3正式 领导力建设

3．结合工作经验，您认为校长领导力建设包括哪些方面?

校长的领导力，顾名思义就是校长在领导一所学校中所表现出来的能力，校长领导力主要包括学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、感召力等几个方面。我认为校长的领导力建设应该从以下几个方面入手：

一、加强学习，靠自我成长建设领导力。

正人先正己，培养员工和下属之前，领导者必须提升自身素养，必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照。我作为一名幼儿园园长，必须要树立起终身学习的观念，不断用先进的教育管理理论来武装自己的头脑，使自己的思想能够与时俱进，使自己永远能够站在时代的前沿把握幼儿园管理的脉搏。同时，不断的学习，能让我完成从一名管理者向一名学者的转变，这样就能够用文化的力量凝聚人心，用渊博的学识征服心灵。有针对性的学习，比学习本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！2011年至今的一年多的时间里，我带头读书，先后阅读了李跃儿的《幼儿园那些事》《谁了解孩子成长的秘密——关键期关键帮助》，熊培云的荣登2011新浪中国好书榜十大好书之一《自由在高处》，美国爱德华·W 、萨义德著的《知识分子论》，霍金的《果壳里的宇宙》，鲍比的《潜水钟与蝴蝶》，素黑的《好好爱自己》《好好修养爱》，黄进的《游戏精神与幼儿教育》，《史蒂夫·乔布斯传》，金兰都的《因为痛，所以叫青春》，日本村上春树的《挪威的森林》，李宗圣的《厚黑学》，《没有任何借口》，《快乐王子集》，德富芦花的《自然与人生》，美国梭罗的《瓦尔登湖》，美国霍尔姆斯罗尔斯比的《哲学走向荒野》等，通过学习自我管理，通过学习成长自己，通过读书学习影响感染我园的教职工，不仅仅做一名工作者，更要成为一名学习者。

园长是一个幼儿园的“头领”，政府和人民赋予我权利，我始终提醒自己，必须时刻注意自己的言行举止，踏踏实实工作，勤勤恳恳做人，园规园纪应该第一个遵守，会议决议部署园长应该第一执行，教职工不管亲疏园长必须一视同仁„„只有这样，靠着以身作则及自我成长、自我管理赢得民心，提高自己的领导力。

二、求变求新，靠组织决策建设领导力。

在幼儿园的管理过程中，如果墨守成规，如果再不彻底求变求新，可能潜在的危险随时而至。创新是不竭的动力，只有创新，才能不断地使自己的管理模式能够推陈出新。

为进一步创新、深化幼儿园内部人事管理体制改革，建立和健全科学的考核制度，调动全体教职工的积极性，形成岗位能上能下，工资能升能降的良性循环，营造积极向上、民主和谐的管理氛围和工作环境，我园召开了全体教职工岗位竞聘工作会议，宣布了“全体起立，重新洗牌”的竞岗聘任实施方案，通报了新学

期岗位工作考核实施办法。由全体教职工选举产生年级组长和各班班长，由班长选聘任课老师，由班长和老师共同选聘保育员老师。该改革方案得到了全体教职员工的支持和响应，经过一天的岗位竞聘，各岗人员顺利落实，增强了教职工的工作责任心和危机感，激发了全体同志的工作干劲和工作激情。

三、选贤任能，靠使众人行建设领导力。

班子和谐，才能有号召力、凝聚力、战斗力。我园通过多元激励，着力打造出一支既有共同责任和目标，又有个人自由发展空间，既能默契合作，又能互补共荣的高效运作的干部队伍，这也是实现我园又好又快发展的基础和前提

我是如何塑造副园长和中层领导的领导力的呢？

第一步，每学年或每学期请副园长和中层领导自己制定合理的工作目标，制定实施计划。强有力的领导不是统治别人和让他们去做自己想让他们去做的事；它是一种激发员工无穷的智慧并使他们成为自我领导者的过程。所以调动她们的工作主动性、积极性，提高她们的领导力是至关重要的，

第二步，根据她们的个性及特长，帮助她们修正调整工作目标，修订实施计划。

第三步，建立主动汇报交流制度。我一直有一个信念就是要让我的部下在工作过程中，受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；激发她们的聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；让她们成为有能力的自我领导者。我请副园长一个月至少汇报一次工作情况，请中层半个月至少汇报一次工作。在个别交谈中辅导部下掌握工作技能，制定高效科学的工作流程。

第四步，定期检查督导她们的工作进展，适时加以交流指导。

第五步，实施公平合理的绩效评估，在全园工作会议上，请副园长和中层干部述职，全园打分评议。

第六步，指导部下总结反思自己的管理工作，撰写工作报告。

我园班子成员勤想事、敢干事、干成事、能共事，形成了管理一条心、抓工作一盘棋、谋发展一股劲的良好氛围。通过“使众人行”提高领导力，行政组成员对幼教事业满腔激情、对教职工满腔热情，大家在团结中工作，在工作中团结，大事讲原则，小事讲风格，互相配合，互相支持，真正做到了“心相印、情相融、力相合”。

四、解决问题，靠超常绩效建设领导力。

校长领导力是在学校管理实践中修炼、生成与提升的。“说一尺不如行一寸”，不行动，不努力，就不会提升领导力。重在行动，重在自觉地行动，重在科学理论指导下行动，是把理论运用于学校实际的行动，而不是盲目的行动。没有科学的教育理论与管理理论指导，校长就会“盲人骑瞎马”，行动失去方向。

评价一个领导好与不好，优秀与卓越，关键是看解决问题的能力，说得再好不如做得更好。“领导力“的分解就是领导+力，领导是艺术，力也是执行力、解决问题的能力。也就是说，做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题，而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极，做推、拖、脱的高手。

解决问题的能力不是与生俱有的。必须经过不同的经历与解决问题中锻炼出来，加以总结与感悟，形成一套自己解决问题的思路与方法。我在工作中是怎么通过解决问题、挑战现状，来提高工作绩效、提升领导力的呢？

第一是通过“问题单”发现问题。发现问题是一个领导的基本能力，我设计了幼儿园管理工作、教学工作、后勤工作、安全隐患等多种问题单，请教职员工发现问题，随时填写，送到报箱或发送电子信息。

第二是“诸葛亮智囊团”分析问题。分析问题是检验一个领导的思路与深度、全面、宏观的整体协调能力，我园组建了不同层面的“诸葛亮智囊团”，有教学方面的、有后勤安全的、有教科研工作的、有宣传工作的等等，组成人员根据个人兴趣及特长和工作的分工，有名优特教师、有家长、有社会人士„„共同分析问题，制定解决问题的方案，并立即组织实施。

第三是智慧解决“三点”问题。解决问题的能力也是一种态度，愿意去解决，还是不愿意去解决，是把它当作乐趣还是把它当作负担。思维不同产生的结果一定不同。因为什么样的思维决定了有什么样的行动，什么样的行动就决定产生什么样的结果。

一是转变解决问题的态度，把解决管理当中的问题当做一种乐趣，积极地做、主动地去做；

二是转变解决问题的思维方式。一个优秀的管理者必定是一个智者。作为校长或者园长，就应该有“懒惰思维”：凡是教师能解决的问题，年级组长就不要做；年级组长能解决的问题，中层领导就不要做；中层领导能解决的问题，校长（园长）就不要做。一言以蔽之，抓大放小，适度放权。这样既可以把管理操作的重心从学校领导核心下移到年级组，还可以达到对教师能力的最大量激活，对学校资源的最有效的整合，对人与物关系的理想协调，以求得学校管理的最佳运作状态与效益。

三是转变解决问题的内容。解决问题的能力决定一个领导是否具备决策力、判断力、敢于承担责任的能力，我们每天面对的问题很多，作为园长要着重解决哪些方面的问题呢？能不能事无巨细、眉毛胡子一把抓呢？我常对副园长和中层领导们说，你的工作过程中有哪些不能逾越的人和事？你的工作遇到哪些自己不能解决的困难和问题？一个工作单位总有些类似“大象的屁股推不动”“老虎的屁股摸不着”的人，我就重点解决这些重点、难点、焦点“三点”问题人和事。

常常是明知山有虎偏向虎山行，为了一个棘手的事情、为了解决某个同志的思想疙瘩常常召开专题会议，集中大家的智慧，通力解决。有时为了一个问题，一天两天、一个月两个月，甚至是一年两年，坚持不懈、矢志不渝。在解决重点、难点、焦点问题中赢得人心、创造超常绩效，让自己的管理人生加力、得力、给力。