企业战略管理结课报告
企业战略管理结课报告
学 院
专 业
班级学号 姓 名
指导教师 经贸学院 会计学 1100514 张胜利 刘新
目录
1 公司概况.................................................................................................................. 2
1.1 公司简介....................................................................................................... 2
1.2 公司历史....................................................................................................... 3
1.3 企业文化....................................................................................................... 5
1.4 企业愿景....................................................................................................... 5
2 经营战略.................................................................................................................. 5
2.2 1993~1995年的定位战略.......................................................................... 6
2.3 1996年的多元化战略.................................................................................. 7
2.4 1997~2000年的上市战略.......................................................................... 7
2.5 2000~2001年的业务转型战略.................................................................. 8
2.6 2002~2005年的应变战略:确立了国际化、手机、3G三大核心战略领
域............................................................................................................................. 8
2.7 2005年后的国际化战略.............................................................................. 8
3 经营业绩.................................................................................................................... 9
3.1 公司综合能力分析..................................................................................... 9
3.2 营运能力分析............................................................................................. 9
3.3 资本构成................................................................................................... 10
3.4 偿债能力分析........................................................................................... 10
3.5 财务报表................................................................................................... 11
4 主要产品及市场...................................................................................................... 15
4.1 主要产品................................................................................................... 15
4.2 主要市场................................................................................................... 16
5 相关竞争者.............................................................................................................. 18
5.1 华为........................................................................................................... 18
5.2 上海贝尔阿尔卡特(ASB)..................................................................... 19
6 收益状况.................................................................................................................. 20
7 相关研究和认识.................................................................................................... 23
7.1 中兴通讯................................................................................................... 23
7.2 结论........................................................................................................... 26
参考文献...................................................................................................................... 29
1 公司概况
中兴通讯全称
缩写。中兴通讯成立于1985年,是全球领先的综合通信解决方案提供商,是中国最大的通信设备上市公司,是全球第四大手机生产制造商。2012年第四季度,中兴通讯将会推出基于自主开发和自主知识产权的手机操作系统以防范专利打压。2012年10月8日,美国众议院认定中兴和华为可能危害其国家安全。
1.1 公司简介 公司总部位于广东省深圳市南山区科技南路55号。
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球140多
个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案,让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年,在香港和深圳两地上市,是中国最大的通信设备上市公司。
中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案,通过
全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务,灵活满足全球不同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。2011年,中兴通讯实现全年营业收入人民币862.54亿元,同比增长23.39%,增速位居行业首位。其中,国际市场实现营收467.58亿元人民币,占整体营收54.21%,同比增长24%。中兴通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商,智能终端增速强劲,已跃居全球第五大手机制造商。
中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。公司在美国、法国、
瑞典、印度、中国等地共设有18个全球研发机构,近3万名国内外研发人员专注于行业技术创新,2011年中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一位,国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。公司依托分布于全球的107个分支机构,凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。
中兴通讯为联合国全球契约组织成员,坚持在全球范围内贯彻可持续发展
理念,实现社会、环境及利益相关者的和谐共生。我们运用通信技术帮助不同地
区的人们享有平等的通信自由;我们将“创新、融合、绿色”理念贯穿到整个产品生命周期,以及研发、生产、物流、客户服务等全流程,为实现全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力。我们还在全球范围内开展社区公益和救助行动,参加了印尼海啸、海地及汶川地震等重大自然灾害救助,并成立了中国规模最大的“关爱儿童专项基金”。
未来,中兴通讯将继续致力于引领全球通信产业的发展,应对全球通信领
域更趋日新月异的挑战。
(资料来源:百度百科)
1.2 公司历史
1985年2月,深圳市中兴半导体有限公司成立,由航天系统691厂、
长城工业深圳分公司和香港运兴电子贸易公司共同出资,从事来料加工;
1986年,深圳研究所成立,从事光传输、视讯及电源的开发工作;
1992年12月,在航天系统股东单位支持下,深圳市维先通设备有限公
司成立,注册资金300万元人民币;
1993年3月,深圳广宇工业集团公司与维先通共同出资300万元人民
币成立深圳中兴新通讯设备有限公司,首创“国有民营”经营机制;
1994年11月,被深圳市政府授予“高新技术企业”称号;
1996年6月,被国务院确立为520家重点国有企业之一,8月,被国
家科委认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”;
1997年11月,深圳中兴通讯股份有限公司在深交所成功上市,成为国
内通信设备制造商中最先上市企业;
1998年11月,中兴通讯企业博士后工作站在深圳成立;12月,北京
研究所成立,从事密集波分复用等光通信前沿领域的产品技术开发研制;
1999年4月,中兴通讯巴基斯坦公司在伊斯兰堡成立;8月,首次介
入国家“863”计划,一举承担了3G、光纤接入及光通信的5项课题;
2000年2月,国家主席江泽民视察中兴通讯,就贯彻落实技贸结合、
股票期权等问题作了重要指示;5月,中兴集成电路有限公司成立,注册资本5000万元人民币;
2001年3月,中兴通讯成功增发5000万新股,重点投入光通信、移动
通信和数据通信三大领域,增发后总股本达4.634亿股;
2001年5月,中兴通讯研制生产的ZX2301四路模拟线接口芯片验证测
试成功,是第一个国内设计生产的大规模通信专用模拟芯片;
2001年8月,中兴通讯入选第一批国内专利试点企业。
2002年,中兴通讯实现全年主营业务收入110亿元,与英特尔(中国)
有限公司签署合作备忘录,在未来3G无线通信、无线局域网等几个关键领域展开深层次合作
2003年,与微软(中国)有限公司签署在电信领域的战略合作备忘录,
与IBM签署了合作谅解备忘录,双方在商务、技术、产品开发、流程再造和海外市场运营等方面开展积极的合作。国家主席胡锦涛来到中兴通讯总部视察。勉励中兴抓住机遇,加快“走出去”步伐。
2004年独家为雅典奥运会提供宽带互联网设备支持同时公司股票在港
交所H股上市。
2005年公司确定MTO战略,开始重点开拓跨国运营商市场,与和黄英
国公司签署30万部WCDMA终端合同,3G终端首次大规模进入欧洲市场,同年获评《商业周刊》“全球IT百强企业”。
2006年为支持国际市场拓展,公司进行机构变革并派遣优秀管理干部
支援海外,与加拿大Telus签署3G终端合作协议,3G终端首次突破北美主流运营商市场,与FT达成长期战略合作协议,在固网接入、业务、终端等领域进行深度合作
2007年入选“影响中国十佳上市公司”,国际化战略获突破,公司国际
营收额占公司总收入额的六成左右,国际收入首次超过国内,MTO战略获得重要进展,成为Vodafone,Telefonica,Telstra等一流运营商终端供应商,与美国Sprint Nextel在Wimax 方面进行合
作。
2008年入选全球IT企业百
强,获美国“3G CDMA行业成就奖”。
2009年获2009 全球最佳
CDMA 设备制造商奖。
2010年,国家主席胡锦涛莅临深圳“战略性新兴产业展”,亲切视察
中兴通讯展区,关注TD-LTE发展。 2010年12月30日,中兴入选《巴菲特杂志》“中国25家最受尊敬上
市公司”
2011年,中兴通讯股份有限公司总裁史立荣先生获得第十二届中国经
济年度人物奖。中兴入选首批“国家技术创新示范企业”。荣获“2011年度宽带创新大奖”。
2012年中兴通讯携手中国移动香港,正式推出中兴全球首款单芯片
4G LTE智能手机——Grand X LTE(T82)[1],中兴通讯也因此成为国内第一家正式推出4G LTE智能手机的手机生产商。中兴Grand X LTE(T82)采用经典的直板触屏设计,在硬件方面,它拥有一块4.3 英寸qHD(540×960像素)显示屏,搭载1.5GHz主频的高通骁龙S4配备 MSM8960双核处理器,拥有4GB ROM和1GB RAM;在软件方面,搭载Android 4.0操作系统,同时还支持 1080p高清视频拍摄的800万像素后置摄像头。
(资料来源:http://www.in189.com/thread-86124-1-1.html)
1.3 企业文化
互相尊重,忠于中兴事业
精诚服务,凝聚顾客身上
拼搏创新,集成中兴名牌
科学管理,提高企业效益
---中兴通讯核心价值观
1.4 企业愿景
中兴通讯,业界领先,为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务;重视
员工回报,确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长;为股东实现最佳回报,积极回馈社会;2015年成为世界级卓越企业。
2 经营战略
改革开放以后,我国通信业的发展进入了一个崭新的时代,到了20世纪
80年代中后期,落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。通信成为制约国民经济发展的瓶颈。1984年10月,《中共中央关于经济体制改
革的决定》出台。随后,在1984年年底1985年年初,中国内地涌现了改革开放后第一次创业高潮,一批新的企业面孔应运而生。中兴通讯就是在这样的行业背景和国家政策的驱动下出现的。
1985年5月,深圳市政府正式批准成立深圳市中兴半导体有限公司,注册资
金280万元人民币,691厂占总股本的66%。从1985年成立之初到1992年公司一直都处于艰难创业的生存期。影响公司战略的因素主要是外部环境,即行业环境的变化及国家的政策支持,企业自身资金、人才实力非常有限,研发人员靠外部借调而来。因此,企业的战略考虑的主要是生存问题。
由于中兴的初创人员来自国有企业,因此,公司当时的战略目标就是国有资
产保值增值。随后,国家提出优先发展通信业的政策,利用程控技术,实现跨越式发展,并实施
第一个层次,充分利用国外的技术和资金,引进一批国内急需的具有世界先
进水平的技术装备,用最快的速度缓解通信紧张状况。第二个层次,引进先进设备的生产技术和生产线,加以消化吸收。第三个层次,在跟踪、借鉴国外先进技术的同时,加紧国内科研攻关,进行开发创新,自主研制开发具有国际先进水平,符合我国国情的通信技术装备。
在这个宏观背景下,中兴通过电话机来料加工积累了原始资金后,领导者果
断决定将所得资金投入到自主研发中去。次年公司组织了八个人的研发小组,这是中兴进行的第一次战略转型,即从开展来料加工电子小产品业务开始,逐步发展,进而转为生产我国市场急需的数字程控交换机,并初步具备了自主研发程控交换机的能力。特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认为是国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交换机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。
2.2 1993~1995年的定位战略
中兴通讯的第二次战略转型发生在20世纪90年代中期。在外国企业以独
资、合资和合作的方式大量进入我国市场的过程中,我国企业利用国家开放的市场竞争机会开始崭露头角。政策的支持、技术水平的提高和人才的积累为我国通信制造业本土企业的壮大提供了保证。这一时期我国通信业发展迅速,连续超过
国内经济增长速度,随着通信行业的发展,我国民族通信设备制造商以
2.3 1996年的多元化战略
企业在经历了定位期的快速发展后,由于市场规模的扩大,行业环境的变
迁,企业所要满足的顾客需求也在不断增多,企业必须随着顾客端需求的多样化来同步成长,因此,这个时候,企业追求产品的多元化及服务既是大势所趋也是企业进一步发展的内部要求。
20世纪末,我国程控交换机的进口几乎停止了,国产的交换机在满足国内
通信市场的同时还能出口。国内企业程控交换机领域在技术和商业市场上取得的成功,大大降低了运营商采购的成本。由于市场竞争越来越激烈,利润也越来越薄,通信制造商获得的利润越来越低。这种情况下国内通信制造业为了获得利润就必须从单一的交换机市场转向多元化的市场结构。在外部环境的压力和整个宏观背景的驱使下,1996年中兴通讯开始了第三次战略转型。总裁侯为贵明确提
出了实施公司战略上的
2.4 1997~2000年的上市战略
随着企业多样化及公司规模的不断扩大,必然会遇到资金供给问题。为了市
场和技术的升级,中兴不断提出自主研发的新产品,但资金问题一直困扰中兴。为了解决资金的迫切需求,也为了化解其中的种种风险,1997年,通过股份制改造,深圳市中兴通讯股份有限公司成立,并在深圳证券交易所挂牌上市。至此,公司进入了高速发展时期。1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元,从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。由于上市给公司带来的透明化,公司的战略实现了从过去立足于行业内部公认的领先企业到社会公众眼中的优秀通信企业的转变。
2.5 2000~2001年的业务转型战略
2000年前后,中兴进行了第五次战略转型。在国内传统固定电话网络设备
投资增速趋缓、电信重组的背景下,中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。结果移动通信战略领域明显见效,尤以CDMA和PHS为代表,而数据通信和光通信收效不大。故中兴把战略重点从固话通信向移动通信转变。这一阶段的战略转型是中兴在受到外部竞争压力和行业变革的迫使下进行的,而在转型过程中又根据企业自身能力及市场反应及时调整再造。
2.6 2002~2005年的应变战略:确立了国际化、手机、3G三大核心战
略领域
中兴通讯早在1996年前就已开始着手国际化的人才、资金等能力的储备,
2002年正式将国际化作为重大战略之一。2002年,中兴面临的外部环境是,电信行业形势极不稳定。传统的交换与接入市场逐步萎缩,价格不断下降;光通信和数据通信不成气候;手机业务有回升的迹象,但前景不明;GSM国内格局已定,短期也不会有突破;3G业务前景扑朔迷离。在此背景下,中兴以变应变,以变制变,于2002年确立了国际化、手机、3G三大战略领域。2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面,确保国际业务、手机终端、3G三大战略领域的发展。
2.7 2005年后的国际化战略 进入2005年,中兴全面实施国际化战略,着力打造世界级卓越企业,目标
是成为全球性的综合电信设备制造商。国际化的战略转型是中兴整个战略演变过程中十分重要的一次。中兴的国际化发展是一个连续渐进,由浅到深的过程,根据阶段理论,中兴对国际市场的认识是逐渐深入的,在最初阶段,由于缺乏对国际市场的了解,因此中兴选择代理商进行出口活动,随着出口活动的增加,公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道,海外销售额逐年增加,随着市场需求的增加和海外业务的扩大,中兴在海外大规模建立自己的产品销售子公司,最后,当发展条件成熟以后,中兴开始进行海外直接投资,建立海外生产制造基地。可见,随着中兴对国际产业环境的“市场知识”的逐步理解和熟悉,中兴已经开始把触角伸向全球的各个角落。
3 经营业绩
3.1 公司综合能力分析
下面我们就中兴通讯综合能力指标进行分析
从表中可以看出,各项指标均成上升良好态势,每股收益从0.500增长到
0.3100,净资产收益从0.55增长到4.59,短短几个月翻了上十倍。加大了投资者的信心,增强了投资者的投资欲望。因此公司融资能力自然也不断增强。可以看出中兴通讯11年来业绩稳步上升,公司筹资融资能力不断增强,其投资与收益的良性正相关增长,不仅不断扩大集团利益收入,且充分利用了闲散资金,使整个集团以茁壮发展的态势更多吸引着大众的青睐与重视。
3.2 营运能力分析
公司自10年来存货、应收账款不断增加。表明公司运营能力在不断下滑,流动比率在1.35左右徘徊,应付账款也在不断增加,可以猜测中兴通讯的业务不断扩大,资金需求量增大,运营能力减小,但是这未必是个坏兆头,这也许表明这中信通讯在不断扩大项目,增强核心竞争能力
3.3 资本构成
从上表可以看出中兴通讯的资产,总额逐年上升,其中货币资金却减少了,说明中兴通讯为了扩大业务投入了大量的货币资金,
但是狠心晕的是付出必有回报,中信通讯连年上涨的资产总额便是证明,但是同时应收账款不断上升也成了一个问题,因此中兴通讯在11年开始改变了资产构成扩大业务。而公司扩大资金量,正是为了更快更有效的抓住当前一切利好机遇,全力投入资本市场中,壮大公司规模,提升市场占有率,使公司得以发展,一步步实现乃至超越既定目标。
3.4 偿债能力分析
从上表可以看出公司流动比率基本保持不变,速动比率逐年下降,资产负债比率也基本保持着不变的态势,速动比率从09年的1.311减少到11年的1.0707。公司资产状况较稳健,在偿债能力指标上,中兴通讯的表现也比较稳健。有较好的短期偿债能力。
3.5 财务报表
从上图可以看出,公司2011年营业总收入较上年增长了23.39%,但是公司2011年营业利润较2010年来说下降了83.41%,这也就是所谓的增收不增利,对于该业绩,公司称,受世界经济增长放缓、国内货币政策调整及本集团推行市场规模扩张策略的影响,公司毛利率及净利润有所下降。
从利润表可以看出,营业收入较去年上涨20.84,同时营业成本较去年上涨23.59%,可以看出通讯制造业在收入的同时,成本也在上升,甚至增速已经超过了收入上升的速度,进一步导致利润的下降。同时,销售费用,研发费用较去年有很大的增长,说明了中兴通讯在国际化的道路中一直在不断地宣传自己,也同时投入大量的资金在研发方面。从另一方面看,中兴通讯在国际化的道路上也是遇到了相当大的阻力,正如2012年10月8日在美国遭受的封杀和检查。
2011年股东权益变动表
2010年股东权益变动表
通过2011年度股东权益变动表和2010年股东权益变动比表,可以明显看到未分配利润的减少,但从2011年变动表看出中兴通讯对整个股东投资的回报还是不错的,与2010年相比有所增长,有利于增长股东的信心,保证对其股票的增持。
(资料来源:http://www.zte.com.cn/cn/ 中兴通讯有限公司官网2011年年报)
4 主要产品及市场
4.1 主要产品
中兴通讯的主要产品主要包括无线产品、有线产品、手机三个大类,下面我就这三个大类简单介绍一下。
(1) 无线产品
1996年,中兴通讯制定了无线产品战略为产品战略转型最重的方向之一,历经十多年的磨砺,当年的 “无线战略”不但使无线产品成为公司比重最高的收入来源,而且在GSM、WCDMA、TD-SCDMA、CDMA2000、WiMAX等全球主流无线标准方面,跻身全球一流行列,形成了全面的差异化创新,为给客户创造更大的价值提供了多种选择。 中兴通讯的无线产品已经走出了一条从低端到高端平滑上升的路线。在技术层面,已经从技术追随者,到局部领先者,再到规则制订者,完成了技术创新的“三级跳”。在3G、CDMA、WIMAX等多个领域跻身国际先进行列,还进一步掌握了数字集群、
CDMA、TD-SCDMA等不少国际标准话语权,成为参与国际标准制订的重要力量。在市场上,GSM、CDMA、终端等移动通信产品已成为出口主力,WCDMA、核心网等产品也逐渐在国际市场上大放异彩,并相继与中国移动、和记电讯、美国Sprint、法国OMT、印度Reliance等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系,持续突破发达国家的高端市场。
(2) 有线产品
中兴通讯有线产品包括交换机,接入设备,IP网路,光传输,可视会议,电源以及监控等产品。到2006年中,中兴通讯网络设备已经在全球50多个国家服务于80多家运营商。
(3) 手机
截至2008年6月底,中兴手机全球累计销量突破9000万,销往全球超过一百个国家和地区。稳据中国厂商榜首,并与三星、LG两家亚洲手机巨头一起跻身全球六强(分别是:诺基亚、三星、MOTO、索爱、LG、中兴通讯)。截至2008年5月底,中兴手机专利申请达1587件、国际专利106件,居中国厂商之首。
(资料来源:http://www.zte.com.cn/cn/ 中兴通讯有限公司官网)
4.2 主要市场
中兴通讯在全球非洲、北美洲、拉丁美洲、亚洲都设有销售网点,但其主要市场仍在非洲和亚洲,2004年中兴的国际销售额为6亿元,其中90%来自亚洲和非洲,近些年来开始进军欧美市场。
中兴全球机构分布情况
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
深圳 南京 上海 北京 西安 重庆 成都
New Jersey, USA Texas, USA Seoul, South Korea Stockholm, Sweden Pakistan
地点
人数 2405 2282 1889 113 229 137 142 10 7 32 7 ?
建立时间 1986 1993 1994 1998 2000 2000 2001 1998 2004 1999 2002 2005
研究方向
移动、传输、 固网、数据、增值业务 移动、手机 传输 射频 增值业务 网管
软交换、CDMA 光网络、CDMA CDMA手机 WCDMA核心网 固网、移动网
中兴在国外的机构分为三种类型:第一种是公司派驻国外的市场销售机构,中兴在全球设立了14个大片区,在每个片区设立片区销售总部;第二种是在国外技术集中区设立研发机构,主要负责跟踪产业发展技术趋势,如在美国和瑞典设立的研发机构,软交换产品就是最先从美国研究所起步的;第三种是在发展中
国家建立的生产机构,用于进行本地化的生产,如在巴基斯坦和印度设立生产工厂。
(资料来源:http://www.zte.com.cn/cn/ 中兴通讯有限公司官网)
5 相关竞争者
在国际市场上,通信设备提供商之间竞争激烈。一方面是产品性能质量方面的竞争,另一方面是客户关系方面的竞争。中兴主要的国际竞争对手主要包括阿尔卡特、北电、朗讯、思科、西门子等著名的国际跨国公司,还有和中兴一起拓展国际市场的华为公司。总部位于法国的阿尔卡特和总部位于德国的西门子牢据欧洲市场,朗讯在美国市场影响力很大,北电守护着加拿大市场,全球其他市场也被这些跨国公司分享。所有的竞争对手当中,由于华为的国际化战略和产品线同中兴重合程度最高,因此也成为中兴在国内和国际市场上最值得关注的竞争对手,我将主要分析中兴的两个主要竞争对手:华为和上海贝尔阿尔卡特。
5.1 华为
华为是全球通信业具有领导地位的供应商之一,从事通信设备的研发、生产、营销和服务 。截至2005年10月,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区,全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。在2005年,华为的合同销售额为666亿元人民币,主营业务销售额为435亿元人民币,超出中兴180亿元人民币。因为同中兴在产品线、国际化发展策略、竞争优势方面具有很强的相似性,因此华为成为中兴目前最主要的竞争对手。
华为的历年收入
单位:亿元RMB 销售额
海外销售额(亿美元) 总资产
实现税金(含海关两税)
1999 2000 2001 2002 2003 2004 115 0.5 89 13
213 1.28 163 28
255 3.3 253 38
221 5.5 235 28
317 10.5 289 28
462 22.8 360 35
累计 1583 43.9 360 170
复合增长率 30% 110% 32% 20%
同中兴一样,华为同样强调贴近市场和掌握核心技术能力的紧密结合,但是在经营决策理念上,华为选取了和中兴截然不同的道路,华为强调的是“压强原
理”:“在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”
华为在欧洲市场的发展就像在国内一样,走了一条农村包围城市的道路。在欧洲市场,华为在2003年实现了全线突破:规模进入德国、法国、西班牙等多个国家和地区,在WCDMA、CDMA2000、NGN、宽带接入、第五代路由器等主流产品市场不断取得突破。
5.2 上海贝尔阿尔卡特(ASB)
2001年7月,阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔,使一家国有控股的合资企业变成了一家跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业,迅速扩大在中国市场的地位与影响,并获得其全球战略布局中在亚太地区重要的制造、营销和研发基地。
ASB负责海外业务的执行副总裁周涛认为,目前,三个要素对ASB的海外拓展起着至关重要的作用。这三个要素是:中国政府的支持、阿尔卡特的全球资源以及ASB的低成本、短运输半径优势。
第一,由于ASB有中国国资的背景,加上ASB最早响应中国政府“走出去”的战略号召,大力发展出口业务,因此ASB一直获得信息产业部、国资委、商务部等政府部门的支持。这些支持不仅大大降低了ASB在出口业务方面的风险,更重要的是,使得阿尔卡特通过ASB获得了一个和中国其他竞争对手(华为、中兴)对等的条件。
第二,阿尔卡特的全球资源是ASB优于竞争对手的竞争要素。主要体现在以下几个方面:
(1)全球化的成本优势:目前,ASB承担阿尔卡特20%的全球研发,每年申请的专利数差不多占阿尔卡特全球的10%,但是ASB的研发人员人均成本只有欧洲的27%。另外,ASB在本土化研发、采购、制造和配送方面的努力,产生了一种 “逐年递减”的成本效应,2005年,ASB在GSM基站、光传输设备制造等领域的成本,就比2004年降低了20%。
(2)全球化的品牌优势:2005年阿尔卡特在全球积极推行 “一个公司”的策略,这种策略将使其在世界各地的合资公司和分子公司能够步调一致,协同
作战,充分利用其全球资源,共享拓展市场的收益,利用阿尔卡特遍布全球的营销据点和全球化的品牌形象,ASB在品牌上拥有了比中兴更大的优势。
(3)全球化的资源管理优势:阿尔卡特集团利用一套内部的“能力计划系统”(APS),对其全球资源进行了非常复杂的整合,各地工厂的交货能力、成本控制能力、支付能力以及采购能力等指标,均在这个系统中得到直接体现,ASB就是在这个内部全公开的系统中,参与全球化运作。
(资料来源:华为网站和http://www.sbell.com.cn/news/news1.asp#)
6 收益状况
中兴通讯2012年半年报
在绝大多数投资者的眼中,中兴通讯今年披露的半年报似乎并不值得太多关注,因为公司早在7月14日就已经预测,由于投资收益下降,汇兑损失以及收入增长未达预期目标等原因,上半年盈利1.54亿元~3.08亿元,比上年同期下降60%~80%。实际上,这一份中报却透露出一些不容忽视的信息。
从财务报表来看,中兴通讯上半年426.42亿元的营业收入(图表中用黄色标注),同比增幅为15.21%;实现归属于上市公司股东的净利润约为2.45亿元(图表中用黄色标注),同比下滑了68.17%;每股收益为0.07元。中兴通讯表
示,2012年上半年全球电信行业竞争趋于理性,集团通过产品技术完善等措施,实现了整体收入实现较快增长,其中终端收入依旧处于快速增长通道,电信软件系统、服务及其他产品收入亦保持增速。但是受投资收益下降、汇兑损失、部分国内运营商网络合同招标推迟及毛利率下降的影响,净利润较上年同期有所下降。
表面上来看,中兴通讯上半年的业绩符合当初的预期,业绩下滑幅度远未达到当初预披露的80%上限。然而我们可以注意到,营业外收入在上半年的净利润构成中扮演了至关重要的角色。
在财务报表非经常性损益项目一栏中,中兴通讯上半年营业外收入达到了
3.2亿元,如果剔除非经常性损益的影响,中兴通讯上半年利润额实际为-5938.3万元。换句话说,如果没有营业外收入的支撑,中兴通讯上半年就会出现亏损。中报显示,上半年营业外收入主要为软件产品增值税退税,政府补贴、合同罚款收益等各类收益。
从当初一致看好的白马股,到因业绩下滑而被市场资金遗弃,中兴通讯的表现令人颇为心酸。特别是在今年一季度净利润同比增长18.52%的情况下,公司7月14日突然曝出上半年业绩大幅下滑的消息,立刻引发了各方的担忧,并且在经过一个周末的发酵之后,导致中兴通讯股价在周一(7月16日)跌停。
值得一提的是,在紧接着的7月21日,中兴通讯宣布董事长、监事长、总裁、董事等7位高管,于7月18日至19日,从二级市场累计购入自家公司44.28万股。当时这一举措被外界视为中兴通讯稳定市场信心之举,而从实际情况来看,高管自掏腰包增持也确实起到了一定效果。
正是在这样的背景之下,中兴通讯披露的中报却显示出,即使在已经大幅下滑的业绩中,营业外收入还扮演了极为重要的角色。而在当初的业绩预测中,这一颇为重要的信息却没有被提及。中报的面世,或许会加重市场各方对于中兴通讯前景的担忧。
(资料来源:http://tech.163.com/12/0823/01/89IA06C7000915BE.html和http://www.zte.com.cn/cn/中兴通讯有限公司半年报)
7 相关研究和认识
7.1 中兴通讯
波特五力模型
(1)供应商的议价能力
供应商的价格谈判能力要视产品而定。通信设备商在产品中用到了大量的芯片和技术软件,芯片和技术软件的供应商可以分为两种类型,一种是提供通用技术的供应商,比如德州仪器和提供CPLD的厂商,因为数量众多,所以竞争激烈,同中兴这样大公司的谈判能力相对较弱,往往会根据用量签订非常优惠的协议价格。还有一种就是掌握了核心技术的供应商,比如高通这样的公司,因为掌握了核心的技术标准,因此谈判能力较强,制定的价格也相对较高,为此中兴不得不和高通搞好关系以获得较为优惠的价格。为了削弱供应商价格谈判能力,降低产品成本,中兴采取的办法之一是在芯片领域采用纵向一体化方式,自主研发使用量大的芯片,一是作为公司产品自用,二是可以向外销售提供利润;之二是通过多家同时采购的方式获得优惠。
中兴过去曾经成功地将芯片供应商、生产商、零部件供应商等厂商整合在自己的周围,形成了强大的生态圈。比如“星工厂”模式有效地整合了零部件供应商,缩短了手机的供应链,能够大批量地生产同一个模具的多款差异化产品并且实现“零库存”。“星工厂”模式体现了中兴同其战略合作伙伴的战略共生体关系。
(2)购买者的讨价还价能力
不同特征的运营商价格谈判能力不同。比如在全球发达市场,运营商需要的是能够提供全面服务的设备提供商,这意味着能够满足要求的设备提供商不仅要保持技术上的先进性,还要在服务上让客户满意,同时与运营商之间保持信任合作关系,因此,这种情况下价格并不是客户唯一看重的因素,客户更加偏重产品的质量和设备提供商的信誉,可以说客户价格谈判能力不强。而在发展中市场,大多数运营商对价格敏感,对产品的质量和提供商的信誉作为次要考虑因素,所以在这种情况下,客户价格谈判能力比较强。中兴能够一开始切入到发展中国家市场,价格上的优势是主要成功原因之一,而在面对发达市场运营商的时候,中兴需要考虑的是如何为客户提供价格之外的运营商看重的其它优势,主要包括技术上和服务上的优势,中兴利用自身技术与服务紧密结合的优势为客户提供快速、定制化的服务,成为中兴进入发达市场的重要优势。
(3)新进入者的威胁
通信设备产业的进入壁垒高。主要原因是:第一,通信设备的开发成本高,因此要求实现规模经济。第二,通信设备的资金需求大,华为单单在3G产品上的研发投入就超过了40亿人民币,这不是一般的企业能够做到的。第三,在通信设备领域,同运营商建立合作关系非常重要,这也意味新的市场进入者将要花费大量的资源建立同运营商之间的合作关系。第四,由于技术复杂,因此大的通信设备厂商都是建立自己的直销渠道,新的进入者难以找到现成的销售渠道。第五,运营商的设备转换成本高。第六,对知识产权的保护限制了新进入者利用竞争对手的专有技术,对于没有多少知识积累的进入者而言将形成产权壁垒。中兴和华为都选择从发展中市场切入到国际市场,是因为进入发展中市场的市场壁垒相对较低的缘故,当在发展中市场学习到的“市场知识”积累到一定程度的时候,中兴和华为开始建立进入到发达市场的渠道,在同发达市场的运营商进行了几年的接触之后,中兴和华为的产品终于有机会进入到发达市场,中兴在2005年同法国电信、葡萄牙电信的合作就是例证。
(4)替代品的威胁
随着人们生活水平的不断提高,网络、MP3、MP4、数码相机等也更普及。这些都能替代手机的部分功能并更专业。在通讯上,人们也可以用网络替代,比如:
QQ、MSN、E-mail、论坛、视频等。但是,针对网络,越来越多的手机能上网聊QQ、MSN、E-mail等,手机具有便携优势。
结论:替代品威胁不大
(5)行业内的竞争
1)国产---山寨
加州市场研究公司估计,去年中国灰色市场的手机出货量为2.28亿部,约为全球手机出货量的五分之一,实现营收89亿美元。
中国正规手机生产商同样具备本国山寨手机生产商的一些优势。诺基亚首席执行官斯蒂芬•埃洛普谈到这些公司时说:“他们行动迅速,价格便宜,对我们构成了挑战。”
最突出的例子:中兴通讯(ZTE)。中兴是中国第二大电信网络设备生产商,在2010年第四季度,按照出货量计算,该公司在全球手机厂商中排名第四,这是一家中国公司首次获得这样的季度排名。
IDC表示,中兴的出货范围“正从国内市场稳步扩大至非洲和拉美等发展中地区。中兴近期还开始进军西欧、美国以及日本等发达市场”。
2)在国际市场上,通信设备提供商之间竞争激烈。一方面是产品性能质量方面的竞争,另一方面是客户关系方面的竞争。中兴主要的国际竞争对手主要包括阿尔卡特、北电、朗讯、思科、西门子等著名的国际跨国公司,还有和中兴一起拓展国际市场的华为公司。总部位于法国的阿尔卡特和总部位于德国的西门子牢据欧洲市场,朗讯在美国市场影响力很大,北电守护着加拿大市场,全球其他市场也被这些跨国公司分享。所有的竞争对手当中,由于华为的国际化战略和产品线同中兴重合程度最高,因此也成为中兴在国内和国际市场上最值得关注的竞争对手。
7.2 结论
中兴是一家优秀的通信设备制造企业,中兴的国际化发展目标是以人才国际化为根本,市场国际化为重点,资本国际化为依托,打造享誉全球的中兴品牌,力创世界级卓越企业,成为全球性的综合电信设备制造商。为了实现发展目标,中兴对国际化发展是非常重视的,随着国际化发展进程深化,国际业务占中兴总体业务比重也在逐年增加,国际化和手机、3G一起被列为公司的三大战略领域,2005年也被列为公司的“国际年”。在多年的经营当中,中兴成功地创造出适应外部市场环境的核心竞争力,中兴拥有的核心竞争力主要体现在两个层面,在基础层面,中兴拥有在贴近市场和掌握核心研发技术的基础上,将市场和技术紧密结合的能力。在差异化层面,中兴拥有很强的适应环境变化的集体学习能力,这是打上了中兴烙印的、具有独特性的核心竞争力。这种学习能力帮助中兴高层管理团队在公司的发展过程中经过不断学习,总结出了“稳健加务实”经营管理哲学和决策理念,并且有效融入到了组织行为当中。在外部环境(市场、技术和政策)的变化当中,中兴不断改变自己的行动计划以适应外部环境的变化,从而在市场中找到适合自己的位置,同时也降低了所面临的风险。中兴在国际化发展进程中,一直在坚持和巩固自己的核心竞争力,为客户提供物美价廉的产品和快捷、定制化的优质服务,显示出了强有力的国际竞争力,因而在国际市场上能够得到迅猛发展。
中兴目前国际化发展面临的主要问题是如何实现国际化转型,即从一家国内企业逐步转变成为一家跨国企业。中兴的国际化战略是包含市场、技术、资本、人才、管理、企业文化建设国际化等在内的综合国际化战略,中兴在国际化发展中面临的主要挑战在于:第一,缺乏一些重要发展资源。比如在全球品牌形象、关键核心技术、国际化管理人才等方面,中兴都有所欠缺。第二,在一些关键能力上还有所欠缺。比如在培养全球资源配置能力、建立跨国经营中的组织学习机制、开发和管理国际人力资源、建设具有跨国企业特征的企业文化等方面,中兴还需要花大力气进行研究和改进。中兴遇到的这些问题是大多数企业在国际化发展进程中都会遇到的问题,但是从中兴多年的发展中我们也欣喜地看到,中兴是一个勤于学习、善于实践的企业,中兴的优秀之处就在于内部拥有强大的适应外
部环境的集体学习能力,因此我们有理由相信中兴在经历一系列的组织变革、能力培养等改进活动后,能够有效地解决这些问题。
中兴国际化进程给我们的启示有以下几点:
第一,一个优秀企业的强大发展力来源于自我否定和自我更新。中兴拥有强大的适应市场环境的集体学习能力,帮助中兴在发展过程中以贴近市场需要为目的,不断调整目标、获取必要资源,培养相应能力,使得中兴能够在国际市场上披荆斩棘,获得良好的业绩。
第二,拥有能够为客户带来“全价值主张”的核心竞争力对企业的国际化发展起到了至关重要的作用。中兴拥有的核心竞争力使中兴能够给客户带来巨大价值,因而获得了客户的青睐,同时也让自己在国际市场上获得了相对竞争优势,促进了企业的国际化发展。企业在走向国际市场之前,必须清楚自己的核心竞争力在哪里,能够为客户带来多少价值,同竞争对手相比自己有哪些相对竞争优势。清楚自己的优、劣势,才能在激烈的国际竞争中做到知己知彼,百战不殆。
第三,国际化是对企业管理水平的挑战,企业必须提高各方面能力以应对国际化环境。国际市场环境相比于国内市场环境呈现出复杂性和多样性的特征,对企业管理提出了更多的要求,企业为了获得共同管理带来的经济性,不仅要把握好市场和技术,还要在培养多种能力上下苦功,例如在全球资源配置能力,全球知识管理能力,国际人才管理能力,建设具有跨国特征的企业文化能力等方面,企业都必须要关注,做好相应的变革措施。中兴虽然在市场与技术的结合方面做的很好,但是对跨国管理的忽略可能会导致组织内部在将来爆发出强大的发展阻力,对中兴国际化发展产生严重负面影响,因此中兴一定要做好这方面的系统研究和变革工作。
第四,国际化是一个过程,企业的国际化发展应该遵循总体战略,有计划、分步骤进行。从中兴的国际化进程我们看到中兴在国际化发展中一直遵循“稳健加务实”的经营决策理念。企业在国际化发展时,首先要有调查研究,对未来出现的情况做到心中有数;其次要细化发展目标,分阶段进行评估和改进;最后应当强调稳步发展,避免盲目冒进。
通过二十多年的改革开放,政府已经意识到“市场换技术”的政策永远不能够帮助中国在生产力上获得国际竞争优势。要超越,只有靠自己努力,因此“自
主创新”作为未来五年内国家发展战略的重要内容之一,受到政府的密切关注。今后,中国想要超越“世界工厂”的层次,想要结束“八亿件衬衫才能换回一架波音747飞机”的高消耗、高浪费的发展局面,振兴中国的民族高科技产业,提高生产力水平是一条重要方向,也是全体中国企业的责任。中兴和华为等一批民族企业,代表了中国最早走出国门的民族高科技企业,经过了十年的发展,结果证明中国的民族企业同国外企业相比具有更为强大的发展力,在国际产业舞台上扮演着越来越中重要的角色。中国需要一批像中兴和华为这样的民族企业在国际上实现群体突破,为中国未来发展赢得机会。我衷心祝愿以中兴为代表的中国民族企业在国际化道路上越走越好。
(资料来源:《从中兴通讯看中国通信设备制造业现状及未来的发展》)
参考文献
【1】迈克尔·波特,《竞争战略》,北京:华夏出版社,1997年
【2】米周,尹生,《中兴通讯——全面分散企业风险的中庸之道》,北京:当代中国出版社,2005年
【3】谢磊,《从中兴通讯看中国通信设备制造业现状及未来的发展》,CNKI数据库。
【4】中兴公司网站,http://www.zte.com.cn
【5】百度百科、百度文库