关于企业纵向管理沟通中信息不对称的研究-以人人为例

关于企业纵向管理沟通中信息不对称的研究

——以人人公司为例

摘要：本文选取人人公司的经营实践为案例，通过对信息不对称概念及其在管理沟通中的表现的研究，分析企业纵向管理沟通中的信息不对称的种类与成因，并尝试性地提出解决对策。

关键词：管理沟通；纵向沟通；信息不对称

一、研究背景

（一）理论背景

1、信息不对称理论的产生

信息不对称理论原本是微观信息经济学研究的核心内容。关于信息不对称理论的基本假设有两点：首先是相关信息在双方之间的分布是不对称的，即一方比另一方占有较多的相关信息，一方处于信息优势，相对方则处于信息劣势；其次，双方对各自在信息占有上的相对地位都是清楚的。根据信息不对称发生的时间可以对信息不对称进行划分，把信息不对称发生在决策之前的称为事前信息不对称，把信息不对称发生在决策之后的称为事后信息不对称。事前信息不对称产生的原因是占据信息优势的一方隐藏了信息或知识，事后信息不对称产生的原因是占据信息优势的一方隐藏了行动，而这两种形式的隐藏对另一方都是不利的[1]。

2、信息不对称理论在企业管理沟通中的应用

对于一个企业来说，沟通是时时刻刻都要进行的，它渗透在工作的每一处。企业内部员工和部门间工作需要沟通，企业与外部联系同样最基础的也是沟通。沟通，通常都是由这样的过程组成：

图1 沟通的过程图

沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息，它在发送

者和接收者之间传送。信息首先通过编码被转化为信号形式，然后通过通道的媒介作用传送至接收者，由接受者将受到的信号再通过解码转译过来。整个过程还受到噪声的影响，所谓噪声就是指对信息的传达、接受或反馈造成干扰的因素。典型的噪声包括难以辨认的字迹、接收者的疏忽大意等等，所有对信息传达造成干扰、使信息失真的因素都是噪声。沟通过程中信息的失真存在普遍性，人际沟通间的个人障碍和组织障碍使得沟通的有效性大大降低。个人障碍主要源于地位的差异、专业术语、个人可信度、认知偏差以及过去经验的影响；组织障碍包括信息泛滥、时间压力、组织氛围、缺乏反馈以及信息过滤五个方面。

企业管理沟通可分成横向沟通、纵向沟通、斜向沟通[1]三个方面。信息不对称现象普遍存在于个人、部门间信息传递的过程中。

（二）案例选取背景

人人公司被称为中国版Facebook ，上市时融资总额达7.434亿美元[9]。人人公司旗下拥有中国最大的实名制SNS 网站“人人网”、商务社区“经纬网”、国内首家实名制汽车问答网站“车问网”及全国首家和最大的独立研发并运营网页游戏的“人人游戏”。但自2011年以来人人公司主营业务乏力，持续运营亏损。人人公司在2014年所实现的几次盈利，主要来自于投资收益和业务转卖。在出售旗下糯米网、56网后，人人公司的收入已连续萎缩8个季度，缩水幅度超70%。2015年6月，曾经头顶“中国的Facebook ”光环在纳斯达克高调上市的人人网，市值却从最高时的70亿美元跌到10亿美元[5]；曾经高调表态“人人网不会私有化”的陈一舟如今也以一纸私有化协议正式宣告“自食前言”，衰退之势毋庸置疑。

然而，人人公司董事长陈一舟曾多次表示人人网的衰落归结为外部竞争因素，如以即时通讯为核心基因的微信的出现。然而细细梳理一下可以发现，人人网并没有错失移动互联网时代任何一个热点——团购大热的时候成立糯米网；页游和手游火爆的时候有了人人游戏；职场社交与匿名社交成为热点时，经纬网、哗哗随之成立。这些散乱的产品布局导致人人自身社交平台定位混乱，用户从人人网身上找不到一个清晰的定位，离开成为必然。与此同时，人人公司大部分的融资金额被公司高层大量外投，尤其是投资网络借贷平台SoFi 、炒股社交网络雪球、匿名应用Yik Yak等创业企业[5]。不仅在互联网金融领域，在智能交通、

二手车电商、社交等其它投资领域，人人公司均有涉猎。

早在2014年6月，人人公司战略发展副总裁杜悦就宣布离职，并在一封内部邮件中炮轰人人董事长陈一舟，称其作为领导和为人都“非常负面”。近期陈一舟被爆与另一名副总裁杨慕涵也发生冲突，陈一舟指责杨慕涵为人不忠，口蜜腹剑。一位前人人公司高层曾对新浪科技表示，陈一舟对业务发展缺乏耐心，内部曾经生长出几十种新产品，但均在短暂投入后被陈一舟砍掉，这曾经引发人人网的离职潮。2015年3月，人人公司的业绩显然让股东们大为不满，有投资者甚至在分析师会议上向陈一舟直接喊出“下课”请求。

人人公司内部沟通问题重重，尤其是上下级之间由于经营理念的不同产生了一系列的冲突和矛盾。公司董事会与股东之间也存在着信任危机，组织内部信息不对称，沟通不畅是引起人人公司人心涣散，并逐渐走向衰弱的重要原因之一。

二、纵向管理沟通中信息不对称分析

（一）纵向管理沟通中信息不对称的种类

纵向管理沟通是指一个企业中直属上下级之间的沟通。可以分为向上沟通和向下沟通。这种沟通常见于上级对下级布置任务和下级对上级汇报和反馈。在自上而下的沟通中，上级在给下级布置任务的时候，由于上级不了解基层的具体情况，造成布置得任务不能及时有效的完成，就是逆向选择的突出表现；而布置给下级的任务，由于种种原因，下级往往不能及时反馈，而上级无法实时控制下属的行为[1]。除此之外，公司领导作为公司重大战略问题的实际决策者，在公司领导个人较独断专行且被赋予的决策权较大的情况下，容易出现上级决策与下级意愿相背的情况，从而导致冲突的产生。在自下而上的沟通中。信息不对称主要表现在领导无法及时地对下属进行指导，因此下级无法完全掌握领导的真实态度。另外在纵向管理中也大量存在着“信息甄别”。突出表现就是对于上级布置的任务，下级不能完全掌握上级信息，所以不能准确的判读任务内容，因此准备多个方案以备上级选择。

人人公司是一家互联网企业，但董事长陈一舟却热衷投资炒股，不断将大量的资金外投，而不是专注于本公司的产品，强化自有产品的核心竞争力，因此导致了与下级之间难以调和的矛盾，更加加重了上下级之间的沟通不畅的问题。

（二）纵向管理沟通中信息不对称产生的原因

在上下级之间的沟通过程中，除了个人障碍之外，由于地位等的差异，会产生一些其他的原因。

1、身份地位的差异导致的信息不对称。

这应该是纵向沟通里一个相当典型的问题，由于身份地位的差异，看到的问题就不一样，这样就会出现信息不对称。例如，上级在布置任务的时候往往是从宏观角度出发，布置的问题往往过于理想化，目标模糊，这样下属在执行的时候就会遇到很多问题，往往有些还是无法完成的，因为上级没有接触到实际的问题。人人公司业务拓展最快的时候，曾同时开发几十种新产品，但都由于陈一舟认为其无甚前景而中途夭折或被卖出。陈一舟作为企业董事长，也是一名投资者，注重长期的投资回报率即是否能赚钱；而下层的员工，尤其是产品开发人员则专注于产品，着眼于提升新产品的用户体验。对于员工来说，开发新产品周期较长，投入较高，一旦中途停止前期努力都相当于付之东流；对于高层领导来说，放弃一个可能亏损的业务则是出于对整个企业长远发展以及短期财务系统收支平衡的考虑。

2、信息传递过程中的过滤问题。

这个出现在信息的传递媒介阶段。上级在布置任务的时候，往往要经过很多层的传递才会到达执行人那里，这个过程就将很多信息过滤掉了。这样就造成了执行人收到的信息与上级的不对称性。或者上级在进行决策时，不会将决策的整个过程完整的告知下级，下级既无从得知上级出于何种目的进行决策，在信息不对称的情况下，必然会对上级的决策产生误解。人人公司的业绩一路滑坡，公司员工、股东皆对公司高层的管理能力产生怀疑，于是就出现了股东质疑董事长陈一舟一味投资炒股，不善经营公司主营业务的一幕。

3、执行过程中的不对称性。

在执行过程当中，由于下级部没有及时将新情况发展反映给上级，这样会造成信息的不对称性，上级可能无法及时准确的指导工作，下级的工作也有可能出现偏离。这种事后行为难以控制也就是信息部对称中的道德风险的表现。

4、错误的期望问题。

组织中的沟通管理强调要对各方的利益、目的以及为实现收益各自所应尽的职责，进行开诚布公的讨论，在收益和职责上开诚布公，可以减少错误的期望所

带来的危险，或者至少能够认清它们是错误的。现象如下：公司领导对于工作会有新见解，交给下属落实，下属人员经过分析发现这个想法无法实现，但是在任务布置时大家会沉默应对，这样上级无法知晓真实情况，就会造成信息部对此项任务的落实就出现问题。

5、信息过载问题。

信息过载情况例如，陈述的材料过多，过多的信息量不能让沟通对象易于接受；陈述的信息过于复杂、过快，超出听众的理解能力，没有给对方足够的时间处理信息。例如上级在会上可能一下讲了很多事情，这时下级很可能就不能够逐条的记忆清楚。这样就造成了一种信息不对称。

三、信息不对称条件下企业纵向沟通的对策分析

（一）加强沟通渠道的建设，保持信息传输通畅

可以通过建立多种正式和非正式相结合的方式来促进沟通。让员工能够表达出自己要表达的想法和意见，也让上级能够及时了解企业内部的真实情况，了解员工意愿。建立正式的沟通渠道包括定期的会议、讨论，设立意见箱等；还可以对内部沟通做一个相应的量化规定，譬如说，每周要不记名的上交一条建议或放映一条情况等；还要对员工的反应情况的途径等规范化，出台相应的规定，做到要及时了解情况的同时，避免小报告等不正当行为的产生。非正式的沟通渠道包括内部杂志、网络平台等工具，让员工有能够表露自己情感和反馈自己想法的平台，也能在这个交流平台上促进感情交流。

对于人人公司来说，

（二）调整组织氛围，塑造沟通文化

企业形象的传播、企业规章制度的发布，企业行为规范的演进，尤其是企业文化的核心——共享价值观的培养和树立，都离不开沟通。沟通文化是企业文化的亚文化，是企业文化中不可缺少的一部分。企业要塑造优秀的沟通文化，最重要的是要树立沟通的价值观念，同时还需要完善各种有效的沟通机制，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种文化环境，是双向的互动，是情感的交流。企业中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提，平时组织领导者可以多开展一些群体活动（球赛、员工舞会、聚餐等），还可以有其他形式的交流活动，中心思想就是活跃企业内部气氛，促进员工感情，这样有利于沟通的进行。鼓励工作中

员工之间的相互交流、协作，强化组织成员的团队协作意识，促进人际关系的和谐，进而优化沟通环境，以此来提高沟通的氛围和基础。在工作中建立伙伴关系团队等，增加上下级之间交流的机会。

人人公司一向注重企业文化的建设，所开展的群体活动较丰富。强大的企业文化和员工强大的团队凝聚力和企业向心力来支撑。人人公司自2011年以来，离职率值较高，老员工也对公司不断变动的市场定位抱怨不已。如果公司连企业定位都很模糊的话，也很难形成优秀的组织文化，然而这正是活跃公司内部氛围，形成良好的沟通氛围的基础。因此应加强企业共享价值观的建设，调整组织氛围，形成良好的、稳定的企业文化。

（三）确立组织共同目标，减少沟通中的冲突

由于上下级之间专业、思维方式以及经验的差异所引起的个人障碍是构成企业内部沟通障碍的重要因素。我们都知道员工间的个体差异是不可避免的，但是从沟通的角度看，我们可以通过明确角色与换位思考来降低员工个体差异对沟通的负面影响。沟通双方应该清楚自身在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的角色与职能，同时双方要进行换位思考，信息发送者要考虑接收者的年龄、文化程度等背景因素，适当的调整自己的沟通方式，选择易于让接收者理解的语言，使接收者能够准确。有效的理解自己所传递的信息。同样，信息的接收者在理解自己所获得的信息时，也要考虑发送者的各种背景因素，进行换位思考，只有这样才能降低员工个体差异对沟通的负面影响[2]。

人人公司作为一家互联网企业，专注产品的用户体验和创新性才是正确的发展之道，公司领导应找准公司定位，不应把自己的价值观强加于企业之上，一味追求投机买卖和资本增值，长此以往只会丧失作为互联网企业的核心竞争力，在行业中显得格格不入，并破坏了组织的共同目标。

参考文献

[1]姜鸥. 信息不对称条件下的企业管理沟通研究[D].吉林大学，2009.

[2]曾秋菊, 梁修兰. 如何建立企业内部良好的沟通[J]. 才智,2009,16:285.

[3]张晓光. 企业内部的沟通渠道[J]. 中国人力资源开发,2005,05:46-47.

[4]关崇威. 离开人人网[J]. 新经济,2013,04:82-83.

[5]证券时报记者 吴家明. 从炒股到卖资产 人人公司财报赚钱掌声少[N]. 证券时报, 2014-05-23A04.

[6]由吾. 陈一舟 勉强成功[J]. 中国海关,2011,06:66-67.

[7]王佩菁, 王丽. 资本玩家的经营困局[J]. 新商务周刊,2013,04:58-61.

[8]. 人人网:“多事”的夏天[J]. 中国商人,2014,08:82.

[9]本报记者 薛娟. 人人公司纽交所上市 开盘较发行价上涨39%[N]. 中国经济时报, 2011-05-05001.