万科崛起的战略型采购管理模式
看，集团总部负责少数物资的战略采购工作；区域公司具有集团总部赋予的大部分采购业务的实施权力；第三个层级是分公司执行的部分地方性采购业务。三个组织层级的划分对应三个等级的物资类别，即全国工程项目大宗通用类物资；区域工程项目所需物资；地方零星采购。这样一来，不仅能对全国各地的
虽然从集团公司到分公司均有采购职能部门，但权责划分非常清晰，万科集团总部执行集中战略采购的物资品类仅有十几类，其主要管理精力在于推进战略采购、协调内部采购协作、电子信息平台建设维护等方面。集团总部将大部分物资的采购权限下放到区域层面，使其能够充分利用项目所
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石油石化物资采购
多个部门共同把关的：采购管理部根据收集、整理的投标文件，将技术标分发给项目经理部、工程管理部、设计管理部，共同进行评审打分；经济标则发送给成本管理部，由其进行分析。最终将定标意见进行汇总，由采购决策委员会进行最终定标。在这一过程中，商务、技术、经济，三类工作是分开进行的，
目部门编制相应的战略采购计划，时间节点一般控制在2个月左右。在战略采购一系列策略的实施过程中，需争取各工程项目相关方的意见，以确保采购计划得已顺利执行。
之所以说万科的采购标准化有深度，是因为他们的标准化工作没有停留在物资技术标准的统一上，而是将其作
同生成、订单发运细节化管理；在线查看绩效评估成绩，并制定绩效改进计划予以回应；在线查看万科发布的“供应商调查活动”，并及时响应。在“供应商自助主页”，供应商不仅可以及时响应万科的采购业务，而且可以对自身的表现有更直观的了解，从而改善不足，供应商只要一打开电
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PPMP 2014.01
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万科崛起的战略型采购管理模式
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
唐雨辰
石油石化物资采购
Petroleum & Petrochemical Material Procurement2014(1)
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