联想集团发展战略研究

联想集团发展战略研究

摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。并结合战略实施提出一些建议。

关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

摘要 1

第一部分案例 2

联想集团简介 2

第二部分案例分析 6

第一章外部环境分析 6

1.1 PEST分析 6

1.2 行业竞争结构分析（波特五力模型） 8

第二章内部环境分析 10

2.1 SWOT分析 10

第三章战略选择 12

3.1战略制定指导原则 12

3.2 SWOT模型分析 12

3.3 战略聚类模型分析 13

3.4 本章小节 14

第四章战略评价 15

第五章建议 16

参考文献 17

致谢 18

本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

第一部分案例

联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。（以上来自联想集团公司网

在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：

第一个重大战略选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略选择是，1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。

第三个战略选择发生在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。

第四个战略选择是联想的多元化之路。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。

不堪多元化三年之痒欲重走PC老路。正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。

反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。

第五个战略选择是联想的国际化之路。

北京奥运与联想的国际化梦想。2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

第二部分案例分析

第一章外部环境分析

1.1PEST分析

1、经济发展分析（Economic）

从2005年到2007年，我国的财政收入分别是3.16万亿，3.88万亿，5.13万亿，财政收入显著提高。从2005-2007年，我国社会消费品零售总额分别为6.7万亿、7.6万亿、8.9万亿，我国市场销售规模实现标志性突破。中国社会科学院发布的《2008年秋季报告》预测，2008年我国国民经济增长速度将有所放缓，但我国GDP增长率仍将维持在10.1%左右，中国今后依然具有经济增长势头。由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，居民的消费水平、消费的能力越来越高，因此，对计算机等IT产品的消费越来越大。

受美国次贷危机及其引发的全球金融危机的影响，我国经济形式受到了较大的下行压力，但是，支持经济较快增长的长期因素依然在起作用。工业化和城镇化仍处于长期性加速期，将会继续推动投资较快增长；巨大的消费增长潜力有待释放等，这使中国经济仍能保持8%以上的增速；我国资金和劳动力供给十分充裕，技术进步明显加快，信息技术行业将继续保持较快增长态势。

总之，近几年，我国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，整体的经济形式仍然比较乐观，这为联想集团提供了良好的发展机遇。

2、政治和法律环境分析（Political）

改革开放以来，中国政局保持持续稳定，为经济的发展提供非常有利的条件。面对经济全球化及全球信息化浪潮，随着第三次科技革命浪潮的冲击，国家确立信息产业为优先发展产业之一，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国家现代化、信息化进程和社会生产力的跨越式发展。在电子信息产品制造方面，国家对集成电路、电子计算机、软件和程控交换机等几个重点产品及机电产品出口实行优惠政策，建立电子发展专项基金。针对我国核心技术薄弱的状况，国务院还专门出台了支持软件和集成电路产业发展的政策，为电子信息产品制造业的发展创造了良好的政策环境。

3、社会环境分析（Social）

近些年来，随着国际经济一体化和全球信息化的发展和网络的普及和网络

用户的不断增多，对计算机等IT产品的大众化需求便成为一种趋势。而且，人

们对计算机等IT产品的配置和配套服务要求也不断提高。这就要求企业应及时

了解不同客户的不同需求，满足客户多样化的要求，这对IT企业来说也是一种

机遇，谁抓住了机遇，谁就有很大的市场和发展空间。

同时，从上个世纪90年代以来，随着教育普及率的提高，国家高等院校、科研机构凭借自身在信息技术上的优势开办门类齐全的信息专业，培养大量信息技术人才。以软件行业为例，2002年软件行业拥有从业人员50多万人，比2001年增加了1倍。还有40多万软件人员从事软件与软件应用的教学、研究等相关工作。

4、技术发展环境分析（Technological）

这几年电子信息产业已经成为国民经济支柱产业，世界信息产业总体规模也保持持续增长(如图3一1)。

图3—1 200l-2006年世界信息产业规模及增长率

数据来源：根据《2006-2007年世界信息产业发展研究年度报告》整理

近些年来，信息产业新产品、新技术层出不穷。随着双核处理器的普及，以及Intel四核处理器的发布，处理器多核已经到来：大容量、高速存储取得突破，新的存储技术产品如磁随机存取存储器、非易失性铁电存储器纷纷推向市场，“相变”存储器的科研工作取得突破；亚洲特别是中国和印度两国发展迅速。2006年亚太信息产品市场规模增长8．9％，达到1167亿美元，占全球市场规模的40％。其中，中国(含香港和台湾)信息产品规模占到亚太地区的

44％，同比增长12．4％；印度所占比例为24％，增长23．9％。截止2006年底，印度软件产业产值为245亿美元，占据了其国内整个信息产业总产值76．5％，软件出口占据了整个印度出口总额的20．4％。印度还培育出一批像Tata、lnfosys、Wipro等在国际软件行业具有一定知名度和竞争实力的软件大公司。

计算机等IT技术环境出现诸多技术的发明、改进与柔和，这对联想来说，可能是机遇，也可能是破坏性的，联想必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

总之，国内政局稳定，IT行业符合国家政策支持，其需求量不断增大，新技术层出不穷，这就为联想的发展提供了一个稳定的、良好的、充满着机遇的平台。

1.2行业竞争结构分析（波特五力模型）

1、行业内现有厂商的竞争

联想的竞争对手主要有惠普、戴尔、IBM、东芝、华硕、宏基、明基，还有国内的方正、清华同方、神州等。2008年第二季全球PC出货量排名近日出炉，据Gartner最新报告显示，惠普第二季度仍称霸全球PC市场，份额为18．1％；戴尔位居第二，市场份额为15．6％；宏碁第三，市场份额为9．4％；联想第四，市场份额为7．8％，是排名前五的PC厂商中唯一一家份额较上季度下滑的厂商，也是出货量年比增幅最小的一家；东芝第五，市场份额为4．4％。尽管戴尔依然落后于惠普，但差距却在缩小。可见，行业内竞争非常激烈。

2、潜在进入者的威胁

IT行业是一个高资金投入、高研发投入的行业，由于巨额的研发投入、较高的技术演进壁垒使得IT行业很难出现更多的新竞争者。

所以该行业的潜在进入者的威胁是很小的。

3、替代品的威胁

现在IT制造品正朝着超薄化、无线化、大容量化、智能化发展，因此，未来新的更薄、更智能化的IT产品将会对现在的PC等产品构成威胁。

4、供应商讨价还价的能力

联想的操作系统、硬盘、处理器等许多核心技术都需要进口，不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响比较大。

因此，联想的供应商的讨价还价能力很强。

5、购买者讨价还价的能力

该行业面对的主要顾客是企业、政府、事业单位、科研院所、高校和个人。企业、政府、事业单位主要是组建办公网络；而科研院所、高校主要是用来进行科学研究和教学使用；个人主要是处理日常事物和娱乐。政府、企业、事业单位、科研院所、高校通常通过集中采购、统筹安排等方式将价格压低，具有较强的讨价还价能力；而个人在购买电脑等IT产品时可以有多种品牌的选择，因此，也有一定的讨价还价能力。

由此可见，PC等IT行业竞争强度很大，竞争激烈。

第二章内部环境分析

2.1SWOT分析

机会（Opportunity）

1、个人电脑行业前景诱人。在未来几年中可，个人电脑潜在需求很大，尤其是国内普通居民的需求会有很大增长。

2、企业高配置系统需求也会有较大增长。

3、人们对IT产品需求呈多样化。

4、欧洲市场尚未饱，亚洲市场需求量非常大。

威胁（Threat）

1、“入世”后，国外产品可以更加容易的进入国内市场，中国PC市场等IT产品竞争更加激烈。

2、PC行业竞争异常激烈。IBM、hp、DEL、索尼、明基、宏基等公司PC产品竞相竞争。全球经济放缓，影响PC行业利润增长率。

3、技术创新过快，技术优势很可能一夜之间过时。

4、销售终端通常销售的多种品牌产品，引起竞争。

优势（Strength）

1、符合国家优先发展政策。信息产业是国家近些年来的优先发展产业之一，联想受到政府的有力支持。

2、国内品牌知名度比较高。在一次对计算机的品牌认知度调查中，在品牌第一提及率上有55%的受访者选择联想，品牌记忆度方面，联想达到了86.2%。如此高的声誉，为联想新产品的推出提供极端有利的条件。

3、融资优势。联想在香港上市，是香港科技股，具有便利的融资条件。

4、人力资源优势。联想有一大批高层次的管理人才和骨干专业技术人才。

5、创新力强。联想有2级研究院，有非常强大的技术开发人员，每年都有很多申请专利获得授权。

弱势（Weakness）

1、和大的国外企业，像IBM这样的大企业相比联想资金实力仍然不足。

2、联想的管理水平和竞争经验不足。联想从成立到现在还不到30年，其管理水平和市场经验和国际大的企业相比还有一定差距。

3、技术能力有限。尽管联想成立了两级研究院，但是和IBM、DEL这样均有多个全球研发中心相比，差距不小。

4、没有完整的核心技术。操作系统、硬盘、处理器都需要进口，联想不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响直接导致了联想成本必然较高。

5、品牌知名度不如国外知名竞争对手。联想已经拥有一定的品牌知名度，但是，和hp、IBM、DEL相比还显不足。

由以上分析可以得出：联想在不断成熟，管理经营不断在丰富，竞争能力不断增强，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，信息产业受到国家重视被确定为优先发展产业之一，政府给与积极支持，为联想的提供一个良好的外部机遇，机会大于威胁。

第三章战略选择

3.1战略制定指导原则

企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

使命客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

这也是联想制定战略的指导原则。

3.2 SWOT分析矩阵

SWOT分析模型是一种广泛使用的战略分析和选择方法。当企业处于第一象限（见下图）时，即外部有众多机会，又具有强大的内部优势时，宜采用成长型战略；当企业处于第二象限时，即外部虽有机会，但内部实力不佳，宜先采用巩固型战略，然后再采用成长型战略；当企业处于第三象限时，既有外部威胁，内部实力又不佳，则应先采用收缩性战略；当企业处于第四象限时，公司虽有较强内部实力，但外部却存在一定威胁，宜再采用多样化战略分析风险，

寻求新的机会。

由上一章分析可以得出结论：联想在不断成熟，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会大于威胁。因此，联想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限过渡完成，进入成长型战略。

3.3 战略聚类模型分析

战略聚类模式是小汤普森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型，如下图所示。

按照这一模型，象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能使竞争地位由弱转为强。

象限Ⅱ的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。

象限Ⅲ的企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢，那么，可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险。

象限Ⅳ的企业相对竞争地位较弱，但同时市场增长缓慢，那么企业宜采取收缩战略或多角化战略。

国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，IT市场增长较快；联想内部竞争优势明显，竞争力较强。因此，联想正好处于第Ⅱ象限，宜采取第Ⅱ象限的三种战略之一，而联想最终选择了市场开放或产品开发战略。

3.4 本章小节

由SWOT模型和战略聚类模型分析都得出：联想应该采取市场开放和产品开发的成长型战略。而实际上，联想也是这样做的。从联想“不堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走PC老路”到“联想参与奥运会的国际化梦想”再到“联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务”，是联想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的成长型战略的体现。

第四章战略评价

根据第一章对联想的外部环境分析、第二章对联想的SWOT分析，本文得出了联想的内部优势与劣势、外部机会与威胁，本章将对联想的成长型战略做出具体评价。

战略评价需要考虑战略的适用性、可行性，具体见下表：

实施成长型战略条件

联想实际情况

是否满足条件

适用性

1、成长型战略与企业的使命和目标是否一致

联想使命和目标是创造世界最优秀的、最具创新的产品，要求联想必须发展壮大参与国际竞争

√

2、成长型战略是否充分利用了企业的优势和外部机会

PC是联想的最早最核心的产品

√

可行性

1、联想是否有财力和物

力支持战略实施

经过多年积累拥有一定财力，且在香港上市

√

2、联想是否具有有效竞争的技术和手段

创立两级研究院

√

3、联想是否有匹配的管理能力

联想多次参与国际化竞争，其管理能力不断提高

√

4、联想是否有能力处理竞争性活动

联想曾收购IBM全球PC业务，具有一定竞争活力

√

5、联想是否能处理突发危机事件

联想多次参与国际化竞争，其管理能力不断提高

√

由以上分析可以得出，联想具备实施成长型战略的条件。事实上，联想也是这样做的。从联想重走PC之路、参与奥运会、收购IBM全球PC业务，正是联想集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的成长型战略的体现。

第五章建议

为了更好地实施成长型战略，积极开拓国内外市场，参与国际化竞争，积极落实公司战略目标，本文基于前面章节分析对联想提出如下建议：

一、积极抢占国内市场，尤其要做好竞争农村市场的准备，以应对PC平民化、大众化的趋势；

二、积极参与国际竞争，开拓海外市场；

三、和国际大企业hp、戴尔、IBM接触合作，努力实现双赢局面；

四、重视人才培养和选拔；

三、积极开拓PC市场的其他增值服务；

五、加大投入科研体系，积极开发自主核心技术；

七、调整组织结构，使组织结构高效运行，更好完成企业战略

八、积极搞好和政府的关系。IT产业受到国家重视和国家政策倾斜，联想应该积极搞好和政府的公关关系。

参考文献

[1] Porter Michael E(美)著.陈小悦译.竞争战略.北京：华夏出版社，1997

[2] Porter Michael E(美)著.陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，1997

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[4]弗雷德·R.戴维.(美)著.李克宁译.战略管理.北京：经济科学出版社，1998

[5]吴志华.联想并购IMB业务对合并商誉及其减值理论的启示.管理科技研究2008(9)

[6] 王啸. 柳传志:联想进入世界500强有四点经验. 中国商界(上半月) 2008(9)

[7] 张莹. 巅峰性能新乐趣，更新换代黄金周——联想笔记本、台式机国庆热力推荐. 办公自动化2008(19)

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