[头条]牛锡明:关于金融市场业务转型发展的几点思考|[金融时报]

2016年10月13日，交通银行董事长牛锡明在《金融时报》头版发表署名文章《关于金融市场业务转型发展的几点思考》。牛锡明董事长从金融市场业务的现状出发，分析金融市场业务转型发展面临的机遇和问题，并提出推进金融市场业务转型发展的一系列重要设想。兹将全文内容编辑刊发，以飨读者。

作者｜牛锡明「交通银行董事长」

文章｜《金融时报》2016年10月13日头版

近年来，随着利率市场化的深入推进和互联网金融异军突起，金融脱媒快速发展，商业银行利润增长乏力，面临转型发展的挑战。金融市场业务涉及货币市场、债券市场、外汇市场、贵金属市场等多个市场业务，在产品和服务创新、带动客户及利润增长等方面具有独特的优势。因此，新的经济金融形势下，大力发展金融市场业务，实现金融市场业务转型发展的日益成为新的重点。

商业银行金融市场业务面临着转型发展

我国商业银行从20世纪八九十年代开始，逐渐在债券市场上开展一、二级市场的投资与交易业务，赚取投资收益和价差收益。20世纪90年代以来，随着我国金融市场的发展，商业银行金融市场业务也取得了快速发展，越来越多的银行成立了金融市场部，集中处理自营、代客、承销发行等业务，涵盖债券、人民币、外汇、大宗商品、衍生品、贵金属等诸多业务品种。目前，金融市场业务已成为与公司金融业务、个人金融业务并列的三大业务之一，在商业银行的业务发展中处于举足轻重的地位。

近年来，我国宏观经济金融形势发生了深刻变化。经济增速放缓，互联网金融及金融脱媒快速发展，利率汇率市场化、资本和金融账户改革开放的稳步推进，对商业银行的金融市场业务产生了深远影响。金融市场业务越来越需要持续提升跨境、跨业、跨市场经营，逐步实现由资产持有型银行向交易型银行转变，从存量管理向流量经营转变，通过积极介入货币、债券、外汇、衍生产品、贵金属等各个市场，扩大非信贷资金运作渠道和规模，在全球范围内优化资金投向与资产配置，在保证流动性的同时，让资产在流动中分散风险，保持盈利性与流动性的平衡，不断扩大利润增长源。因此，推动金融市场业务转型发展成为商业银行转型发展的重点方向。

推进金融市场业务转型发展可以更有效地支持实体经济、服务人民币国际化战略，促进金融市场的发展和完善，同时对于商业银行自身的转型发展也具有至关重要的作用。

一是更有效支持实体经济发展。随着利率汇率市场化、资本和金融账户开放等金融领域改革的不断推进，银行对实体经济的支持已经不仅仅局限在传统的“存贷汇”业务上，而是要为客户提供覆盖境内外、本外币、表内外各类资产负债业务的“一揽子金融服务解决方案”，相应的交易型业务不可或缺。它既可为银行和实体经济带来可观利润，也可锁定利率、汇率、股票、基金、期货等金融市场价格变动风险，为公司、机构和个人客户以及银行自身保驾护航。

二是更好支撑人民币国际化和国家“走出去”战略。近年来，人民币国际化快速发展，人民币有望最终成为全球三大货币之一。商业银行通过跨境、跨业、跨市场金融市场业务，可以有力支持人民币国际化的发展，促使人民币最终成为世界货币。此外，商业银行通过为企业在全球市场上提供配套的“一揽子金融服务解决方案”，可有力支持企业走出去。

三是有利于商业银行自身的转型发展。金融市场业务是商业银行转型发展的重点业务，金融市场业务转型成功与否直接关系到商业银行转型发展的成败，因此，推进金融市场业务转型对商业银行自身转型发展也有着重要意义。

四是有利于促进金融市场的发展和完善。金融市场业务和交易型银行建设对金融市场的深度及广度有着较高要求，客观上要求相对完善和发达的金融市场，这在一定程度上有利于促进我国金融市场的发展和完善。

金融市场业务转型发展面临的机遇和问题

在新的历史条件下，金融市场业务转型发展面临难得的机遇，也面临着一些问题。金融市场业务转型的机遇主要体现在以下几个方面：

一是利率汇率市场化进程加快。近年来，利率汇率市场化改革深入推进。目前，利率市场化改革告一段落，人币汇率形成机制改革不断完善，双向波动幅度将进一步扩大。随着利率汇率市场化改革的进一步深入，利率和汇率的波动将更加频繁，这既给投资者提供了套利机会，也带来巨大的市场风险，投机和保值的市场需求将迅猛增长，从而给商业银行金融市场业务，特别是交易型业务提供巨大发展空间。

二是人民币国际化深入推进。近年来，随着中国经济实力的增强，人民币国际化快速发展。目前，人民币已成为全球第二大贸易融资货币，第四大国际支付货币，10月1日已加入SDR，已在15个国家和地区建立了人民币清算安排，覆盖东南亚、西欧、中东、北美、南美和大洋洲等地。人民币国际化的快速发展为商业银行金融市场业务以及交易型业务发展奠定了基础，其业务包括货币、外汇、债券、贵金属和大宗商品、衍生品交易及配套的清算、结算服务等，能为商业银行带来大量的跨境、跨市场交易收入以及沉淀资金。同时客户范围也将从国内扩展到全球，客户基础将更加扎实。中国的商业银行在人民币国际金融市场上的角色将从“市场的接受者（Market Taker）”变为“做市商（Market Maker）”,拥有越来越多的定价权和话语权。

三是大型商业银行在金融市场业务和交易型银行建设方面具备了一定的基础和比较优势，未来发展空间巨大。做大做强金融市场业务和打造交易型银行需要银行在信誉、网络渠道、人才、制度等方面具备相应的实力。从信誉看，大型商业银行国际评级较高，资本实力较强，能够以一流的价格和条件成为全球机构客户和公司客户提供全方位服务；从网络渠道看，大型商业银行境内外网点相对完备，同时与国内外银行业务往来及关系紧密，客户基础广泛，具有独特的渠道优势；从人才基础看，大型商业银行拥有投研、结售汇、外汇买卖、衍生品、贵金属与大宗商品、债券投资、债券承分销、债券买卖、票据交易、资产管理、资产托管、资产证券化、货币市场等专业人才队伍；从规章制度看，以交通银行为例，目前已制定了打造交易型银行必备的战略规划、指导意见和业务发展报告，初步厘清了干什么、怎么干和干得怎么样的评价体系。同时，各类交易业务的主管部门也制定了详细管理办法和操作细则，为交易型银行建设提供了制度保障。

有机遇同时就有问题。金融市场业务转型发展也面临着一些问题：

一是金融市场业务事业部制改革有待进一步深化。事业部制改革是金融市场业务发展的重要基础设施工程。近年来，我国商业银行纷纷进行了事业部制改革，但与国际先进银行的事业部制相比还有较大距离。我国商业银行的事业部制改革在总行、分行、总部、分部之间的关系，人事管理制度及经营绩效考核等方面均有待进一步深化。未来，商业银行事业部制改革需要结合自身发展战略、认清形势、转变观念、确立符合市场需要的商业模式，将金融市场业务事业部改革推向纵深，为金融市场业务改革发展奠定基础。

二是司库管理制度有待进一步优化。近年来，我国商业银行先后实施了全额资金法，建立起了司库制度，并通过FTP来指导业务发展。从实践来看，我国商业银行的司库管理制度和FTP定价体系取得了一定进展，但仍存在一定的不足。一是流动性风险管理责权利不统一。目前众多国内银行的司库管理与操作职能尚未有机融合，流动性管理责权利并不统一，此外，长、短期流动性管理职能仍有待进一步厘清。FTP定价体系也有待进一步优化。经过近几年的发展和完善，我国商业银行在 FTP 运行方面已经积累了一定的经验，但FTP 机制仍欠完善，如存贷款FTP的市场化程度需进一步提高，流动性成本的精确计量和分摊能力仍显不足，资金价格失真和内部资金套利的问题依然难以消除等。

三是非信贷资产业务发展力度仍需进一步加强。非信贷业务具有低资本消耗、低风险拨备、高资产流动性等优势，是商业银行转型发展的重中之重。但由于非信贷资产种类众多，因此，管理部门众多，尤其是经营性的非信贷资产配置缺乏统筹管理，在进行资源配置时没有准确的数据支撑，各资产间的风险收益不能做到客观的横向比较。由于缺乏客观的决策基础和科学的管理机制，使得非信贷资产的风险收益最大化配置较难实现，非信贷资产业务发展相对缓慢。

四是交易型银行建设空间仍需进一步拓展。近年来，面对经济金融环境的变化，众多商业银行纷纷提出了打造交易型银行战略，但目前交易型银行成熟的业务模式尚未形成，而且交易型业务复杂程度较高，风险管控难度较大，交易型银行建设仍需进一步拓展。

推进金融市场业务转型发展的几点设想

（一）坚持问题导向，继续深化事业部体制机制改革

交通银行事业部制改革要按照经营为主、管理为辅的原则，区分政策性业务与经营性业务的原则，依托分支机构、业务边界透明、利益分配清晰的原则，以及先易后难，积极稳妥推进的原则，深入推进，同时，不断完善事业部的人力资源、财务核算、绩效考核体系，逐步形成前中后台职责定位明确、责权利相统一、纵向垂直管理、横向协同高效、决策和创新反应快速、流程顺畅合理的业务管理架构，为推动金融市场业务转型奠定组织架构基础。

进一步配套完善司库管理制度。要逐步实现流动性管理和操作的融合，实现流动性管理的权责利统一，以及对市场风险和流动性风险的专业化、集中管控。FTP定价方面，要逐步形成全行统一的FTP曲线，避免资金价格失真和内部套利问题，进一步提高存贷款FTP市场化程度，合理反映存款市场的价格趋势。同时，从系统建设、数据累积等前瞻性工作入手，统筹规划研究和推动流动性成本的精确计量和分摊工作，对流动性成本进行更加精确计量和分摊，以进一步提高 FTP精细化的“指挥棒”作用。

要优化非信贷资产结构。非信贷资产不仅具有流动性较强、风险较小、资本消耗较低的特点，而且也具有缓解存贷比压力、维护客户关系、提升非利息收入（中收和交易性收入）等综合效益。因此，商业银行金融市场业务改革转型过程中应进一步调整优化资产结构，采取多项措施大力发展非信贷业务。要优化非信贷资产结构，大力推动直投等新型非标投资业务发展。在提升风险经营能力的基础上，继续大力发展直投、非标类创新型非信贷资产业务。同时合理配置债券投资，通过积极研判市场，灵活调整投资策略，优化调整债券品种结构，合理摆布债券投资组合久期，继续保持债券投资收益率同业领先地位。

（二）把金融市场业务打造成交易型银行的主导型业务

交易型业务是目前国内银行转型的热点，我国商业银行的交易类业务尚处于起步阶段。交通银行以金融市场业务为抓手，对交易型银行业务进行了探索，经过两年多的实践，已经取得阶段性成果。截至2014年末，交通银行“交易账户所有产品”余额21981亿元，在五大行中排名第二；交易型业务收入占比不断提高，在复杂的外部环境中为全行利润增长起到了积极的支撑作用。

未来，交通银行发展金融市场为主导的交易型业务必须处理好两个方面的关系：一是自营业务与代客业务的关系，明确代客业务应该成为交易型业务的主要收入来源；二是交易型业务与资产业务的关系。交易型业务需求多来自于银行资产业务派生，打造交易型银行将以信贷和非信贷资产运用为基础。基于这两点，要做好以下工作：

1.明确目标，统筹规划

发展交易型银行业务需要从战略和战术层面确定两类目标。

战略上，一是与其他国有商业银行共同扮演全球人民币主要交易对手行和做市商的角色，成为人民币国际市场的主要定价行之一；二是努力成为全球人民币清算中心，争取成为未来上海人民币跨境支付系统的主要清算行。

战术上，将先确定一个相关业务收入占比的量化标准，逐步追赶国际大行，然后确定各个金融市场的交易量指标、交易收入指标以及市场排名。

2.夯实基础，创新产品

交易业务对银行在网点、交易渠道、交易所会员资格、交易经纪人关系、交易电脑系统等方面基础设施要求很高，对产品创新要求更高，必须不断完善交易型银行基础设施建设，提高交易产品创新与管理水平，为交易型银行建设奠定基础。

交易型业务的基础设施建设方面，要进一步丰富在国际、国内金融中心的交易业务功能；扩大与交易对手签订的ISDA、NAFMII等金融产品交易协议范围，拓展代理行网络；加强与国内外主要交易所的业务往来，与各金融市场交易经纪人和全球主要金融信息供应商保持密切的关系；以新一代业务系统“531工程”为契机，用领先的IT系统支撑交易型业务发展和风险控制。

交易产品创新与管理方面，一是利用交易型业务处于行业改革开放前沿的优势，根据其跨境跨业跨市场的特点，强化产品创新意识，探索建立板块部门联动的产品创新机制。加强与监管部门、市场研究部门及同业的沟通，准确把握监管要求，大力推出跨市场、跨部门、跨板块、符合市场需求、引领行业发展的交易型业务创新产品。逐步摆脱以过度依赖资本的产品为主的格局，大力研发低资本消耗产品、增加业务流量产品，尽快形成流量业务特色，在资本短缺成为常态的趋势下，拓宽盈利来源，拓宽资本耗费缓释的渠道。

二是强化交易型业务产品管理新体制，提高产品管理水平。通过汇总、整理、编写散布在不同职能部门的产品手册，对新产品研发和投产、存量产品更新情况进行统一分析，覆盖产品的功能、成本收益和风险控制等方面，改变目前各部门产品管理相对分散、容易出现低水平重复的状况。产品也按照同业客户分类管理模式进行适当分级管理。

三是强化产品经理职责。每个产品都将在总行或分行相应的管理级别指定牵头产品经理，负责对所辖产品的详细分析、组织联络及维护更新。

3.研究市场，强化营销

交易型业务的发展需要紧贴市场和客户需求，必须深入研究市场，了解客户需求，精准定位目标客户和重点业务，同时将建立“产品销售经理+客户经理”的交易型业务营销模式，促进交易型业务的持续、稳步发展。

一是深入研究市场、了解客户。通过仔细分析国内外同业的业务数据，特别是收入和利润数据，借鉴其业务模式并确定目标市场。此外，交易型业务的本质是“撮合”，交通银行将根据发展战略、网络平台及业务特色开展相应的交易型业务。

二是确定目标客户和重点业务。根据经营规模、综合贡献、发展前景、资信水平、跨地区经营情况，将交易对手划分为总行级、省分行级、支行级客户，逐级确定目标客户；加强客户信息的整合和客户信息管理系统的深度开发，加快建立统一的客户信息数据库；根据客户业务往来情况，分析不同产品收益状况，并结合发展战略确定一定时期内的重点推介产品和服务。

三是建立“产品销售经理+客户经理”的交易型业务营销模式。鉴于交易型业务的特点，客户关系管理部门和产品销售部门之间将进行专业化分工。营销业务和收入指标主要由产品销售经理承担，客户部门实行全产品管理、分析和汇总，实现“一个交行、一个客户”的营销管理目标。建立产品销售责任制，将交易额、交易收入等指标落实到产品销售经理。

（三）推进金融市场业务转型发展必须加强风险管理，切实管住流动性风险、市场风险和信用风险

交易型业务发展迅猛，新业务、新品种层出不穷，风险范围涵盖了信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等各个方面，对风险管控能力要求较高，必须切实加强风险管理。

首先，要按照前中后台分离的原则，完善金融市场事业部的风险小中台建设，有效管控交易型业务的风险。风险管理小中台采取双线汇报、双线管理，通过嵌入式的风险管理模式，一方面确保事业部在风控防控上做到前中后台分离，另一方面使事业部集盈利增长与风险防控责任于一身，做到合理平衡。风险管理部门要强化金融市场风险管理缺陷性评估，发挥独立评估的监督制约作用。查找、定位各类风险的管理架构、制度、机制、流程、操作中存在的缺陷，评估前台风险管理工作成效，找出差距和不足，提示并督促改进，促进各类业务流程和风险管控机制的持续改进，形成风险管理体系自我优化的工作机制。

其次，要以数据挖掘和IT系统为基础，强化中后台控制风险的能力。基于数据共享、系统支持，进一步强化覆盖业务全流程的系统化控制，将各项管理要求和流程环节纳入系统进行管理和刚性控制，强化前中后台电子化操作，减少纸质作业和手工落地处理，依托系统实现高效的实时风险控制，增强系统控制的刚性约束。

第三，要强化风险管控能力。信用风险管理方面，坚持单一法人客户为主体授信，提升对同业客户的整体风险把控水平。对于交易型业务跨业、跨境、跨市场的特点，尤其应关注新产品、新业务信用风险管理。

市场风险管理方面，要充分识别人民币利率体系分割且相关度不高的基差风险和央行基准利率政策调整的风险，逐步建立科学的交易业务市场风险识别和计量体系，将市场风险控制在可以承受的合理范围内，实现经风险调整收益率最大化。提高利率风险管理能力，应对利率市场化挑战。要实现利率风险分类管理，建立央行利率产品组合和市场化利率产品组合，并对两个组合分别下达利率风险敞口限额，采取针对性措施控制各个组合的利率风险。要强化风险管控措施执行，明确触发条件，研究制定措施预案，并明确调控措施的发起、执行和报告路径，明确前中台部门的职责。

流动性风险管理方面，建立对流动性风险定期监控和预警机制，明确设立对流动性危机评估和处置的步骤。根据市场资金面形势、央行货币政策走向、业务发展的整体规划以及自身业务结构特点，合理安排资金配置，在确保流动性安全的前提下做好交易型业务的融资服务工作。

操作风险方面，对业务流程进行深入的梳理，明确风险点所在；电脑系统进行充分的测试后投产；风险监控系统将进一步强化功能，有效防控大额和高频交易中“乌龙交易”的发生。

（作者：牛锡明，转载自《金融时报》）