采购项目管理
第一章
项目的定义
☆梅雷迪思和曼特:与七个因素结合,完成具体的、限定性的任务。
七个因素:重要性、绩效、限定完成日期、相互关联性、唯一性、资源和冲突。他们认为项目都有共同的目标:绩效(范围)、时间和成本。项目管理就着眼于管理这三个目标之间的平衡。
★伯克:为满足客户指定的目标必须完成的一系列活动。
★梅勒指出了项目的3个特点:
--约束(时间、资源和其他)
--项目是一个过程
--一个有目标的活动且该活动经常变化
★软和硬:项目管理两个方面(P8)
理解含义:根据管理项目所使用的技术差异,可以将项目分成两个方面:
-–硬性因素:有形的、可测量的活动和流程,如时间、成本。
-–软性因素:人的因素和流程。如认可和沟通。
★对于项目经理须具备三个特征:(要求)
--项目的管理能力(在计划和执行的过程中有一些工具、技术和技能;包括:范围管理、时间管理、风险管理、活动管理、资源管理或团队管理。)
--领导力(领导的艺术,方向的引领)
--具体的专业技能(经验、知识、能力)
第二章
★项目分析工具
★利益相关者矩阵:
第三章
★项目转换模型:
★项目管理的特征:
★项目经理在项目管理中应遵循的原则:
--量力而行 :对于压在项目经理头上的额外工作、知识和任务,必须有一个限制
--避免管理过细 (适当的授权)
--系统的而非分析的
--不要自欺欺人 :害怕受到指着,于是在问题出现前忽视了征兆,有时候会等到问题很严重、难以解决时候才注意到问题的严重性。
--态度
--项目方面的知识
--其他 :开放的、积极的和自信的态度 ;常识;乐于接受新思想与新做法;适应能力;独创能力;成为一个审慎的风险接受者;公平;承诺
第四章
☆项目的基本进展过程
思路→收集和分析信息→目标→计划→执行→监督→结束→反思
★项目生命周期的四个通用阶段:
1.立项:
--核心:面对环境或问题产生的创造性思路的跳跃;调集人员并获得他们对项目的承诺;项目所有人员一致同意的目的或目标纲要,它粗略的定义了项目是什么。
--风险:严格的选择或定义过程太早或压制创新性;不利之处是,如果没有一些选择机制,那么低回报的项目可能会通过这一阶段;人们常常对项目目标并不认可;不和的团队会使项目方向发生偏离或发生冲突。
--问题:通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证;项目风格应该是什么样子的:开发的,民主的,集权的?
2.计划编制和开发:
--核心:一个合理的成本、资金和可交付成果计划;创建团队,形成良好的工作关系;对项目的每一部分--任务、管理和控制都应该建立责任制;团队与利益相关者会议和其他沟通结构。
--风险:利益相关者不参与;该阶段常常被忽略;过多的分析会扼杀项目的动力。
--问题:活动谁来负责,何时,这么负责?还有动力吗?
3.执行:
--核心:完成实现目标所需的工作;大量的活动;对问题进行管理。
--风险:成本、时间、目标、利益相关者的参与,是项目各部分的偏离;可能会把人们的注意力从项目的其他阶段转移出来;问题都是不确定性的,可能和对项目造成不利的影响;利益相关者常常对项目的进展了解滞后;项目团队过于沉醉于本身工作,忽视了目标和规划。
--问题:我们怎么才能确信项目进展顺利?收尾阶段何时开始?
4.结束:
--核心:预期成果的交付;围绕成果的还有对用户的培训,进行适当的维护,人员调动到新组织中;移交成果;让所有利益相关者都意识到项目的成功;解散团队,归还资源;学习经验;不论结果是什么,开展庆祝活动。 --风险:项目发生偏离或中止;实现了目标,但是成功却没有得到认可;在其他项目中犯类似的错误。 --问题:结果是什么;项目的目标是什么;团队的意识是什么;对下一个项目有什么借鉴意义。
第五章
★5种解决问题的方法
1. 帕累托分析法:20%的问题引起80%的延迟,20%的任务带来了80%的超支。
2.五个Why法:重复问五遍“为什么”?有时间可能使我们回到问题的根本原因上。例如:
--供应商延迟交货... 为什么?
--因为他们生产能力不足...为什么?
--因为他们的大部分生产能力被其他采购商占用... 为什么?
--因为我们尚未和这个供应商并非战略性合作关系... 为什么?
--因为这类产品只占到我们销售额中很少的份额... 为什么?
--因为我们的此类产品没有成本和特色方面的优势... 改进产品设计或降低成本!
五个为什么法示例 探究最根本最深层次的原因!
3.头脑风暴:创造性、集中于一个结果、不害怕失败
(1)做好充分准备:时间、团队、重点
(2)制订一些基本规则:无主持、创新性思考、欢迎古怪新颖的想法,公平对待每个观点,鼓励建设性态度,不随便批评,不偏离主题。
(3)事后应用:将最好的主意加以应用。确保每个人觉得他们的想法是有价值的。
4. 不确定性与模糊数学方法
(1)概率论:给出可能性的估值,风险管理方面有用
(2)期货和期权
(3)模糊数学:对于项目而言,成功也许并不是一个清楚的状态,允许项目同时处在成功和失败两个状
5. 列温力场分析法:把各种因素综合起来放在同一环境进行分析
★不同时间有不同的问题
(1)项目过程中必有冲突
–有价值的/无价值的
(2)冲突的种类
–进度冲突、优先顺序冲突、人力冲突和技术冲突、成本冲突和个性冲突等
2.五个Why法:重复问五遍“为什么”?有时间可能使我们回到问题的根本原因上。例如: --供应商延迟交货... 为什么? --因为他们生产能力不足...为什么?
--因为他们的大部分生产能力被其他采购商占用... 为什么? --因为我们尚未和这个供应商并非战略性合作关系... 为什么? --因为这类产品只占到我们销售额中很少的份额... 为什么? --因为我们的此类产品没有成本和特色方面的优势... 改进产品设计或降低成本! 五个为什么法示例 探究最根本最深层次的原因! 3.头脑风暴:创造性、集中于一个结果、不害怕失败 (1)做好充分准备:时间、团队、重点
(2)制订一些基本规则:无主持、创新性思考、欢迎古怪新颖的想法,公平对待每个观点,鼓励建设性态度,不随便批评,不偏离主题。
(3)事后应用:将最好的主意加以应用。确保每个人觉得他们的想法是有价值的。 4. 不确定性与模糊数学方法
(1)概率论:给出可能性的估值,风险管理方面有用 (2)期货和期权
(3)模糊数学:对于项目而言,成功也许并不是一个清楚的状态,允许项目同时处在成功和失败两个状 5. 列温力场分析法:把各种因素综合起来放在同一环境进行分析
★不同时间有不同的问题 (1)项目过程中必有冲突 –有价值的/无价值的 (2)冲突的种类
–进度冲突、优先顺序冲突、人力冲突和技术冲突、成本冲突和个性冲突等
★五种冲突解决模式的做法:
--竞争式:这是我的方式!It’s My Way! --和解式:这会使我感到快乐!
--合作式:三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮。 --寻求双赢和最佳解决方案。 --妥协式:让我们来个交易吧! --避免式:明天再想它吧!
★各种解决问题方法优缺点:
第六章
★六西格玛:推动质量改进运动的项目
1.什么是六西格玛:百万件只有3.4件次品,或者99.9997%合格率。 2.六西格玛的DMAIC循环
--定义清楚(Define) :界定目标,建立起的项目是什么、要完成什么样的概念。 --测量状态(Measure):从各种来源收集的项目数据。包括过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法。 --分析原因(Analyse):利用工具,了解问题。
--改进(Improve) :利用分析、基数比较、试验等方法确定要改进什么,如何完成期望的改进。 --控制改进措施(Control) :通过后续持续的考核绩效,确保这些改进发挥作用。 3.六西格玛所需要的项目环境 --关注客户需要
--关注从改进到收益的转化 --充分的资源
--知识支持:培训与教育 --合理的结构 --管理层的支持
第七章
★采购做什么:采购型项目分析
--供应商关系管理或协作(39%) --外包(22%)
--到低成本国家采购(20%) --品类管理(18%)
--采购组织重建或再设计(6%) --培养采购人才:培训与发展(3%)
★采购做什么:采购型项目分析
--主要是硬的还是软的? :项目会涉及的硬技能和软技能。 --跨部门的,还是在采购部门内部? --利益相关者的影响 --对商业(组织)的影响
--清晰的目标,还是模糊的目标?
第八章
★项目团队的类型
★工作分解结构(WBS) •1、概念(识记):必须要完成的所有工作的说明。是项目计划的基础。 •2、创建步骤(了解):
--识别可交付的成果和活动 --确定活动分解结构 --将上层分解为下层
--一般最小级别的活动是项目经理能够有效安排进度和控制的最小工作单位 •3、作用(理解):
--帮助任务责任人确认活动是否都完成
--各任务都有一个负责的人,实行任务责任制。 --使项目便于控制,按时完成。
★避免与解决纠纷 1. 冲突是纠纷的核心 (1)建设性冲突 :
--以兴趣为中心;
--开放与公开处理问题; --能够帮助关系发展;
--着重解决纠纷方法的灵活性; --帮助双方实现各自的目标 (2)破坏性冲突:
--以需要为中心,不是兴趣或事实; --重个性,轻行为; --爱面子,保留权力; --对关系进行攻击;
--看重快速、短期的解决 ; --倾向于冲突本身的重复 2. 沟通计划:减少冲突
--冲突通常由沟通不良引起
--一份正式的沟通计划是利益相关者管理的重要部分,是项目计划的核心内容 --促使成员提前考虑冲突可能发生的地方 --使利益相关者相互理解彼此所关注的利益
4. 在解决纠纷中避免诉讼 --谈判
--第三方解决
--无需通过法律手段解决纠纷的非正式方法:仲裁;调解;专家决议;裁决
第九章
★项目预算的常用方法
(1)项目预算可以帮助监督和控制成本 (2)常用的预算方法 --自上而下
(3)高层经理倾向于设定预算值 (3)反映出可利用的资金 --自下而上
--自上而下与自下而上
★进度安排技术
(1)进度计划是项目计划的核心,是考核、监督、控制和管理的基础。 (2)进度计划的层次:
--最高层次:简单概要,如里程碑图
--中间层次: 如大型项目分地区、分工厂的进度计划,覆盖每项大的工作 --小组和个体层次: 详细的、能反映各个具体活动的进度计划
第十章
★网络图 ,关键路径法(CPM)
•1、定义:是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法。项目的最长路径就是关键路径。 •2、特点:
--项目工期不可能比关键路径的工时更短
--其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟
•3、用途:
--识别关键路径上的活动
--促使人们把精力集中到关键路径上,确保项目不被延误
•4、会计算:
--最早开始时间 ES
--最早完成时间 EF
--最晚开始时间 LS
--最晚完成时间 LF
--浮动时间 TF:最晚开始时间-最早(可能)开始时间,可用来平衡资源需求
--最早完成时间:可表明该活动是否延迟
★甘特图
--也叫棒形图
--常用于进度计划、资源计划中
--可以体现关键路径
--可以体现重要时间节点:里程碑
--能清晰反映项目截止至现在的进展情况
--最大优势:能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。
★PERT(计划评审技术):引入不确定性
1、与CPM(关键路径法)的区别:不再采用固定时间,而是考虑了活动工时的不确定性。
2、公式:
--期望时间=(乐观时间+4x最可能的时间+悲观时间)/6
--关键路径(项目)的期望工期=关键路径上各活动的期望工时的总和。
--偏差/方差=[(悲观时间−乐观时间)/6 ]2 --标准差= (悲观时间-乐观时间)/6 --关键路径(项目)工期的偏差=关键路径上各活动的偏差之和。 --正态分布标准差公式:
★赶工
•1、概念:用关键路径法取得项目工期和成本之间的平衡,使得项目工时减少。
•2、原理:
--铁三角理论
--通过追加资源(如人力、机器等),可以降低一些活动的工时。
第十一章
★组织结构概览- 四类组织
1、职能型组织结构
--优缺点:
优势:很强的稳定性和灵活性,不用重新分配就可以让员工承担任何的任务。
劣势:
(1)项目必须越过职能的边界,从各个部门抽调资源。
(2)当项目从一个部门转移到另一个部门,在每个边界上会产生摩擦,沟通不畅,造成项目延期和滞后。
2、纯项目型组织
--优缺点:
优势:(1)易于协调;(2)不会有超过部门边界而产生的问题
劣势:(1)缺乏灵活性;(2)员工流动性比较大,难管理员工工作负荷;
(3)跨越多个项目的大型项目仍然会面临沟通与协调方面的问题,如改进采购流程
3、矩阵型组织
--优缺点:
优势:(1)较强的稳定性和灵活性;(2)比较易于协调
劣势:(1)员工流动性比较大,难管理员工工作负荷
(2)跨越多个职能部门或多个子项目的大型项目仍然会面临沟通与协调方面的问题
(3)双向领导的管理是很困难的,多个管理和领导会对个体或群体的决策造成混乱
4、混合型组织
--优缺点:
优势: 一方面有财务等一些支持性的部门,另一方面有能在活动之间切换的项目团队。是一种成功的组织结构。 劣势:(1)跨越多个支持性部门或多个子项目的大型项目仍然会面临沟通与协调方面的问题
(2)有时成本较高,且权力与责任不够明确。
★项目结构优缺点及适用场景
★研究团队建设最简单的途径:
考察团队生命周期或团队建设的各阶段
--并不是所有团队都能直到第四个阶段;阶段之间的转移不是自动的,可能倒退
1、“orming”模型:团队建设的四个阶段:
--形成期(Forming)
行为:(1)需要依靠一位领导及自身来寻找前进的道路
(2)通过试着完成不同的任务,群体可以找到互相合作的方式和方法
(3)完成的工作是相当有限的
需要的领导力:参与、激励。
项目经理的角色:队长+主教练
--风暴期(Storming)
行为:(1)人们更加关注人际关系问题及其在群体中的地位 (2)可能会形成小群体或派系,合作中出现很多摩擦 (3)完成的工作成果依旧很少 需要的领导力:冲突解决、领导、认可。 项目经理的角色:队长+裁判 --规范期(Norming) 行为:(1)出现新工作职责和工作方法,个体互相紧密合作 (2)互相增进了解和信用并能互相适应 (3)工作成果不断增加 需要的领导力::减少介入,促进协作,确定方向 项目经理的角色:主力队员 --运行期(Performing) 行为:(1)群体围绕任务而形成自身的结构 (2)人们开始自发地合作,不需要领导就可完成任务的分配和协作。 (3)将热情投入到工作,团队忠诚度和凝聚力很强 (4)可能取得卓越的工作成果 需要的领导力:进一步减少介入,避免强势领导。例外管理,强调方向 项目经理的角色:教练 ★研究团队成功的另一途径: --团队成员是否和谐,成员的优势、劣势、知识、技能。 --混合的背景:来自各职能部门 --混合的知识:不同的知识和经验 --混合的权力:来自不同层级 --混合的类型:不同的工作方式和角色
★贝尔宾的团队角色
--播种者(创造性) --协调员(有信心)
--监督评估员(冷静) --执行者(可靠)
--完成者(尽责) --资源调查者(热情)
--塑造者(挑战精神) --团队工作者(合作)
--专家(专心、知识)
不同类型可以互补,可以互相配合得很好;最好成员都知道自己和其他人的类型,结合这些类型进行协作
第十二章
★三类人从监督和汇报(考核)中获益
1、哪三类人从监督和汇报(考核)中获益:
(1)客户;(2)项目管理层;(3)–项目参与人员(包括团队和其他人)
2、获得什么“益”:
--确信项目进展顺利
--获得(对工作进度、资源和变更)进行决策所需要的信息
--对参与人员进行激励和指导
★如何对项目进行考核
1、 硬指标考核
1)铁三角(硬 指标的核心)
2)时间和成本的结合:挣值
--是一种有价值的监督工具
--将时间和成本两个因素结合为一个指标
--批判思维:
以估算成本为基础,成本≠价值
如何知道和估算一项活动完成的百分比?
3)风险报告
可以用“交通灯”来报告风险
--绿灯:潜在风险,无须行动
--黄灯:出现问题,须行动
--红灯:出现问题,暂无补救措施。须采取行动改变现状或减轻影响
4)变更和绩效报告
--变更报告:对范围、质量、预计成本和时间方面的变更进行单独报告。以免忽视或忘记。 --绩效报告:对项目的绩效(预计收益,预计收入、价值提升,产出指标)应该考核并报告。
2、软指标考核
1)思考团队会议的讨论过程,观察团队成员的工作过程。
--对每位成员来说,有贡献吗?是否投入?
--团队有动力吗?反映在哪里?
--如果可以调动团队成员,能调动多少?谁?
2)将某些软指标量化,如客户服务方面:
--客户投诉量是多少?投诉了哪些问题?
--能否提供客户服务记录?电话?邮件?
--每天联系了几位客户?满意度是多少?
★项目的监督与控制方法
1、项目的监控有哪些形式
--报告 --会议 --演示 --讨论
--仲裁决定 --通知 --临时行动
2、梅雷迪思和曼特的三个控制过程
(1)反馈(控制论)
(2)进行/中止
•常用 “门”系统监控项目
•在项目中某些设定的检查点(门/里程碑)上,考察项目是否完成了特定的任务。如果没有,项 目(原则上)不能进入下一阶段。
•价值:
--检查是否完成任务,是否在进行正确的过程
--检查需要的资源是否已到位
(3)审查(后期控制)
•主要指项目结束时的评估和审计。
•对项目本身的控制意义不大。
•价值:
--评估和管理输出(即项目的产品)
--通过经验的总结和学习对于其他项目很有价值。
第十三章
★项目评估的目的
•1、评估和理解输出
--成了哪些工作?交付了哪些成果?最终产品是什么?
•2、评估和理解项目管理的方法
--越过结果考察事情的原因和影响,为下次项目提供经验
•3、评估有助力对项目进行有效的监管,为将来的项目管理提供有价值的经验。
★评估的主要障碍
--项目环境:项目尾声的反思活动可能成为额外的工作
--失败:人们不愿正视失败
--唯一性:难以从具体到一般
--评估与资源之间的关系:项目结果与未来投资的关系
--评估的利用:对项目本身价值不大,缺乏动力
★项目终止的方式
--自然生命终止
--需求消失
--项目失败
--失去了动力
★项目收尾管理中的一些要点
--加速控制
--治疗类选法:投入到从现在开始努力就会对项目成功起重大影响的工作
--更换项目经理
--考核结果
--宣传成功
--让结果铭记于心
--快速解散团队
--庆祝
第十四章
★项目串行与项目并行的优缺点
--串行优势:控制,节约资源
缺点:增加时间、影响士气和责任心、信息共享程度低
--并行优势:快,灵活
缺点:控制不强
第十五章
★采购与物流项目的特点
--成本降低与产品交付绩效方面的期望。
--对其他形式的价值缺乏重视。
--内部对变革的障碍,例如,对规范要求的挑战。
--强烈需要内部利益相关者的管理。
--强烈需要来自许多渠道的内外部数据。
★采购与其他职能部门的不同
--采购项目的输出的可见度低,常常不会得到很好的理解。
--采购项目的困难没有得到较好的理解。 --采购项目服务于其他部门,因此依赖他们提供规范要求。 --其他部门负责规范要求并且能够在项目中制订规范要求以获得较好的结果。 --其他职能部门创新的潜力更大。
--采购项目的预算可能有点低,紧张且不灵活
第十六章
★项目赶工
--关键路径法
--指出可以更加快速完成的活动
--指出每种活动节省的每日(单位)成本
--选择最便宜的
--检查所有可以提前的活动
--检查其他非关键路径,并确定项目长度
★避免项目失败的“硬”因素
--决战铁三角
--视情况而定:情境制宜法
--注定失败的过程
--走向成功的流程
--任何一个因素都会导致项目的失败
★项目失败的原因
(1)基本因素:
--项目组织并不是必需的
--高级管理层的支持不足 --.任命不合适的人作为项目经理
--计划不善
(2)特定因素:
--无法从先前的项目中吸取经验
--并非由执行项目的工作人员进行评估
--起步晚,没有充分计划就开始任务
--项目宽松期间将人员调走或重新安排,导致后来出现人员不足
--项目审计人员不很愿意开展详细的有意义的评估
--为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时间,然后 再继续运行
--由于缺乏风险管理,评估工作无法确定产生问题的原因
★品托和斯莱文: 项目的关键成功因素
•项目使命
--高级管理层支持 --项目时间安排/计划
--客户咨询 --个人(人才)
--技术任务 --客户接受度
--监督和反馈 --沟通
--解决问题
第十七章
★领导项目
--领导项目
--追随者成就领导者
--领导团队
--领导中的偶然性
第十八章
★梅勒成熟度模型
--平庸者
--改进者
--超越者
--世界级领先者
★科森纳的五层次模型
--通用术语
--通用过程
--单一方法
--标杆比较
--持续改进
★项目卓越模型
1.项目成熟度模型与卓越模型的比较
--成熟度模型:项目层次。是审视一个组织项目管理能力的一种方法。
--卓越模型:组织层次。对照优秀实践的标准来审查组织的各个方面。
--成熟度模型只是试图对如何实施管理进行规范和指定,例如标准化、书面化的流程。而卓越模型则涵盖了诸如团队协作等组织中更为普遍的领域。
2.卓越模型的两个典型例子及其目标
1)两个卓越模型:
(1)Kanji的商业卓越模型
--基于全面质量管理,将卓越定义为利益相关者的价值,即盈利能力。
(2)韦斯特维德的项目卓越模型
--基于项目管理,视项目为一个临时组织。将卓越定义为项目的成功,卓越就 是要选择合适的项目类型。