营造和谐氛围创建学习型组织

营造和谐氛围 创建学习型组织

汪聚贵

序言

目前，创建学习型组织之势轰轰烈烈，到处都在创建学习型机关、城市、企业、学校等各种各样的组织(单位)。可是大家对这个理论了解多少?什么是学习？ 当然大家都会说学习谁还能不知道。其实，回答没有那么简单。我们首先得知道这个理论是老外提出的，按我们的说法就是资产阶级管理学家提出的。是在总结了百年来那些成功企业的基础上提出来的。这些资本家企业都是干啥，这大家都知道。但我们也不能不清楚地看到，眼下许多组织对创建建立学习型组织，不清楚、不系统，随意性大。存在着许多误区。所以我认为，建立学习型组织必须走出以下几种误区：

误区一：错将“学习型组织”当作“组织的学习与培训”。其实这是不了解学习型组织的内涵与精髓，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。还有些人简单地认为，只要布置、传达和贯彻上级的学习任务，有组织地学习一些上级的文件、领导的讲话或一些技术方面的知识，发文件成立学习型组织机构，组织一些技能比赛、读书、写文章等活动就是学习型组织了。这样不仅容易使学习型组织创建工作流于形式或停留在表面，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。而另外一个极端就是，很多单位把创建活动等同于日常工作的“翻版”，什么都带上创建学习型组织的帽子或标签，形成“泛化”的态势。组织的学习与培训固然是组建学习型企业的重要内容与成功渠道，但其不代表企业性质的灵魂，只有企业本身由传统制造企业或服务企业转变为以“知识经济为使命”的学习型企业，才有可能实现本质的变化。

误区二：把创建学习型组织当作“另外一项工作”，与企业的经营管理脱节，各级业务领导不参与，而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部门来负责。这样容易导致学习型组织脱离实际，形成“虚化”的态势，不利于促进组织的创新与深层次变革。其实，学习型组织是企业从整体的管理模式的转换。 误区三：把创建活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要

求，没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求，时间一长，将蜕化为形式主义。像“搞运动”一样，简单划分几个阶段，而不是将创建学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。

误区四：学习与工作分家。不少企业在组建学习型的企业时，往往是学习归学习、工作是工作，二者泾渭分明，未能有机结合到一起，实现工作中学习、学习中工作，寓工于学、寓学于工。二者分家，我们所说的以学习改变员工的工作积极性、主动性与创造性无法实现。

误区五：对创建活动急功近利、期望过高，而忽略了持续的努力与渐变的过程。企业作为盈利组织，追求利润无可厚非，企业的各种经营活动也往往据此展开。企业创建学习型组织，就是想通过学习，提高全体员工的素质，提高企业的竞争力，提高企业应对变化的能力，以适应激烈的外部竞争。因而，企业在创建学习型组织的过程中，需要看到成果，需要看到变化，尤其需要那些可量化、易评估的市场业绩来证明。然而，学习型组织的建设是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入的过程，它不仅需要企业及其员工付出持续的努力，做出持续的改变，而且其效果也将是渐变、缓慢、坚固与长久的。许多企业在创建学习型组织之初急功近利、期望过高，对思维层面变革的难度缺乏认识，对学习型组织的真谛与作用缺乏了解，象评价营销方案或实施促销活动一样要求，往往适得其反，失望而归。不仅看不到满意的成果，而且将极大地伤害企业创建学习型组织的意志与信心。

我们中国长期以来形成一种“大”文化现象，如“大跨度”、“大手笔”、“大跃进”。众所皆知，任何一种管理模式的成功实现或企业性质的完全转型，需要一定的磨合时间，少则三至五年，多则十几二十年，甚至有些需要上百年。即使世界顶尖的电子企业摩托罗拉在推行学习型企业之一的六西格玛时，花费的时间不下十年，而为此付出的成本则是数十亿之巨。但在很多地方，我们却发现少数企业打出“一月一小变，一年一大变，两年成功转型”的口号。我时常在想，组建学习型企业旨在建立与健全企业的生存与发展之道，使企业的各个环节与领域实现质的飞跃，而非对外宣传的商业广告，狂轰烂炸一番即可。如果组建学习

型企业只是闹着好玩或一时冲动，倒不如依照现有模式按兵不动，或许经营者还能赚几个小钱安渡晚年。一旦确定组建学习型企业将是“伤筋动骨”、“劳民伤财”的事。企业经营讲究实效，规劝少数企业千万别像大跃进时代放卫星了，伤害的只能是自己。因而，我们强调企业尤其是企业的领导者，对创建学习型组织的目的、意义、作用与成果，要有一个更深刻的认识，创建学习型组织是企业的一个选择。

误区六：神秘化思想。创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得·圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。

因此，总结国内企业在创建学习型组织过程中存在的问题，有助于这种新的管理思想与中国企业的实践相结合，有助于我们的各类组织及专业服务机构更好地开展合作，围绕学习型组织创建这一核心命题，共同思考，共同创造，共同成长，使学习型组织的建设充满活力，富有成就。今天我们主要谈一下如何正确地理解和把握学习型组织和实践中应主要注意的问题。

一、准确理解和把握学习型组织的内涵是创建学习型组织的基础

(一)学习型组织的概念及五项原则

学习型组织是一种新型的组织管理模式。学习型组织理论是由当代著名管理大师彼得·圣吉创立的。他认为：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。学习型组织是“一个能够熟练地创造、获取和转移知识，并能随时修正行为方式

以反映新知识和发展趋势的组织”。

关于学习型组织彼得·圣吉有本书叫《第五项修炼》，我们这里把“五项修炼”称为学习型组织的五项基本原则：

1. 自我超越——实现心灵深处的渴望

自我超越就是学习如何扩展个人能力，创造出我们想要的结果，并且营造一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。自我超越是学习型组织的精神基础。

为了促进组织学习，高层管理者必须允许组织中的每一个人发展自我超越。因此，管理者必须赋予员工权力，允许他们根据自己的想法进行实验、创造和研究。如果管理者不采取措施给予员工发展自我超越的自由，就很难建立一个学习型组织。就是让“人人都有新点子，天天都有新想法”。(但是历来是反对出头，有“枪打出头鸟”、“露头橡子先朽”等说法。)

(因此，在中国是绝对行不通，因为要按照领导的意图办。所以，这里有个前提就是：独立、自主。)

但是，在一个等级森严，人们只能畏畏懦懦，谨小慎微，整天都在着摸领导的爱好，看着领导的眼色行事的环境中人们能超越吗?人们敢超越吗?

2. 改善心智模式——用新眼睛看世界（或换个视角看世界）

所谓心智模式，简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。这种模式是在长期的生活，工作和学习中形成的，是以个人的价值观与世界观为基础的。心智模式影响我们的认知方式，而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。因此，“学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。对于建立学习型组织，这是一项重大的突破”。人的心智模式影响着你看世界、对待事物的态度，有时要能决定你的成功与否。当这个世界变化了，人们就应该改变那些旧的，不同时宜的心智模式。

到现在人们思考问题还总是想着老辈人就是这样做的。面对当代中国的一些发展问题，总是到马克思那里找答案，认为马克思没有那样说过，我们就不能那样做。(我们一定要注意马恩是上上世纪的人)。

因此，世界上最大的限制莫过于自筑樊篱的自我限制，而最大的自我限制又莫过于思维限制。从凝滞的静态与局限思维中“解脱”出来，我们才可能有新的出路，我们的组织、我们的社会才能再造生机。

3. 建立共同愿景——打造生命共同体

因此，学习型组织必须以共同愿景为基础。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是发自内心的意愿。共同愿景不只是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类的群体活动中，很少有像共同愿景能激发起这样强大的力量。共同愿景为学习提供了焦点与能量，并激发组织成员形成不断向前超越的力量。它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导必须愿意同员工交流个人观点，鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而取代员工对改革的抱怨，以及对领导个人愿景的被动服从。

福特公司在20世纪初提出了“使汽车大众化”的愿景，他要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；苹果电脑公司的共同愿景则是“让个人更具力量”；而波音公司在1950年提出的愿景则是“在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代”；沃尔特·迪斯尼公司则提出“让人们快乐”；玫琳觊化妆品公司的共同愿景则是“给女性无限的机会”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。

如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，就难以冲破安于现状、固步自封的状况。愿景建立了一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遇到阻力时，继续沿着正确的路径前进。

这里注意一点，共同愿景不是一定阶段要实现的目标，它是一个组织一直在追求，一直在不断实现，而又永无止境的景象。

4. 团队学习——激发群体智慧

团队是彼此需要他人配合的“创造性个体”的一群人。组织的所有目标都直接或间接地通过团队的努力来达到的。一个真正的团队是由技能互补、相互信任、有共同目的、共同业绩目标、相互负责的人组成的群体。这种团队是建立在一个共同的使命感和共同的价值观，同时在这个前提下，它又是一个承认私有、承认个人，保护并让每个个人能充分展示自我个性特征，实现自我超越的团队。

但是，这里说的团队同我们通常说的集体似乎一样，但有本质不同。我们说的集体是一个消灭自我的集体，这种集体泯灭个性，让一个嘴吧说话，一个脑袋想问题，一个与个人、个性、私有绝对对立的集体。 (比如合作经济问题)。(一说起马克思主义哲学、说起唯物辩证法，我们都能说的头头是道，其码能背上几条，可是有多少人能真正辩证地认识这些问题) 。市场经济比较发达的国家最讲个人的独立自主，但人们在实践活动中，也最强调在尊重个人独立自主的基础上，注重人与人之间的互助合作，注重发挥团队的作用。这些理论就是在他们实践基础上的总结。战后西方发达国家的辉煌成就正是建立在这种实践的基础上。

追求个人利益，追求利益的最大化，是社会人和社会组织的本能的要求。因此，我们总是想着通过强制的手段来“理所当然”地要求某个个体为了团队的利益而牺牲或者说放弃个体的利益。如果这样做了，我相信结果只有一个：走进团队合作的困境！所以，要特别注意，不要过分的去批评或指责以至于歧视个体对自己利益最大化的追求(当然是正当的利益追求)。其实，我们想一下，大家不都是有这样的倾向吗?！

所以，这个团队是一个一个独具个性特征的一群人，决不是已经磨掉棱角、面目呆板、畏畏懦懦、点头哈腰、谨小慎微的一群人。(我们总认为一个年青人不成熟，通过培养，把他的棱角磨掉，使他变得畏畏懦懦、点头哈腰、谨小慎微的时候，我们认为他成熟了，可以入党，可以提干)。

阿里巴巴(中国)公司自1999年成立后取得了快速的发展，公司创始人、首席执行官马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”，是50年以来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家，是英国首相布莱尔访华时点名要见的8位中国著名企业家之一。马云欣赏的人才是怎样呢? 当我们打开阿里巴巴(中国)的

网站，它的招聘栏目是用一首诗歌非常诗意地表达他们对人才的要求： “我们是一群普通人 ∕ 心中充满对非凡成就的渴望 ∕ 我们钦佩出色的精英 ∕ 但我们更敬重那支 ∕ 争吵不休却坚韧不拔的唐僧师徒团队 ∕ 你觉得自己不够完美吗? ∕ 你心中充满对激情事业的渴望吗? ∕ 请加入我们平凡人做非凡事！”

马云说，有团队精神和认可企业价值观的人才是阿里巴巴最喜爱的人才。因为，一个团队如果有共同的价值观，那么他的力量将是无穷的，能够经受住任何考验和挫折。他用他最欣赏的唐僧取经故事做比喻：“四个人虽然有矛盾有争吵，各有缺点，但在取经这个共同的价值观和使命感感召下努力做事、百折不挠便取得了成功。例如，唐僧虽然很平庸但目标明确，信念坚定；猪八戒虽然懒散贪吃但是有乐观主义精神，能够服从大局，大节不失；孙悟空虽然桀骜不驯但是能力卓异；沙僧虽然能力一般但是工作踏实极具忍耐精神。有共同认可的使命感和价值观的团队，便是无往不胜的团队。”他说，很多人喜欢桃园结义的故事，其实刘关张在一起是出于哥们义气、江湖豪情，作为一个团队的力量反而不如唐僧师徒，因为他们没有共同的价值观。

因此，这种团队是建立在个人充分独立自主、自由和民主基础上的团队，而作为一个团队，它既有一个共同的使命感和共同的价值观，同时在这个前提下，它又是一个保护并让每个个人能充分展示自我个性特征，实现自我超越的团队。所以，这个团队是一个一个独具个性特征的一群人。

5. 系统思考——见树木又见森林

系统思考是看见整体的一项修炼，是五项修炼的核心和基础。其意义在于心灵的转换：从看部分转为看整体；从把人们（你的职工）看作无助的反应者（磨道里的驴——听喝）转为把他们看作改变现实的参与者；从对现状只作反应转为创造未来。要求人们树立全局的观念，形成整体动态搭配的能力和思维模式，运用系统的观念看待组织的发展，将问题置于系统中思考，从动态发展的各种要素中寻求新的动态平衡。

我们知道，眼睛是眼睛，鼻子是鼻子，个别看起来都很美，但是位置如果搭配得不好，脸就不美了；部分的集合并不等于整体，属于整体的是相互间的搭配。

圣吉认为学习型组织是一种“创造性组织”，也就是组织的结构与工作环境的设计能使组织成员的创造性潜能得到发挥。它不仅能使组织成员的创造性潜能得到发挥，更要将组织的整体动态搭配的能力提升；员工不只是工作得有绩效，而且工作得有意义；成员们互相信任，学习，有默契，有共同愿景；以开放的心灵不断地成长，使人格更趋成熟；不仅对市场变动快速地适应，而且能不断地增进其创造性的能量。

试想，水质是突然恶化的吗? 交通是突然拥塞的吗? 健康是突然变坏的吗? 婚姻是一下子变槽的吗? 孩子是瞬间消沉的吗? 治安是几天才混乱的吗? 国家是猛然间变弱的吗? 企业是突然破产的吗? 当然不是，圣吉认为，对我们威胁最大的，偏偏是这种渐变的过程，可惜由于我们总是舍本逐末，就事论事，局限思考，结果会出现愈治愈乱，愈管愈槽。

长期以来，我们一边学习马克思主义的辩证法，一边分析认识搞绝对化，从五十年代以来，这些问题可以说比比皆是。我们总是不从本质上看问题，不从事物发展的全过程看问题。缺乏系统的思考。

(二) 学习型组织是创新型组织

从上面我们的分析中，认识到学习型组织的“学习”不同于我们日常用语中的学习。在日常用语中，学习的基本含义是吸收知识，获得知识。日常用语中的“学习”含义比较肤浅，所以这和“学习型组织”的“学习”还有一定的距离。

这里强调的“学习”，已不仅仅是对一般知识的接受，而是创造、创新，是自我超越，是自我价值的实现。可以说，学习型组织就是创造、创新型组织，不断突破“自我”、超越“自我”的组织。

针对人们对学习型组织的迷惑，彼得 圣吉进一步对学习型组织的本质特征作了说明，他说用两个字概括叫“创造”，用四个字概括叫“持续创造”。并认为凡是员工进步，企业成长的企业都应该是学习型组织，不管它是否提出过要创建学习型组织，还是用什么方法和理论来创建。很明显，这是把创新和成长作为判断学习型组织的主要尺度。据此，我们可以认为学习型组织的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新、企业成长和员工成长。因为在知识经济时代，

知识成为最重要的生产要素，是价值、财富形成的主要来源。企业的创新能力在很大程度上取决于自身的知识创新能力；取决于能够进行创造性劳动的高素质管理者和员工队伍的质量与数量；取决于管理者、员工学习力、创新力的提升和全面发展。这种成长是一个发展的过程。一个组织取得的业绩、成就，对社会的贡献是创新与成长的自然结果。因此，以这种理念为指导，来创建学习型组织，才能使创建之路健康发展。

创造的神奇力量令人叹为观止，而它并非人们想象的那么高深莫测。创造的本质是用“新鲜的眼光看待熟悉的事物”，别人没有认识到，而你认识到了。从苏联解体，到“一国两制”，从“农村包围城市”，到“包产到户”，从司马光砸缸，到味精瓶上多开几个孔，从洗地瓜、洗土豆的洗衣机，到大型超市、连锁经营，上至治国安邦之策，中至企业管理之道，下至生活小创意，无不是破坏与创造的产物。

当年与司马光一起玩耍的小伙伴，当伙伴落到缸里时，想到的是“让人离开水”，去找梯子，喊大人；而司马光思维与众不同，他想到的是“让水离开缸”，搬起石头砸破缸，水流尽了，人就得救了。他运用的是“异类思维”，即创造性思维。

“好！”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张5万元支票给那年轻经理。那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏开口扩大1mm。总裁马上下令更换新的包装。试想，每天早上，每个消费者多用1mm的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了32%。

这个故事给我们启示是：一个小小的改变，往往会收到意料不到的效果。当我们面对新知识、新事物或新创意时，千万别将脑袋密封，置之于后，应该“将脑袋打开1mm”，接受新知识、新事物。也许一个新的创见，能让我们从中获得不少启示，从而改进业绩，改善生活。

索尼公司把耳机与一架收音机组合起来，发明了随声听；高压炸熟的鸡和一种特殊的调料结合成人们爱吃的肯德鸡；迪斯尼把米老鼠与旅游结合起来，创造

了迪斯尼乐园；伯罗用一粒小球替代了钢笔尖，于是圆珠笔就诞生了。创造看起来很神秘，其实很简单：先把旧的破坏掉。

永远保持一颗年轻的心态，是创造的心理“起跑点”。

“不断改进”是日本企业管理中最重要的理念——日本人竞争成功的关键。“不断改进”意味着每一个人的连续不断的改进：从最高决策层、管理层到工人。

丰田汽车公司董事长丰田英二说：“日本工人的特征之一就是既动手又动脑。我们的工人每年提供150万条建议，它们的95%被投入实际的使用”。在尼桑汽车公司“任何一条能节省超过0.6秒钟——如一个工人伸一下手或走半步的时间——的建议都被管理层认真的考虑”。

当“不断改进”，亦即创造成为一种思维和习惯时，愚笨的人就会变为聪敏无比；当一个企业中每一位员工的创造力得以竞相迸发之时，学习型组织即将形成。

英特尔是一家全球闻名的公司，其总裁葛洛夫说过一句话：唯具有忧患意识，才能永远长存。葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一般人更为强烈，但这并不能完全解释英特尔的创新和学习激情，真实的原因应当是：面对十倍速变化的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变化有着天然的敏感和警觉，对于他们来说，创新和学习已经成为一种文化，永久地溶化于每一位员工的血液之中。

学习型组织理念的导入对于组织来说，最重要的是在于培养一种开放式企业文化和面对竞争不断创新进取的企业精神。这种开放式的文化就是一种体现不断吸收、创新、成长和发展的文化。

关于党的学习是什么---------毛泽东同志在延安时有过一段精辟的论述。他说，马列主义传入中国后，在中国成立共产党是新事物，中国的新民主主义革命是新事业，没有现成的书可读，没有现成的办法可用。毛泽东同志从自学和革命的经验教训中感悟到：读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习；特别是领导干部，不学习就不能领导工作；革命战争不是先学好了再干，而是干起来再学习，干就是学习。这些话从深层次揭示了学习的本质特征：学习，既是意识活动，更是实践活动。实践出真知，真知推实践；学习工作化，工作学习化。只

有在“使用”、“工作”的实践中学习，才能获得真知灼见，智慧和能力才能互动。(我们提出建立学习型机关，怎样的机关才是学习型机关? 这要首先明确我们这个组织是干什么的? 我们怎样才能干好这个工作，„„)。(我们是人民的政府啊！怎样面对人民，服务于人民? )

(三) 学习型组织是人性化管理的组织

人性化管理，是说这种组织是通过人性化的方法来管理组织的活动。

人性化管理就是要突破以往的以权压人的单一管理方式，要人从强制的执行变成自觉的遵守。在权力强制执行中，由于上下级缺乏及时有效沟通，难免有些工人会产生抵触情绪，如不及时沟通缓解，很可能会产生重大安全隐患。在沟通具体环节上，管理的人性化主要体现在

无论任何企业，人才是关键，也是企业最宝贵的资本，并具有增值性。任何人都看重自己所在企业的位置和自我价值的实现。人性化管理就是以人为本，理解人，关心人，信任人，重用人。就能够吸纳人、培养人、留住人。“千金易得、一将难求”。人是公司最大的资源宝库，要把这座宝藏开发出来，就得给予员工发展的空间和展示自我的舞台。

第一，管理的人性化，是工作中充分的授权与有效的分权。

惟有授权与分权，才能真正实现对员工的尊重和信任，才能保持组织的活力。但是并不意味着管理者什么都不做，相反，我们提倡管理的“深潜”。即对某些工作，管理者要一管到底。这样做才能充分了解你所有的员工。且管理者亲自抓的往往是亟待解决、驱动未来的工作，同时，过程中对细节的关注，处理角度的系统性、全面性，结果的及时有效，都可为下属树立榜样。而这正是一种培训方式。有效授权，“让人做事”。前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：‘不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。’我发现，帮助我的下属成功，

便是帮助整个公司成功，当然，这也是我自己个人的最大成就。”这番话让我深刻体会到，一个公司的管理不再只是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。

“让人做事”必须先有效授权 。建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从

第二，管理的人性化，是提倡以“职责无边界”的心态展开工作。

第三，管理的人性化，就是允许组织中存在不同声音，张扬个性，倡导创新。 第四，管理的人性化，就是组织对员工最贴心的引导和培育。

由上述因素相互影响和作用才能创造一种正气和正义的精神氛围，达到一种承担责任、彼此尊重的心理契约，才能将知识、技能整合，铸造企业的核心竞争力。

但是，由于历史和企业成熟度原因，现在我国多数企业尚处于“人治化”阶段。在这些企业中，要么根本就没有系统的管理制度，要么有也只是行同虚设，“老板意志”就是企业的“最高准则”。员工只是“会说话”的机器，一切行动唯“老板”是瞻。

同时，还要强调的是在管理中倡导“人性化”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。美国微软、日本索尼是如此，麦当劳、可口可乐也是如此。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。其中，该集团制定的“十不准”，可谓是“几近苛刻”。

因此，当前对大多数管理者来讲，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学的管理制度。

那么，怎样进行人性化管理？我想通过以下四个方面来说明。

① 人性化不等于纵容借口

② 人性化不等于人情化

例：新兵小张入伍一年多了，一直没回过家，这次听说家乡遭水灾，心里特别急，特想回家看看。可假一直没批下来，晚上想父母想得睡不着。这天，因为思乡心切，心不在焉，加之晚上没睡好，神情恍惚之下，军装的肩章脱落竟混然不知。结果被连长一顿训斥，并罚跑一万米加扫大院一个月。小张极力解释，并立即补好了肩章，但无济于事。想家不能回的郁闷和这次的委屈，小张一骨脑儿发在连长头上，他在打给连部的水里撒了一大把泻药„„就在小张觉得出气的时候，父母来了信，说家里一切都好，感谢连队领导的亲自探望，捎带的钱也已收到，要小张安心当兵，刻苦训练，不辜负连队领导的关爱。看完信后的小张，满面泪水„„第二天，小张主动上连部交了检查承认错误，并自愿扫大院三个月„„最后，小张以优异的成绩被军校录取，成了一名职业军人。

③ 人性化等于多注重精神奖励

④ 人性化等于多激励员工、多关怀员工

我们的管理者手中都有相应惩罚权，要记过，要处罚，要冷冻还不容易？问

题是你有没有想过要激励员工？在摩托罗拉公司，有一次我们去参观他们的呼叫中心由他们的主管带着，他是一个老美，走进去的时候看到一个中国员工在那里喝水，男的，他走到旁边说，GOODBOY。那个男的笑了笑。一个女的在那里刚接完电话，他又过去说NICEGIRL！那个女的也笑一笑，我们就这么一路走过。其实那个老美，职务级别比那两个员工高5级，请问他为什么这样讲？这个叫做激励。让员工感到一种肯定，从而更努力地工作。后来我发现，外国人非常注意这一点。而我们当主管的，却很吝啬这些赞扬的词。不信，我们可以找一些领导或者管理者请问一个问题：你们每天花几分钟，去看看你的员工，与他们交流？你每天花几分钟，去业务大厅里面走一圈？你下属送上来的报告，你有没有先称赞再修改？当员工给你一个提议，你有没有先鼓励，然后指出他的缺点？我们的主管老是一动就训，一动就骂，一动就唬！这个其实就是缺少激励的。多鼓励、激励员工，这也是人性化管理的一大原则。上述例子就是一种激励！一种人性面上的激励。几乎所有的日本企业都有这样的习惯，下属家里面如果有丧事，主管去的时候不光是要鞠躬，而且要跟他们的家属站在一起，对外人行礼，表示我们是一家人。一个朴实无华的举动，却让员工实实在在感觉到企业的关心，从而激起员工为企业奋斗的斗志，这样的人性化管理方式，值得我们每个管理者学习！

比如：三菱电梯(中国)的一个销售经理，他父亲去世了。三菱电梯的中国区老总，一个日本人，正在上海开会，得到消息，就带着一帮经理去看他，鞠躬安慰了两句。本来总经理带着一帮经理来给他父亲鞠躬，他已经很感激了。但接下来的事，更让他感动。中国区的老总，那个日本人，居然带着两个副总，另两个日本人，和他站在一起，开始对前来吊唁的客人鞠躬。这个销售经理后来给朋友们说：“我没有想到，总经理是这样的，所以我这辈子大概要死在三菱了！

再比如：一个泰国人，他曾在一家跨国公司的中国区工作，他曾经负责公司在中国的业务拓展，一次公司收购了一个内地的企业，当时企业已经倒闭，政府非常感激他所在公司的行为，因为解决了近千人的工作问题。收购后公司派他和一个财务人员去做管理，对于公司员工的懒散他们早已耳闻。但他怎么也不明白为什么员工不愿意工作，等他到现场看后，他感到很镇静。他简单列举了两个例子，一个是公司的厕所，他说是那种很原始的、让人难以接受的状况，其次是员工非常辛苦，但是却没有一个洗澡的地方，每天员工拖着疲惫的身体回去，他了

解到当时很少有员工回家能洗淋浴。他很严肃的跟我说：那简直不是人呆的地方，当然大家不愿意工作。

而他所说的几件事情，似乎并不起眼，但却给这个企业带了了新的生机。他首先组织全体员工开会，会上他一再强调的是他们的目的是要使员工生活的更好，没有喊什么口，也没有说什么企业的光荣历史，他说那个会很简单，但很实在。大概在开始重新生产后，他同时着手做两件事情，一是在企业里建了一个免费的澡堂，这样每个员工下班后可以洗完澡回家，减少了疲惫的感觉；其次他改建了企业原来的厕所，条件大大改善。按照他说的结果是，企业后来效益非常好，完全改变了收购之前的面貌，员工的积极性相当高。后来在当地又收购了其他的企业，他用类似的方法使企业告别了亏损。

后来当地政府积极邀请他给企业家培训，他虽然离开那个地方，当地领导依然经常希望他回去，他说：“我其实只想说一句话，就是任何时候都要把你的员工当人看！”

这句话对于我们来说很值得回味，高高在上的领导太多了！有些领导不仅不把员工当人看，有时候甚至都不把自己当人看。难道没有那么一些企业的领导，为了个人的目的，卑躬屈膝，甚至舍弃个人尊严！他们根本没有把企业盈利当回事，更没有想到员工是什么！正面的来理解这句话，我想，领导人对员工的关怀始终是一个重要的工作，我给做领导的建议就是，除了完成你的其他职责外，你每天至少选择关怀一个员工，不管你是董事长、总经理，还是部门经理，基层主管，你要把员工当人看！当然，更重要的是，领导应该时时刻刻铭记这句话。在畅销书《首先，打破一切常规》中作者提出衡量一个工作场所优势的最简单和最精确的方法，即十二个问题，其中之一是“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”更进一步看，经常被强调的以人为本、员工满意、以及平衡记分卡逻辑的根本都是对这句话的有力佐证。

对员工的终极关怀，应该是领导者角色的根本！

但是，人性化管理也必须有“度”，它不等于自由管理、宽松管理，应是严格管理前提下的人性化，是制度约束下的人性化，而不是无原则的老好人，甚至丢弃管理原则。如果一味地去追求人性化，而忽视了制度的存在，那企业的管理就如同一盘散沙，也就不可能有什么效益可言了。所以，在制度与人性化之间，制度应是第一位的。在一个缺少管理基本原则，管理制度漏洞百出的大前提下，是难以保证人性化管理正常实施的。只有将人性化管理融入到企业管理制度中去，实行制度下的“柔情管理”，才能更好地激发员工们的潜在动力，更好地增强团队的凝聚力，才能形成一个团结、向上、奋进的群体。

古人云“人之力发自于心，心旺则事盛”。现在越来越多的企业倾向于人性化管理，原来搞军事化或准军事化的客服中心也在悄悄改变某种做法，以适应员工的需求。人性化管理是以人为本，以员工为中心的管理模式。如何体现以人为本？就是要尊重员工，要与员工沟通、交流，要激励员工，要从根本上缓解员工压力，这与要留住人才、培养人才是一致的。人性化管理是多方面、长期的，是从上至下的一致体现，这绝不是某个部门的工作，不是领导的口号，不是一时的冲动。既要从员工的工资待遇上体现，又要从员工的生活设施，休息场所上体现；既要从大处着眼，也要从具体细节入手。要知道管理者每个动作、每个眼神、每个微笑都对待员工的工作、生活、学习造成影响。你以人（员工）为本了，他才能以单位为家，以你为尊，这就是所谓人心换人心。

二、积极营造民主、宽容、和谐的氛围是创建学习型组织的必要条件

从上面对学习型组织的理解看，学习型组织有一个非常好的环境条件，就是民主、宽容、和谐的氛围。通常我们说要充分调动人的积极性，激发人的聪明才智，激发人的潜能，但是，人的积极性、聪明才智、潜能是在员工心情愉快、精神振奋的状态下才能发挥出来，而这种状态产生于民主的、宽容的、自由的、和谐的氛围之中。

营造和谐工作环境。

创造员工发展机会。

人是有感情的动物，制度可以约束他，却未必能管住他。所以管理者还须用心去营造一种和谐的企业氛围，培养出家庭式的亲密感情。北京大学企业管理系主任梁钧平说：“企业的凝聚力、归属感，和给予员工的自我实现的机会，都是一种内在报酬。员工获得内在报酬后，会培养出一种自我激励的动力，使其在各方面与企业融为一体。”

团队就像一个装满了水果的水果杯。作为容器的这个水果杯代表的可以是我们的公司，也可以是我们的团队、我们的家庭，或者是一份新展开的合作关系。不论它代表的是什么，作为其中的一个成员，每一个人都有责任去维护和建设它，去吸引更多更好的水果加入这个杯子。

假如这个水果杯象征着我们的团队，里面所盛的水果就代表团队的全体成员。杯子与水果两者之间是彼此依存的关系，它们互相证明了对方存在的意义和价值：水果杯为水果提供了聚集在一起的环境，使它们不至散落各处；而水果填满了这个空的容器，使之成为一个真正的水果杯，实现了自己的价值。

团队有选择成员的权利，就像水果杯不会容纳所有的水果，只有经过挑选的才能置身其中。同时，团队成员也有选择的权利，当他们选择进入这个“水果杯”的时候，就表示他们选择了接受杯子里面的环境和它的规则、制度，同时接受杯中的其它水果。而为自己的团队成员提供一个什么样的“水果杯”是每一个团队的领导人的关键职责。

一个是硬件的环境，一个是软件的环境，一个是规则和制度。所谓硬件环境的建设，是指不论是一个公司的董事长还是一个家的家长，都应该尽最大的努力，让这个杯子成为一个最安全、稳固、舒适的地方，也就是让我们的公司或家成为一个每个人都能从中找到安全感、获得支持和依靠的所在；软件环境指我们的家或公司的氛围，应该是温暖的、热情的、快乐的„„很多人在六星级的大楼中上班，却并不感到舒适，就是因为其中冷冰冰的气氛。

当然，仅有良好的硬件环境和氛围的营造还不够，更要注意到必须有一套完整的游戏规则，要有完整的一套制度和政策，它们将形成团队的向心力和凝聚力，使团队成员集合在一起，共同创造出最大的效益。每个团队的成员在选择加入这个团队后，都要遵守这些规则、制度和政策，在任何时候都不应违规，无论

是对人还是对己。有的时候我们担心伤害对方，因此不按规则去要求其它人，这种出于善意的行为却可能造成不良的后果。因为在一个团队中，所有的成员都是紧密联系、息息相关的，如果出现违反规则的行为，受到影响的不仅是某一个人，而是整个团队。遵守规则是维护群体的利益，也是维护每个成员的利益。

在维护群体利益的前提下，同样不可忽视每个成员的感受。团队中的成员就像杯中的水果，每一个都有自己独有的价值，都应该得到同样的重视和尊重。团队成员相互之间的相处则应该在维护团体原则的前提下，尽可能营造和谐融洽的气氛。许多时候，人们之间的不合或分歧的产生只是出于某种误会，就像榴莲的刺会无意地刺到香蕉一样，我们的言语和行为可能无心之中会伤害到别人。所以，团队中不但要有良好的沟通，每个成员都应该对自己的言行采取谨慎的态度，时时关注同伴的感受，避免使对方受到伤害，这样才能使团队保持紧密的团结，更加高效地合作。

近年来，不仅高级雇员集体跳槽的事件发生的越来越频繁，而且跳槽的雇员的职位也越来越高，有些人本身就已属于原来所服务的雇主的核心决策层人员。由此所引发的一系列事实已经引起了众多有识之士的广泛关注。

但是，一个值得注意的现象是，社会舆论传播这些信息的同时，在很大程度上把高级雇员集体跳槽的原因归结为这些跳槽雇员与原所在公司的核心领导的个人关系方面。万明坚与TCL的舆论对垒以及周险峰团队与方正等，媒体几乎是有意无意地发出了一致的声音。

“不管是周险峰的团队集体奔向海信，还是万明坚的团队聚向长虹，拟或是欧莱雅的高级经理层集体跳槽丁家宜，应该说都无可非议。”

金山软件公司CEO雷军认为：如果微软适宜于李开复的发展；如果TCL适宜于万明坚的理想的实现；如果方正适宜于周险峰的生存或者施展才能；如果前述

跳槽的员工都有成就感、优越感、荣誉感以及足以发挥他们才智的空间，谁都不会轻易跳槽。

雷军在接受采访时告诉本报记者：作为这些雇员的衣食父母，雇主，特别是雇主的核心决策者应该分析究竟是员工出了问题还是公司本身就存在问题。不能把所有的责任都推到这些跳槽的雇员身上，因为在法律框架内，他们都是相对自由的。

“一个雇主连他的雇员都留不住，这一事实就已证明雇主本身已出了问题。”雷军说：“而高级雇员的集体跳槽更证明你的管理出了大问题，决策水平打了很大的折扣。”

“最为关键的是，我们必须了解雇员们需要什么？怎样合理地满足他们的要求？以及如何使他们长期留下来并安心地工作着。”

南大商学院的一位教授在谈到上述问题时同时指出：这些问题的出现，归根结底是企业文化的先进性也即企业的管理文明问题。

“一个让员工缺乏成就感、归宿感、优越感，特别是荣誉感的企业或者雇主，根本谈不上管理文明，也就不可能留得住员工！”比亚迪懂事局主席王传福告诉本报：一个让员工感觉没有发展潜力的企业，首先就动摇了这个团队的核心凝聚力和让他们安心工作的基本条件。

“不管他们跳槽前、跳槽时、跳槽后对原来的雇主抱什么样的心态，这一点并不重要。重要的是雇主必须站在雇员的位置上时时换位思考，彻底改变传统的思维模式，以应对越来越趋于成熟的人才市场的流转机制。”

说明白了，创造让雇员发展更为宽松和谐的人性化环境，才是留住雇员的最根本的方法。

营造一个互相尊重的环境，这是充分发挥人本主义理论作用的必要条件。也就是说，人的发展，自始至终都是在群体的影响下进行的。群体作为社会心理的主体，具有社会促进效应、凝聚性、模仿和暗示性、人际关系、心理氛围、合作

与竞争、个人在群体中的身份和地位对他的影响等作用。它对人行为的影响是以共识和情感为基础的，在这个基础上营造一个平等、团结、尊重的组织氛围，这对于组织中的每个成员，将具有极大的感召力。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现职工的价值，尽可能创造一个舒畅的工作环境。

2005年2月，在中央举办的省部级主要领导干部提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班上，胡锦涛同志明确提出，我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。

民主法治，就是社会主义民主得到充分发扬，依法治国基本方略得到切实落实，各方面积极因素得到广泛调动；

公平正义，就是社会各方面的利益关系得到妥善协调，人民内部矛盾和其他社会矛盾得到正确处理，社会公平和正义得到切实维护和实现；诚信友爱，就是全社会互帮互助、诚实守信，全体人民平等友爱、融洽相处；

充满活力，就是能够使一切有利于社会进步的创造愿望得到尊重，创造活动得到支持，创造才能得到发挥，创造成果得到肯定；

安定有序，就是社会组织机制健全，社会管理完善，社会秩序良好，人民群众安居乐业，社会保持安定团结；

人与自然和谐相处，就是生产发展，生活富裕，生态良好。

这六条基本特征，内容十分丰富，既为我们描绘了社会主义和谐社会的美好蓝图，又给我们提出了构建社会主义和谐社会的具体要求，共同揭示了社会主义和谐社会的本质内涵。

构建社会主义和谐社会的理论，把中国特色社会主义事业的总体布局，更明确地由社会主义经济建设、政治建设、文化建设三位一体，发展为社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设四位一体。这一理论拓展了中国特色社会主义的理论体系，使其更加充实、更加完善。

理论的生命力在于与实践的有效结合。构建社会主义和谐社会的时代主旋律正在神州大地回响，实现中华民族伟大复兴、力促社会和谐稳定已经成为亿万华夏儿女的生动实践。

三、转变领导者的角色是创建学习型组织的关键

与其说领导者是一个职位，倒不如说它是一种角色，一种带有多面性的综合角色。也就是说，在不同的场合、不同的环境、不同的任务中，领导者将分别扮演不同的角色。学习型组织成功与否，领导人的角色定位十分重要。在传统组织

,控制者。领导人的工作是规划，做出关键的决策，并创造控制机制，使上层管理决策转换成整个组织的和谐行动。但这种“计划、组织和控制”三位一体的管理模式已经越来越难以适应新的变化了。这种传统的领导观，来自一个不言而喻的假定，即下属人员缺乏个人愿景，认为他自己没有能力改变所处的环境，只有少数强有力的领导者才有能力补救这些缺陷。

圣吉认为，在学习型组织中，领导人所专注的工作变化了：领导者不再是“船长”、“舵手”、“领航员”、“组织者”等角色了，而是设计师、教师和仆人。

1、领导者是设计者。学习型组织的领导者首先应该是一名设计者。因为当组织的设计不良时，任何人来当领导人，都将徒劳无功。如果一个单位就像一艘航行于大海的远洋轮船，这艘船的领导者是船长、领航员或者舵手，这是传统的领导职责。但我们忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。如果本身的结构设计不合理，再英明的管理者也将徒劳无功。在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题。设计是一项整合的工作，领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体功能，从而让组织动起来。因此，领导者的设计工作不只是设计组织的结构、政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。

现代的组织，它的结构、环境、资源、运作方式都不同于传统的组织。领导者必须“适应”，甚至“塑造”这些因素，把它们组合成一个系统，以利于组织在激烈的市场竞争中获得生存与发展。领导者要敢于和善于重新定义组织，重构

团队与网络，重新制订新办法来挑选、培训员工，制订新的奖惩制度；要带领大家一道制订新政策、战略与原则；要有远见，并提供价值观、目标以及战略指导，以引导和管理组织。

2、领导者是仆人。领导者还必须扮演仆人这个角色。也是我们长期倡导的人民公仆的内涵。这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为被领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。领导者是组织中核心与精神之所在，领导者的仆人心态蕴涵一种舍我其谁的使命感，就是这种使命感，使他们毅然采取行动并带领大家实现组织的目标。

3、领导者是教师。好的领导者还应该是一名好的教师。让员工明确地知道哪些行为是公司积极倡导和鼓励的，帮助员工把握正确的方向，掌握必备的能力和技巧，这都是领导者的重要职责。老师的功能及要务，就如韩愈的《师说》：“师者，传道，授业，解惑也。

核心价值观，组织内的行为准则，透过宣扬让同仁能认同，进而形成一组共有的核心价值，例如迪士尼所谓让快乐带到全世界，每份工作即是舞台。领导者要有

在授业或工作指教导时要具备多元的教学手法，善用各种不同的教学手法如演讲，会谈，说故事，个案研讨，角色扮演等，来提升同仁的专业技能及管理能力。运

领导者除了要为组织找到共同愿景，来指导企业的发展；更要藉由分享与指导让企业内的每一个人都有清楚的个人工作目标及认知在企业工作的意义。让他在企业内可以获得自我的实现。让每个人在生涯的路上有清楚的方向，即便在困惑的时候，也有抉择的准则。

在实际工作中，优秀的领导者总是身体力行，为员工做出良好的表率；同时，他们还毫无保留地向下属和员工传授思想、方法和技巧。领导者有培养下级的责任，许多公司都将这点作为考核领导者工作业绩的一项重要内容。如果培养不出

好的下级，就不能被认为是称职的领导者，也不能获得进一步的晋升。作为一个团队的领导者，你千万不要忘记，你的下属70%的教育应来自于你的努力。

任何一级的领导都应当为其下级主管人员和员工制订出详细的培训计划，并保证这一计划在各组织层次、各部门中获得贯彻执行；应当鼓励部属和员工积极参加培训，并为他们参加培训创造各种有利条件，提供物质上、经济上和时间上的保证；应当为他们从公司内外选取一些有经验的专家来担任培训讲师，必要的时候领导者应当亲自担任培训师。作为中国惠普的总裁，孙振耀每年都要亲自为惠普商学院的学员授课。许多公司的员工都告诉我，他们在工作中最大的“幸福”莫过于有一位德才兼备、谆谆教诲的好上司。

另外，领导者还应该是“啦啦队长”

好的领导者都是优秀的啦啦队长，他们不仅为自己的团队搭建足够大的平台，而且亲自在台下担任啦啦队长。他们清楚地知道应该在何时鼓掌，何时摇旗呐喊，何时掀起人浪，何时燃放鞭炮，何时抛掷矿泉水瓶。

欧特克（Autodesk）是全球著名的数字化设计软件开发商，在全球160个国家和地区都有业务开展。为了突出中国市场业务在其全球布局中的战略地位，为了让全公司的中高层领导者和管理者都能意识到这一点，并为中国市场业务的开展提供便利，欧特克董事会主席兼CEO卡罗·巴茨（CarolBartz）女士不仅为中国管理团队搭建了一个足够大的场子，而且亲自充当他们的啦啦队长。

卡罗·巴茨宣布成立了“中国特别事务委员会”，专门负责处理中国公司的大小事情。该委员会由卡罗·巴茨担任主席，成员还包括公司COO、负责营销的全球副总裁、亚太区副总裁及中国区总经理，每季度开一次会议，讨论中国业务的开展情况。

在欧特克公司美国总部，每个人都会随身挂着一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中包括“要在中国取得成功”。欧特克公司还设立了一个“中国日”，在这一天里，总部大楼里面全部是中国的装饰，大厅中还出人意料地屹立着一个

两层楼高的中国佛，所有人都吃中国餐。然后，从CEO开始一直往下的80人都将聆听中国公司总经理讲述发生在中国的事情。

卡罗·巴茨啦啦队长这个职务做得相当出色，现在公司上下都十分清楚地知道中国市场业务的重要性，都积极为中国公司的业务开展提供各种帮助和支持。在大中华区总裁高群耀博士的直接领导下，截止至2005年第三季度，欧特克中国市场业务已连续8个季度以远高于该公司全球增长率的速度强劲增长，并接连打破公司的历史辉煌纪录。

韦尔奇的经典名言：管得少就是管得好。

杰克•韦尔奇(美国通用电气GE的前总裁)有一句经典名言：管得少就是管得好。何以理解? 我想，“管头管脚”可能就是“管得少”的生动妙解吧。

作为总经理，他认为管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。 习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、伶从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会传开弱智病。

管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。

①“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题：

管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明确的方向。

通用电气公司用6年时间来选一位CEO,可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。

②“管脚”，有三点：

美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。

教练是不能上场的，只能在场下作指导。企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着上场。可是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题，管理者往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。

工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则以努力回报公司，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。

通过以上的学习和理解，我想在创建学习型组织的过程中，要首先对学习型组织这一现代管理模式有一个准确、清晰的理解和认识。在此基础上：

第一，要转换领导者的角色。第二，营造民主、宽容、和谐的氛围。第三，

实行人性化的管理，（即严格管理前提下的人性化，是制度约束下的人性化）。