怎么下滑了呀？

没关系，该企业家点上一根烟，悠闲地说：“整个亚洲经济都不景气，我们能怎么样呢，好在最近宏观要调控，我也是专门把精力放到战略上来，充分授权。”

原来他认为充分授权就是自己不做事，交给手下去做！亲爱的企业家，你被欧美管理理论再一次毒害了。当企业不景气的时候，你才是最有能力、经验、权力和客户关系、影响力的人，你不去多做有效的实事，下属会做好吗？更何况不景气时期是管理最易调整的时期，此时，你不参与，满世界乱跑，仿佛很潇洒。不带领企业员工努力面对不景气，而在此刻却用授权来遮掩自己，这是最需要你雷厉风行，摒弃陈规和员工们共闯瓶颈的关键时刻，立即把你的管理机构打破打散，开始你的不景气时期的管理吧！

另外也请记住：你在中国企业做老板，你就应该做榜样——这是文化所决定的，当你开始放松的时候，你的企业也开始放松了，记住，人同此心，心同此理。企业需要一种强有力，有说服性的力量进行引导，而大众更愿意服从一种格外坚定的信念和主张，而你——企业家就是具体的代言人，你的下属轻易取代不了你。想一想，最近有多少问题的发生是因为你的松懈和降低了管理的要求（而不是一贯的要求）。你的素养，习惯应该有助于你的经营，否则要么换人，要么换习惯，换制度。

日常管理中的弊端（8）

经常有企业家很惶然，不知道该信任谁，该向谁了解企业的隐因，该把企业内部的秘密告诉谁，谁可以辅助自己多一点，以及该怎么样和大家即保持距离，又不至于过于冷冰冰！或者和大家整日嘻嘻哈哈，管理威信失去怎么办？

于是企业里面的人开始走马灯似的受到重用又跌落，原因就在于企业家没有找到那个合适的人，于是这个动作就持续持续做下去。

这是一个企业发展不了，发展不快最大的弊因——缺乏核心层。

形成具有足够管理能力相对稳定的核心层对今天的中国企业来说，尤为重要，在我接触过的很多企业里，企业家老在跟我讲一些深刻的管理难题，但我觉得他连最基本的核心层都不具备。就好象一个人，连舞会入场券都争不到，喋喋不休的讨论舞会地板与灯光对舞蹈者的心情的影响有何用？

组织行为学已经揭示：一个总经理只能了解企业的15——30%的问题，而更多的总是需要一个组织来帮助了解和揭示。只有形成组织上的稳定依赖，才可能因之形成管理方法，而不是应对方法。后者在信息不全、指挥不灵、监督不力的状况下，多数会取得不太好的结果。

注意形成稳定的核心层吧，同时别忘了考察核心层人员的品格和学习能力。

企业的人都把乱、忙、找不到要找的东西、信息沟通不灵便当做正常现象。

能够一眼就知道该部门工作及进度的东西——看板或资料都没有，或者很难找，各部门事项进度表也不曾挂在部门办公室，更搞不清何事由何人担当，因而，很多无事忙先生在公司里进出穿梭，企业家得意的自谦说忙是忙了一点，有什么办法呢，企业要发展么！

果真如此么？

如果在每个部门都要表明工作进度，重点检核项目的看板，且上面写清楚了由何人担当，何时完成，监督人是谁。如果经常有人把真正的工作进度填写在看板当日空栏中，如果你去联络的部门无法配合你，但你知道你手头上的事和该部门的某件事可以放在一起做，或者有因果关系，如果„„

情况又会如何？

所以不要急于和最先进的管理手段接轨，先请你的每个部门把他们本周（日）要做的事整理出来，但要求有重点，有明显目的，且短期内可见成效的。把这些列在看板，把每件事由谁来做，由谁来监督，完成期限写下来，别忘了给突发事件列出一些空格，同时，完成期限尽量要缩短，以免被突发事件延迟。然后请各个部门坚持做下去，刚开始的时候，你或者你的助手要不停的去督促大家按事件的真正进度每日认真填写，等到你形成看板会议，让大家围着这些看板，以其所记载为依据进行管控及督促工作，大家会渐渐发现其实他们已离不开这些管理工具了。

企业中要多设管理工具，谁听说过苏格拉底可以加工一个螺栓。而今天一个猴子也能操作一次克隆实验，记住，让员工们有更多的管理工具，否则，是你的失职和无能。

日常管理中的弊端（10）

一个不研究沟通手法的人，很容易失败。而说和听是其中最重要的。

在一个人清醒的时候，70%的时间用来听或说，只有10%左右的人能够清晰驾御自己想说的，能够听清别人真正想说的话外之音。因此说和听也是要有目的，有意识的去练习。

1、 用录音机录下某次重要谈判或说服工作中你口中所讲，回放时，你认真的写下你当

时真正想表达的内容，看看两者之间的差距有多大。

2、 向你的同事口述一段话，然后再用笔写出来，请同事判断这两者之间的差距。

3、 多练习用短句，简洁的表达手法，摒弃长句。除了莎士比亚和一只叫杰克的猴子之

外，爱用长句的人都不太在行。

4、 对陌生的话题、领域多发表见解，但要充足，以一个专家的角度来进行。这会使你

的表达跳出往日的框子。

5、 多讨论音乐、电影以及一些感性的东西，但不要做强烈的好恶引导和武断的论述，

以免交流不充分。

6、 多学习一下聆听的技巧，注重力集中的技巧，以及换位思考的技巧。

7、 使用记忆、分析、鉴别。

8、 这点最重要，要让你的周围都开始有条理，清晰的表达，可能的话，请以你自身的

进步为例向大家证明。

绕弯路就是走捷径。

早上来上班就开始做事多好！但花点时间开个早会，下个工作通知单然后再开始工作效果更好。中高层干部随时去找老总汇报或请示多好，但把这些放到午餐会上来进行情况会更好。用人情管理，让员工格外卖力多好，但不如用法制手段，让员工目标清晰更好！用实际的手段，让业绩短期内变还不如分析一下是哪个环节出了问题，与其直接让新进的人员开始跑业务，不如让他们多了解方法及管理技术。

这就是绕弯路，很多智商高达130的人组织起来的企业智商可能只有60（白痴病），就是因为没有一些协动，协调，锁频的手法来使组织的步调一致，让优势资源得到复制、推广和放大，让一种好的管理技术被所有人接受和使用，让企业内部建立起一些“下意识”动作，比如做计划，沟通，例会，管理日志，早会，午会，晚会等等，这些一但成为企业的习性和常态，组织的智商才可能慢慢提高。事实上，我们可以看到，在建设企业日常管理习惯方面花的时间越多，企业的例外管理就越少，日常管理难度会越低。这也是很多企业的困惑，他们只愿意在管理制度的制定上一次又一次的下功夫，而在习惯养成和管理技术的应用上毫无作为，一边大声叫苦：有制度就是执行不力，员工素质太差了啊！

还有一种绕弯路，让员工去犯错，让他的直属上司去教他，你不要直接干涉他们之间的互动关系，你所做的就是给予他们一些做事方法，教练方法，督导方法以及正确的观念，当你把下属手中的活抱过来，生气的说：“看好了，我做给你看！”此时，你的管理大厦中，裂纹正在扩张！

企业既然是组织行为，以一份资源驾御多份资源，一定要有指挥、协调、引导的功能，当你有一天疲于指挥，疲于走动管理，疲于培养管理习惯时，请再多坚持一个回合，拳王阿里说的好：胜利只属于那些跌倒后又站起来的人。

日常管理中的弊端（12）

解决问题的关键多在于了解实态，了解禁止因素。

什么是不能做的，做起来不容易的，会遭到众人抵制的，会产生机构性冲突，会导致系统错误的，以及为什么，这些东西就是企业中的禁止性因素。

比如在组织中，人员的角色冲突就是一个禁止性因素，解决好各种角色之间的冲突，就会使组织动作变的顺畅。又比如在企业中，执行力不强是一个禁止性因素，因此核心任务就是应该是提高执行力，通过设立监督机构，采用表单管理，设定目标系统大奖大罚等手段使执行的能力，力度及进度都处在控制之中，也因此突破了禁止。在营销中，通常的禁止因素是营销人员被动，无全局观，短期行为多。在管理层中，通常的禁止因素是：不公正，授权不充分，制度不受重视，变通太多沟通不足。

凡此，管理顾问所做的通常要来对企业进行流程分析和工作分析，运用这两种手法就可以突破专业的樊篱，科学的揭示从管理组织学上来透出的问题，而专业知识自然有专家和从业者可以进行更深度的分析。

禁止因素往往是一个系统的杠杆解。在诊断、寻找、归纳禁止因素的手法中，列举、举例法也成为一种很重要的问卷及访谈技术，当你模糊感到某个因素有可能是禁止因素时，你应该立即要求对方列举种种表现和导致该表现的原因，同时也请他列举他人同样情形的困扰和应对手段，越多越好，这钟禁止因素的表现和来源就会越发清晰！

早去发现它！

企业家总会认为自己的企业的问题总是存在非常隐性的方面。有一次在我的诊断结果发布后，居然有人负责人很不服气的说：“你所说的有很多是我们早就了解到的，曾是职工在职化会上提出来过的，我要的是更多的我所不了解的。”

我就觉的奇怪了，明明知道有问题，那为什么不去改善呢？正如我们观察到的，这些方面要是改善了，自然会产生很大的效益。

事实上企业不能不去着手解决这些表面问题的原因如下：

1、 认为这些总是只是发展中必然的问题，无需着手解决

2、 认为这些问题无防大局

3、 忙的顾不上，有其他大事要忙

4、 粗放型管理，细致不下去

5、 问题出在制度上，而制度作用被人制代替，往往见招拆招，就事论事，故而问题不

浮上桌面，就不去解决，也没有杜绝的办法。

6、 没意识到让管理流程合理存在所带来的巨大效益

7、 各管一摊，各扫门前雪，本位主义，跨部门存在的问题解决不了。

以上种种，都是危害企业整体思考的原因，也因此常年任不合理的因素存在，而各部门却不自察，甚至各部门都很努力，而结果都不佳，是因为一些机构性错误存在于企业架构中难以超越。

现在我们知道了，企业的显性问题不解决，隐性问题就无法浮上桌面，而令我们无法着手去解决。因此，当前企业最重要的是一种立即去做，去解决的管理风格，需要一大批乐于、善于从小问题着手的操作者。

立即组织一次诊断，找出这样一些存在了很久的问题，订立一个合理的计划去解决它，加以格外的重视，把大家的目标引到这上面来。

日常管理中的弊端（14）

有一个企业的会计和出纳是同一个人，你说可笑不可笑。

有一个企业制定了一些严格的制度，让各个部门去严格实施，让各个部门自己去监督；有一个企业请业务人员自己汇报市场信息，结果每个人都说困难重重，需要总部支持；有一个企业部门的人员即在做开发市场工作，也在做销售，因为销售产生了就有提成，而开发的结果是说不准的，所以这些只做销售，只做老客户生产，很少开发新市场，新客户。难道这和上面所说的那件事不是同样可笑吗？

组织里面有很多种功能，可以由不同的角色担当或兼任，但有的功能是不能放到一起的，请问，你有没有仔细思考一下这些功能，这些角色的冲突呢？

不要和你隔壁企业进行比较，不要抄袭某个企业，关键是你要把企业的功能和要达到的目标进行评估，找出执行与监督、目标与控制、战略与战术等角色冲突，迅速的找出解决方法。

不管你信不信，这种冲突会一直存在，但在成功的企业中，这种因素会被随时发现。

有一个人他的衣服每天都要熨，于是他买一个电熨斗。这是绝对不能省的，这种投资给他的外表支持，给予他的谈判、操作等等很多帮助，帮助他挣了不少钱，而他因此来开设一家干洗店是不是更合适呢？

可很多企业都在这样做，小而全，小而繁，小而多也成为一个企业在地域获取政府支持，金融支持的一种重要的手段，也成为地域经营的一种重要竞争手法。这种不在产品附加价值上努力，而只是产品种类上努力的行为不断的把他的竞争范围扩大，管理难度大，绝对不是胜者的手法。

他关注的应是产品附加值的提高，以此降低竞争的难度，兑冲由于竞争而导致的业绩滑坡。应该以此为基础来进行纵向整合。

日常管理中的弊端（16）

国人把解决问题的最高境界称为：一劳永逸

一个大型企业的老总在上一个轿车生产线时，决定来他妈个一劳永逸，要土建就甩开膀子土建，生产，销售，一门心思去做，多惬意啊！另外一个对手公司边上土建边上生产边抓销量，等销量起来再扩产能，结果后者大大胜出。

一个企业的董事长老想把总经理换了，想了三、四年了还没动作，他说没啥合适的人，一时也急不来，边走边看吧！

这就是可悲的“一劳永逸主义”、“一劳永逸万岁”在做怪，这些企业家总觉的要把做的事简化，上一个生产线，就再也不愁产能问题了，换一个合适的干部就可以不愁管理问题了，他们总在给自己找同类项的事，把这些事合并起来，一劳永逸。

之所以正常运作，其实靠的是正确的程度和协作把事情做的更有效率，而不是把同类的事放到一起通吃。就比如上面的那个董事长，可以先派一个尽管不合适，但素质相对较好的人把这个老总代替掉，然后董事长应该着力来考察这个新人，一边蓄备另外的替代人选，这也是我一直在提倡的：在动荡、波动中进行管理、抛弃长期计划，全力以赴促成短期计划的落实。

事实上，害怕动荡，追求平稳，成熟来自企业所受西方管理流毒之害。想想看，你为什么害怕动荡，是不是你的管理能力不够了？更深的原因也许是你的手下都缺乏专业，你雇用了群万金油，样样通样样不精。而你本身也是一个万金油，对不对？

当领导在疲惫深夜想到下属一直以来配合不力，对自己的工作支持太小，就不停的怨天尤人。天哪！企业家有如此之多，为何独累我一个！

真的是他很辛苦吗？

如果我们发现他的下属从来不写状态报告，管理日记，写了也不给他批阅，下属所辖的部门中所使用的表单也很少让老总见到。下属写给领导的报告也是前言不搭后语，光是读懂报告就要费时若干，更何况无准备的会议上，下属们要么唯唯诺诺，要么争吵不休，而领导人也不懂的依靠一些管理工具，这的确是很苦。

在管理工作中，要费尽心想，多制作、设计一些管理工具，比如下属们每日按固定项目和格式记管理日志，交给直属上司批阅，上司必须指出下一步行动方案或做出建议，下属多要用准确的数字，量化的来记载这些项目，上司才会真正做出指导。

很多领导人，只重视战略和管理方法，却使企业失去了效率和活力，凡此各种都是不重视应用各种辅助的表单，强制性程序等管理工具而造成的祸患。

切记，不要忙着去埋怨下属，认真的看一下，想一下，是不是有了管理工具后，他的才能也会真正的发挥出来，而你，也会因为有了管理工具而收放自如，甚至可以重拾旧时的兴趣，做一个真正成功的人。