团队的类型

团队成员的角色类型及启示

　　“天生我才必有用”，讲的是人们在人类社会活动过程中，任何人都会有自己的价值和贡献。其实，团队中的各成员更是如此。

　　国际相关组织从团队成员性格和能力的角度对团队角色进行了深入而卓有成效的研究，并将团队角色总结为八种类型。以下作者将分析一下这八种角色类型，并谈谈团队角色类型给我们带来了哪些有意的启示。

一、团队角色的八种类型

　　从团队成员性格和行为的角度可以将团队成员分成如下八种类型（见下图）：

　　

　　以下分别从角色描述、典型特征、作用、优点、缺点几个方面简单分析一下这八种角色。

（1）实干者

　　角色描述：实干者非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强。喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。

　　典型特征：有责任感、高效率、守纪律，但比较保守。

　　作用：由于其可靠、高效率及处理具体工作的能力强，因此在团队中作用很大；实干者不会根据个人兴趣而是根据团队需要来完成工作。

　　优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动；工作努力、自律。

　　缺点：缺乏灵活性、可能会阻碍变革。

（2）协调者

　　角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力。在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中能妥善运用。

　　典型特征：冷静、自信、有控制力。

　　作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，善于协调各种错综复杂的关系，喜欢平心静气地解决问题。

　　优点：目标性强，待人公平。

　　缺点：个人业务能力可能不会太强，比较容易将团队的努力归为已有。

（3）推进者

　　角色描述：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争端，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争意识的角色。

　　典型特征：挑战性、好交际、富有激情。

　　作用：是行动的发起者，敢于面对困难，并义无反顾地加速前进；敢于独自做决定而不介意别人的反对。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。

　　优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。

　　缺点：有挑衅嫌疑，做事缺乏耐心。

（4）创新者

　　角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”。他们爱出主意，其想法往往比较偏激和缺乏实际感。创新者不受条条框框约束，不拘小节，难守规则。

　　典型特征：有创造力，个人主义，非正统。

　　作用：提出新想法和开拓新思路，通常在项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要。

　　优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。

　　缺点：好高骜远，不太关注工作细节和计划，与别人合作本可以得到更好的结果时，却喜欢过分强调自己的观点。

（5）信息者

　　角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反应敏捷、性格外向的人。他们的强项是与人交往，在交往的过程中获取信息。信息者对外界环境十分敏感，一般最早感受到变化。

　　典型特征：外向、热情、好奇、善于交际。

　　作用：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。

　　优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。

　　缺点：当初的兴奋感消逝后，容易对工作失去兴趣。

（6）监督者

　　角色描述：监督者严肃、谨慎、理智、冷血质，不会过分热情，也不易情绪化。他们与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎。监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨慎决策。

　　典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。

　　作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。

　　优点：冷静、判别能力强。

　　缺点：缺乏超越他人的能力。

（7）凝聚者

　　角色描述：是团队中最积极的成员，他们善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活，很容易把自己同化到团队中。凝聚者对任何人都没有威胁，是团队中比较受欢迎的人。

　　典型特征：合作性强，性情温和，敏感。

　　作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。

　　优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作。

　　缺点：在危机时刻可能优柔寡断，不太愿意承担压力。

（8）完美者

　　角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。

　　典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑。

　　作用：对于那些重要且要求高度准确

性的任务，完美者起着不可估量的作用；在管理方面崇尚高标准严要求，注意准确性，关注细节，坚持不懈。

　　优点：坚持不懈，精益求精。

　　缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手，甚至吹毛求疵。

　　从以上的描述可知：实干者善于行动，团队中如果缺少实干者，则会太乱；协调者善于寻找到合适的人，团队中如果缺少协调者，则领导力不强；推进者善于让想法立即变成行动，团队中如果缺少推进者，则工作效率将会不高；创新者善于出主意，团队中如果缺少创新者，则思维会受到局限；信息者善于发掘最新“情报”，团队中如果缺少信息者则会比较封闭；监督者善于发现问题，团队中如果缺少监督者，则工作绩效不稳定甚至可能大起大落；凝聚者善于化解矛盾，团队中如果缺少凝聚者，则人际关系将会变得紧张；完美者强调细节，团队中如果缺少完美者，则工作会比较粗糙。

　　如果拿一个软件项目团队作为案例，则实干者适合做模块设计、编写程序等工作；协调者适合做项目管理工作；推进者适合做对项目进度影响较大的工作；创新者适合做系统架构设计工作；信息者善于做需求调研工作；监督者适合做SQA和测试工作；凝聚者适合做团队建设工作；完美者适合做需求、设计等一些重要产出物的评审工作。

二、团队角色类型给我们的启示

（1）每一种角色都很重要

　　“世间万物各有功用”，人亦如此。团队中的每一个角色都是需要的，也都是非常重要的，“一个都不能少”。

　　当团队中同一角色类型的成员较多而其它类型的成员缺乏时，作为团队管理者需要根据实际需要，进行人员的合理调配或培养。

（2）一个人不可能完美，但团队可以

　　“人无完人”，一个人不可能什么都懂，什么都能干。但具有不同性格和能力特征的成员一旦组成了一个团队，则这样的团队就可能完美，就可能创造出“奇迹”。

（3）尊重团队角色的差异

　　“世界上没有完全相同的两片树叶”，人亦如此。我们特别是管理者需要尊重团队角色的差异，千万不能只认可与自己性格和能力相同或相似的成员，而排斥甚至打击与自己性格和能力相异的成员。

（4）通过合作弥补不足

　　“没有人十全十美，也没有人一无是处”。只有合作才能弥补个体的不足，才可能创造出“完美”。迷失在大森林中瞎子和瘸子的故事告诉我们，只有瞎子和瘸子合作（瞎子背瘸子；瘸子指路，瞎子走路）才有可能都走出森林，单独行动都只能是死路一条。

　　 “生活不是缺少美，而是缺少对美的发现”。同

样，“不同的团队角色，不是他们缺少优点，而是缺少对优点的发现和利用”。

　　人性的弱点是：“容易看到自己的优点，不容易发现自己的缺点；容易看到别人的缺点，不容易发现别人的优点”。作为团队的管理者，一定要善于克服这个弱点，并善于根据团队成员的特点合理安排工作，否则高绩效团队的建设将举步唯艰，甚至是缘木求鱼。

　　作为团队成员，我们在学会尊重其他成员的同时，需要善于和他们合作；同时要善于扬长避短，学会把自己的缺点（或弱点）限制在可以接受的水平，不要让它们太影响工作。

热点直击：激励员工：不要花钱买来“离心力”

“团队建设”在美国企业界已经成为风行一时的词语。但其成果却并不那么令人印象深刻。

福特汽车公司10多年前就开始建设它的新车型设计队伍。如今它报道说有“严重的问题”，而它在开发时间上与其日本竞争对手的差距也几乎没有什么缩小。通用汽车公司的“土星”车分部打算以“未来型工厂”的联合作业队伍来取代传统的装配线，但该工厂也在渐渐地重新回到底特律传统形式的装配线上。宝洁公司几年前满怀信心地发起团队建设活动，但现在它在开发和营销新产品方面也正回到个人负责制上。

这些几近失败的例子．其原因——一也许是主要原因——一是经理人员普遍认为只有一种类型的团队。实际上有三种——一每一种在结构、在对它的成员行为的要求、在它的力量、它的脆弱之处、它的局限性、它的要求，以及首先是在它能够干汁么和用它来干什么等方面，都是不同的。

第一种类型是棒球型团队。

执行胸腔打开手术的外科手术队伍和福特汽车公司的装配线都是“棒球型团队”。同样，底特津传统的汽车设计队伍也是该种类型。

团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。大家都有绝不离开的固定位置，二垒手不会上帮助投手．麻醉师不会去帮助外科手术护士。“在棒球中，每个人都是孤立的”，这是棒球队里的一句老话。在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。

第二种类型是足球型团队。

医疗人员抢救一个凌晨3点病情发作的病人的医院就是一支“足球型队伍”。日本汽车厂商的设计队伍也是如此。在足球队里，队员们和棒球队一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。日本汽车厂商的设计队伍，也就是底特律和宝洁公司

急于模仿的类型，正是足球型团队。用工程术语来说．设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的，而底特律传统团队是“按顺序”工作的。

第三种类型是网球双打型团队——就是“土星”车分部管理部门希望取代传统装配线的新类型。

这也是小型爵士乐队的类型，大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型．如工5年前发明个人电脑的毒物。

在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在“比赛”中根据变化的需要做出调整。

企业领导人和管理学著作今天对棒球型团队都乏善可陈，无论是行政管理还是工厂生产，都是如此，甚至根本就不把它看作是一种团队。然而，这种团队亦有着很多长处。它可以对每一个成员分别作出评估，每一个成员都能够有清楚具体的目标，承担起各自的责任．每一个成员都能被衡量——正如一个真正的棒球迷上对棒球史上每一个主力队员都可以讲出一大堆统计资料。每一个成员都可以按其能力的最大程度予以培训和发展。由于各成员之间无须在团队中根据他人来调整自己，所以，每一个位置可以拥有一个“明星”，无论该团队中各成员脾气多么暴妒忌成性，或者好出风头。

但棒球型团队是没有灵活性的。当这样的比赛已经进行过多次，当行动的次序已为所有成员完全理解时，棒球型团队运作得不错。也正是由于这点，该类型团队过去在底特律是正确的组万式。

就在20年前，在汽车设计方面，迅速和灵活还是底特律最无所谓的事情。传统的大规模生产要求持续周期长，变化越少越好。由于“性能良好的旧车”—一即用了不到3年的车——其二手价格对新车购买者是一个关键因素，因此，超过5年再拿出一个新车型（这会降低旧车的价值）是一个严重的错误。当克莱斯协公司不成熟地拿出新的亮丽车型时，好几次使它的销售和市命份额都下降了。

日本人并没有发明“灵活的大规模生产”，也许是国际商用机器公司在1960年左右时第一次使用了它。但是当日本汽车工业采用它时，引入新车型与成功的旧车型生产并行不悖成为可能。随之，棒球型团队确实变成错误的组织类型，对底特律以及讨整个大规模生产型的产业均如此。设计的过程就必须重新组织为足球型团队。

足球形团队有着现在底特律所需的灵活性．但它比棒球型团队有着远为严格的要求。它需要“随机应变”——如比赛场上教练对混乱的队伍发出讯号指挥队伍应变那样。日本人开始设计新

车型——一或者新的电器产品时，在风格、技术、性能、重量。价格等方面，有着比底特律所习惯的远为严格和详细的规定，并且非常严谨地按照这些规定行事。

在传统的“棒球型”团队里．每一个位置——一工程技术、生产制造、营销等———一均以其自身的方式工作。在足球型团队中却不允许这样。教练的话就是法律。队员接受命令，得到奖励，获得赞赏，得到提升等等，他们只对这一个上司负有义务。

在日本的新产品开发小组中，一个工程师是该公司工程部的一个成员，但他之所以进入设计小组，是因为该小组的负责人要他——而不是因为总工程师把他派到那儿。他可以与工程部门商量并得到建议，但他的行动命令直接来自设计小组的负责人，而且后者对他的业绩作出评价。即使在这些小组中有杰出人才，也只有在小组负责人赋予他们“独唱”的机会时才显露出来，否则，他们只是从属于小组的。

网球双打型团队的要求甚至更为严格——这种团队是通用公司“土星”车分部希望在其“灵活生产型”工厂中发展的团队类型，而这确实是灵活性工厂所需的团队类型。这种团队必须非常小，最多5至7个人。成员必须一同培训，共同工作相当一段时间，才能发挥一个团队的充分作用。整个团队必须有一个明确的目标，但对每个成员的工作和职责履行而言，则有着相当的灵活性。在这种团队里，只有团队在“运作”，各成员则都在“作贡献”。

所有这三种类型的团队都是真正的团队类型。但它们之间是完全不同的——它们所要求的行为，它们发挥最佳的地方，它们无能为力的地方等都不同——使得它们互相不能混杂。一种团队只能以一种方式行动。从一种类型转变为另一种类型是极为困难的。

逐步转变是行不通的。只有和过去彻底决裂。无论这可能会有多么大的伤痛。这意味着人们无法既向以前的主管汇报，又向他的教练也就是团队负责人汇报。他们的奖励、报酬、评价、提干等部得完全取决于在新的团队里以新的角色所履行的职责。而这是非常不受欢迎的，因此作出妥协的诱惑始终是巨大的。

例如，在福特公司，财务人员仍被置于财务部门的控制下，他们向该部门汇报，而不是向新的设计小组汇报。通用公司的“土星”车分部试图保持传统主管人员的权力—一即第一线监工和车间工会代表——而不是把决策权交给工作小组。然而。这就好像要同样的人在同样的场地和同样的时间来比赛棒球和网球双打。这只会导致失败和运作瘫痪。类似的混乱似乎在宝洁公司也同样存在。

换言之，团队是一种工具。作为工具，每一

种团队的设计都有着它自身的用途。自己的特点、自己的要求、自己的局限。团队工作无所谓“好坏”，也无所谓“合意与否”——它是一个事实。人们在任何地方共同工作或行动，就形成一个团队。出于什么样的目的使用什么样类型的团队乃是必须作出的至关重要。极为困难。风险很大的决定，但不作决定甚至更为困难。而管理人员则必须学会如何作出这样的决定。