海尔集团的战略人力资源管理剖析

危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化．有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但仔细分析起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客和员工的事情。有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，所以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。这方面的教训已经很多了。

日本索尼公司董事长盛田昭夫在管理中，注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。他认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司内部创造一种家庭式情感，

黄少勇　李绪彬　华南理工大学工商管理学院即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。目前，许多国内企

业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动，通过开余　明　华南农业大学学生工作处展这些活动，拉近员工之间的距离，使管理者倾听到职工对企业的真诚建议，让员工为企业的发展献计献策。

［摘　要］　海尔集团的战略人力资源管理是非常成功的，对其４．降低人力资源开发成本

进行剖析无疑将对我国企业的人力资源管理具有一定的借鉴和指深刻意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。通过

科学的管理降低人力资源开发成本。如网络招聘、广告宣传形式的改导作用。本文从海尔的三次战略转移出发，分析了其与企业战略变、招聘区域的选择等。采用职业年金计划等激励机制、工作环境、紧密结合的人力资源管理体系，并探讨了海尔的战略人力资源管企业发展战略、内部流动、职务升迁、培训等方式真诚挽留和吸引人

理对我国企业人力资源管理的重要启示。

才。通过提高企业和员工之间的双向诚信度降低人才流失。来降低人

［关键词］　海尔集团　企业战略　人力资源管理

力资源开发成本。

５．建立人力资源职能评估系统海尔集团是全国乃至全球的知名企业。在二十年的时间里，海人力资源开发作用到底在哪里？还要由人力资源职能评估系统来尔集团创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的业考核。通过评估显示人力资源开发部门做了什么？对企业的作用是什绩，使一个创业初期亏损１４７万元的小厂迅速发展成为全球营业额么？通过多年的实践。应该结合企业的特点以及本行业的实际情况采

６００多亿的跨国经营的特大型企业集团，并跃居世界白色家电销量

用外部比照基准法。

和市场占有率第６位。海尔的发展和成功对尚处于转型期的中国企

在评估人力资源开发价值的时候。最直接的方式便是在企业之间

业界来说确实是个奇迹。探求海尔成功的奥秘，一个最基础的因素

进行横向比照．一种途径是在行业内或地区内进行调查；另一种方式

还在于其“以人为本”的现代战略人力资源管理体系。海尔的战略

是在小范围内与相关企业进行细致的调研。在企业横向比照中一些典

人力资源管理是非常成功的，对其进行剖析无疑将对我国企业的人

型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源

力资源管理具有一定的借鉴和指导作用。职能的成本、力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员

一、海尔的三次战略转移工流动率、出勤率等方面。

海尔人认为：“没有思路就没有出路”。正是在这一观念的指导在欧美国家。专业咨询机构会采用另外一些通用标准帮助企业进

行横向比照。如大家熟悉ＩＳ０９００１、ＩＳ０９００２认证系统。有了比照结果，下，海尔一次又一次不失时机地创造了最有利又有远见的发展战

略。企业可根据自己的定位确定发展水平和发展目标和标准，这是指不同

１．名牌战略。从１９８４年到１９９１年，中国家电市场处在卖方市企业在行业中的定位不同．对自身管理职能的要求也不同。有的企业

场阶段。此时，各家电企业都一个劲地抓产量，惟独海尔在苦练“内要求自己符合本行业的普遍规范和标准，而有的企业则可能期望成为

行业中的最佳典范，因此，所定位的标准就因人而异，但一个科学的功”，首先实行“要么不干，要干就争第一”的名牌战略。“质量高比照数据是不可缺少的。于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。正是在

另一个方面。企业也可通过同与人力资源咨询服务供应商所提供这种思路的指引下，海尔以高质量确立了中国家电第一品牌的地服务的价值进行横向比照，来明确自己人力资源部门的经济产出。位，２０００年海尔品牌价值评估达３３０亿元。

当比照数据明显地超出相比照企业的数据范围之外时，需要采用２．多元化战略。从１９９２年到１９９８年，中国家电市场逐步迈入更进一步的调研。总之，外部比照是所有企业在科学的比较程序基础

买方市场。此时，若只依赖一个厂子、一个产品，很难在激烈的竞

上可以采用的理想的比较形式之一。

争中处于有利地位。海尔开始走低成本扩张的路子，通过“吃休克

人力资源管理必须变革，必须从行政功能为主的传统角色转向企

鱼”的方法成功实现了规模的快速扩张，在进一步扩大了白色家电

业经营者的良好的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不

生产规模的同时将产品扩展到以电视为代表的黑色家电和以电脑为

仅仅是公司战略的执行者，更应该成为制定公司战略的积极的主要力

主的米色家电领域。

量。通过他们发现未来发展趋向，提高组织业绩，引导变革。与此同

３．国际化战略。１９９８年开始，海尔在自有品牌家电占国内市场

时，人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业生涯。关注他们的

３０％并已预见我国加入ＷＴＯ在即的时候，瞄准了更为广阔的海外成长和提高。将员工作为组织发展的最可宝贵的资源，通过积极的建

市场，实施国际化发展战略。其规划是三分之一国内市场，三分之议、开掘和激发其内部的潜力。为组织作出更大的贡献。

一国际市场，三分之一海外建厂，充分利用全球市场资源完成由参考文献：

［１］（美）詹姆斯・Ｗ・沃克　吴雯芳译：人力资源战略［Ｍ］．北京，人“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨跃。

海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得民大学出版社２００１

稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，［２］刘卫民：从马斯洛需求论探讨国企留才策略［Ｍ］．商场现代化，了持续、

２００５（１２）在国际市场的美誉度也越来越高。

期

二、与集团战略相契合的战略人力资源管理

海尔人清醒地认识到：企业战略目标的实现从根本上来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择；而在人力资源管理中，只有将企业目标与个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。

１．ＯＥＣ让每个人做自己的“ＣＥＯ”

全面质量管理是２０世纪８０年代海尔名牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念。为了提高员工的质量意识，张瑞敏采用了特殊的质量观念教育，他带领员工亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱。这个事件对员工们内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。

１９８９年开始，海尔正式实施“ＯＥＣ管理法”。“ＯＥＣ管理法”可以概括为：“日事日毕，日清日高”。由ＯＥＣ形成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“ＯＥＣ就是让每个人做自己的ＣＥＯ，它鞭策着我们，使我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特的、科学而严格的管理方法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施，使海尔集团创造了产品质量“零缺陷”，用户使用“零抱怨、零投诉”。

２．挑战满足感、经营自我、挑战自我

为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的战略人力资源管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”市场链机制。

海尔认为：企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。

相应地，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的４种模式完善规范成１３种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

３．国际化的企业，国际化的人

海尔清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。

为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理体制，海尔探索实施了“市场链（ＳＳＴ）”的管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个让每个人充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，在“人人是人才，赛马不相马”的理念的指导下，海尔创造了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”、“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。

为了打造国际化的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以ＳＳＴ流程建立市场链索酬机制及培训工作考核机制。每月

对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励政策来调动培训网络的灵活性和能动性。在新的时期，海尔适时地调整了人力资源战略，有力地保证了国际化战略的顺利实施。

三、海尔战略人力资源管理对我国企业的启示

人力资源战略是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。战略匹配是战略性人力资源管理的核心。企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。外部匹配是指人力资源战略和企业战略完全一致，和企业的发展阶段完全一致，考虑企业的动态性，并完全吻合企业的特点。内部匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。“捆绑”式匹配就是将几个互补的人力资源活动一起开发和执行，从而使它们保持内部一致性，并达到互相加强的目的。

在实践中，要实现外部匹配，具体涉及三个层面的衔接工作：首先是在战略理念上，要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标，确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，要根据组织总体结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括绩效考核体系、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等；最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。从海尔集团的人力资源管理中，我们很清楚地看到，其人力资源管理活动在这三个层面上与公司战略做到很好的融合。

人力资源管理系统的各组成要素不是彼此孤立的部分，而是通过彼此之间的配合与衔接形成一个完整的，具有内在生命力的系统。因此，我们除了要对人力资源管理系统的各组成要素的设计进行研究之外，还必须对各组成要素之间的接口与运行机理进行研究，只有这样，才能充分发挥每个模块的功能，从系统的角度提高人力资源管理的运行效率和效果。从质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬，到“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”、“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系，海尔的人力资源管理系统无不体现了这一点。这就是海尔人力资源管理精神整合管理所追求的战略境界。

由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，我国企业的人力资源管理还存在许多问题，例如，由于经济形势所迫，改革多处于运作层，注重解决眼前的实际问题，而未上升到战略层。我国加入ＷＴＯ以后，国内企业面临着来自各方面的更大挑战。企业管理者们越来越认识到：追求成功，最关键的不在于调整战略或重整企业，而在于改变员工的行为。因此对人力资源管理的重视和行动势在必行，在这方面，海尔的战略人力资源管理为我国家其他企业竖立了典范。

参考文献：

［１］Ｍｉｃｈａｅｌ　Ａ．　Ｓｈｅｐｐｅｃｋ　＆　Ｊａｃｋ　Ｍｉｌｉｔｅｌｌｏ．　ＳｔｒａｔｅｇｉｃＨＲ　Ｃｏｎｆｉｇｕｒａｔｉｏｎｓ　ａｎｄ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．　ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，　２０００，　３９（１）

［２］曹　静：企业战略人力资源管理研究．湖南大学硕士学位论文，２００３年

［３］陈汉军　李　震：解读海尔战略［Ｊ］．北方经贸，２００３年，第８期

［４］许庆瑞　刘景江　周赵丹：２１世纪的战略性人力资源管理［Ｊ］．科学学研究，２００２年，第１期

年４５８期

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