企业如何应对成本领先战略

企业如何应对成本领先战略的风险

引言

近几年，层出不迭的“价格战”闹得沸沸扬扬，虽然专家学者、媒介和业界对此莫衷一是，争论不休，但主流观点是一致的：“价格战”是恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保障，技术也无法获得进步，甚或已为人视为“洪水猛兽”，谈之色变。其实，若仅看到“价格战”三个字就认定为是低层次的，未免有替企业单一营销手段当替罪羊的嫌疑。从本质上来说，价格战只不过是表现形式，本质是成本领先战略的比拼。本文通过列举与分析格兰仕微波炉和沃尔玛的成本领先战略，来初步揭示成功企业成本领先战略背后的奥秘与风险，以期为新兴企业的发展提供参考与帮助，最次也是对自己分析、判断能力的一次巨大锻炼。

迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。一旦企业具有了成本优势，一方面由于生产量大，可以形成规模经济效应，另一方面通过长期积累能够形成经验曲线效应，这样可以双重降低单位产品的生产成本，那么当潜在进入者想进入该产业与企业竞争时，企业可以通过打价格战的方式拖垮竞争对手。同时也因为有价格战的优势，可以压制竞争对手，有利于保持领先的地位。

成本领先战略比较成功的其一是格兰仕微波炉。格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业

转移到一个成长性更好的行业。经

过市场调查，初步选定家电业为新

的经营领域，最后确定微波炉为进

入小家电行业的主导产品。1993

年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业

主为。自1995年至今，格兰仕微

波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界

确定的垄断线(30%)，达到60%以

上。1996年到2000年，格兰仕先

后5次大幅度降价，

每次降价幅度

均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。2015年1月29日发布的《2014-2015中国微波炉市场研究年度报告》中显示，2014年的中国微波炉市场中，品牌关注度方面依然由格兰仕占半数份额，价格区间方面则以501-1000元的产品最受关注。从产品品牌上来看，目前十款产品中格兰仕占据了七款，剩余三款则为美的，可见格兰仕产品在行业中的影响力。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

其二是沃尔玛连锁零售店。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，不得不说沃尔玛是零售业的一个奇迹。

沃尔玛成本领先战略可以概括为以下四点：一、贯彻节约开支的经营理念；二、控制物

流成本；三、利用发达的高科技信息处理系统；四、与供应商建立战略伙伴关系。

在零售这一微利行业，沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。沃尔玛力求比竞争对手更节约开支，在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。

物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低，如购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商来降低购货成本；存货管理环节多以大包装出售，将信息系统运用于分销系统和存货管理降低包装成本和存货成本；分销配送环节拥有自己的车队，有效地降低了运输成本。

沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。

沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。 综上，企业采取成本领先战略获得的优势是显而易见的：

⑴抵挡住现有竞争对手的对抗；

⑵抵御购买商讨价还价的能力；

⑶更灵活地应对供应商的提价行为；

⑷形成进入障碍壁垒；

⑸树立与替代品的竞争优势。

当然，企业采取成本领先战略的风险也不容小视：

⑴降价过度引起利润率降低；

⑵新加入者可能后来居上；

⑶丧失对市场变化的预见能力；

⑷技术变化降低企业资源的效用；

⑸容易受外部环境的影响。

其中，我对风险（2）的感受最深切，所以也就这一点提一下自己的建议。近几年，随着电子商务的兴起，更低的价格、更快捷的物流让沃尔玛等一些传统零售业大亨陷入困境，不断出现的“关店潮”和“裁员潮”是其最真实的写照。这时，像苏宁等原本的实体电器大卖场主动转型做线上“云商”就是一个不错的出路。当然，传统实体企业也应该注意到自身暂时为电商所不具有的优势——部分消费者的思维定势和更真实的顾客体验。至少目前，一部分消费者尤其是上了年纪的人群还是习惯性地将去实体店购物作为第一选择，这是接下来针对的目标客户。同时，消费者在实体店可以更贴切、直观地接触到所购商品，而不是仅凭网上卖家的图片与解说（并且一些内容夸张得令人厌恶），所以，传统实体店接下来可以多在顾客体验上做文章。综上，对于传统实体店而言，转型电商是一个长远的必然选择，但抓住目标客户群体和提高顾客体验无疑是短期内“充饥的面包”。