高级财务管理论文

课 程 论 文

姓 名： 赵澄 学 号： 20112345

学 院： 商学院

班 级： 2011级会计9班

课程名称： 高级财务管理

题 目： 中小企业实施ERP风险管理研究 授课老师： 盛均全 教授

中小企业实施ERP风险管理研究

摘要:ERP（Enterprise Resource Planning）,它是当今国际先进的企业管理模式，其主要宗旨是对企业所拥有的人，财，物，信息，时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理面向全球市场，协调企业各个管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得经济效益。当前我国中小企业的信息化工作存在着种种传统技术所难以解决的问题，如人才问题、资金问题等等，而且这些问题在短期内无法得到解决，因此迫切需要像ERP这种全面集成化的企业信息化解决方案来加速自身改造以提升企业的竞争力。基于此，本文就什么是ERP，中小企业为什么需要ERP、应如何实施ERP以及实施ERP的好处和前景、实施ERP后的各种问题等等进行实证研究与分析。

关键词: ERP 风险评价 实施风险

1.引言

随着市场经济的不断成熟，中国市场已经成为国际化竞争市场的一部分，谋求全球化竞争的手段和方式多种多样，但突破地区隔阂的最直接和最有竞争力的核心手段是信息全球化。

当前中小企业发展迅速，企业之间的竞争日趋激烈。一些发展中的企业往往由于制度不健全，信息化程度不高，人员素质不高，阻碍企业的进一步扩大发展。同时随着中小企业的规模不断扩大，传统的手工管理已无法适应，越来越多的企业希望通过实施ERP（企业资源规划）来规范企业的管理，提高企业的效益。

2.ERP简述

企业资源计划(Enterprise Resource Planning)是借助计算机网络和信息科学的最新成果、利用现代化的企业管理哲学，集销售管理、采购管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、质量管理、库存管理于一体，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各个环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的利用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争目的综合管理信息系统。

ERP系统是源于国外市场经济条件下企业管理科学总结，并随着市场经济发展而不断发展。中外企业在经济体制、管理机制、管理水平、财务会计制度、合同履约率和人员素质等方面都存在一定的差别。因此在实施ERP过程中要认识此工作的复杂性、长期性和艰巨性，要认识到ERP实施过程高风险性；但是不要为在实施过程中遇到风险和失败而动摇，只要我们积极面对项目实施过程的风险问题，找出解决风险的办法，就能够保证系统实施不断取得进展。

ERP系统是企业实施企业信息化建设的主要手段和工具, 是企业信息化的一项系统性工程。它通过对企业整个供应链资源的管理,体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想, 实现对企业业务流程、组织结构的再造, 从而达到优化企业价值链, 增强企业竞争力的目的。目前,我国有很多中小企业已经或正在计划把实施、应用ERP 作为他们解决信息化问题的途径。因此,中小企业对ERP的需求越来越迫切。[1]

3.中小企业信息管理现状

从计算机用于管理系统以来，管理系统软件由单一的简单功能到多方面的复杂功能转变了。我国大型企业的管理信息系统基本上已经实现了从单项业务的管理系统向功能集成的管理系统的转变， 但是中小企业的转变情况并不好，存在在许多问题。

首先，中小企业信息管理不规范，一部分的领导人员也没有经过系统的培训，自己不善于管理，使得企业管理方面存在很大问题。而且中小企业机构繁多，内部成员也是鱼龙混杂，没有规范化的管理体系的话，运作起来很容易出现混乱的情况。

其次，中小企业信息管理容易受企业规模的限制，主要是由于资金不足而无法提供充足的信息管 理开发、应用、维护等方面，硬件的管理风险小，软件管理风险大。所以中小企业往往使用一些普 遍性强、价格低廉的软件，而这样的软件往往系统性和针对性差，具有很大的局限性。 再者，中小企业为了获得效益，往往需要创造个性化的产品，而应用那些大众化的信息管理软件，肯定会在一定程度上束缚这种企业个性，使得这些企业难以进步。而且这些管理软件也需要企业环境和条件的支持，若偏离企业经营理念、管理机制和市场需求，那么就会浪费许多应用于信息管理的人力物力财力。

简而言之，中小企业在信息管理软件选择开发等方面有很多限制条件，各个企业需要根据自身的实际情况（如企业规模、管理思想等）来选择适合自己的管理软件。[2]

4.ERP 系统在中小企业的实际应用

4.1成功案例

联想集团成立于1984 年，当时是由中科院计算所投资 20 万元，并只有 11 名科技人员的小企业。成立之初，联想就有了明确目标：为中国用户提供与计算机相关的信息产品，在世界信息化的浪潮中打造中国信息产业的名牌，但当时联想集团的优异业绩更多的是来自“毛巾里拧水”而非信息化管理能力的提升，因而出现了组织分割和地域之间联系松散、信息采集零散等问题。同时，外部环境带来的压力也很大，要想竞争成功，建立一个高度集成的管理体系迫在眉睫。最终联想决定实施 ERP。而使用 ERP 也有许多干扰其成功的因素，但联想集团高层领导高度重视，并制定和调整战略目标，建立了良好的管理机制，发挥了自我独特文化力量，其他顾问也大力帮助，这些问题被成功地克服了。联想渐渐地就形成了自己的信息管理体制，使经济效益能稳步增长。[4]

4.2失败案例

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家软件公司不想伯仲，一年之后，Oracle最终击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而，事情的发展极具戏剧性，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”—实施服务，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败了哈尔滨本地的一家公司—华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，在哈药实ERP的施蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。[4]

从历年的一些案例中我们知道，确实有很多企业没有能够从所实施的系统中获得预期的效益，目前业界公认的最乐观的成功率估计仅达到1/3，甚至曾有过“成功几率等于零”的观点。还有学者的调查数据显示，国外企业的实施成功率只有约33%，国内则更低，不到10% 。可将其失败的原因归纳如下：选错软件、资源配备不足、人员流动频繁、轻视培训和实施、ERP的局限性等等。

5.中小行业ERP实施中存在的问题

中小行业既具有制造业的共同特点又有自己的特点，如中小行业的传统性——信息量大，处理手段落后；中小生产过程的多变性——多流程生产，计划变化快；车间作业的复杂性——作业连续、工序多、化学变化很难控制；成本核算的繁琐性——费用分摊难；中小品种的多样性——季节性强、颜色款式多。因此中小行业同其他行业一样，ERP的实施中也会遇到很多困难。

我国中小行业ERP实施中的困难主要有以下几个方面：

一、缺乏复合型人才

与其他的制造行业一样，中小行业的信息化建设需要有对中小行业、信息技术和企业管理都比较精通的复合型人才。而事实上，开发人员往往不了解中小业特征，而懂中小业的人又说不清如何用计算机来控制。因此，开发出的产品往往需要不断地修改，拖得企业疲备不堪。

二、实施矛盾多

ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与 IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

三、不可控因素多

ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致

四、企业对ERP系统的期望过高或误解了ERP系统的功能

在上线初期，由于流程需要理顺、制度需要建立、数据需要清理，这样一般不容易给企业带来明显的收益。有的企业对ERP期望过高,发现上线后没有达到当初设想的期望值，对ERP产生怀疑，怀疑投入了这么多是否值得。这种怀疑情绪一旦在企业弥漫，就容易造成系统风险。[6]

6.中小企业的 ERP 系统改进策略

如何改进必须针对当下中小企业的现状和 ERP 的发展程度以及企业与消费者之间的供求等关系来综合分析。

第一，优化业务流程，提高信息管理的规范化。企业信息管理随着经济全球化、多元化的而逐渐变得复杂，这要求我们必须以更短的时间来进行更多的协调和控制工作， 所以必须优化业务流程，提高 ERP 系统的应用率。去除那些繁琐而无太多用处的环节，建立一个思路清晰的流程，对各个部门的职业和管理权限以及工作流程进行具体划分，最大限度减少人力物力财力的浪费。同时应该按需求的重 要程度和难易程度来规定企业处理事务的先后，有条理、有顺序地进行工作。

第二，系统培训相关人员，提升信息管理水平。首先，企业的领导者要自己具备一定的基础，要能够清 晰分析企业现状、并合理分配人员和工作，还能应对一些重大问题提出适当的方案。企业管理人员 除了具备一定的管理能力外，还要有吃苦耐劳的精神。应对培训认真细致、应对工作思路清晰、应对员工热情大方。这样才能加强上下部门之间的联系，团结合作创造更好的效益。

第三，优化资金管理，降低风险。企业可以通过 ERP 系统对资金进行全程监控，让资金能恰到好处的发 挥最大作用。在选择管理系统和为其维护和开发的投入方面要计算规划好，否则浪费了资金还不能带来效益。在风险方面，管理信息系统的风险主要有：管理风险、技术风险和产品质量风险，这就 需要一开始就考虑到风险会在哪个环节发生，然后做好相对的应对准备，对于意外风险也需要制定一些尽力减少损失的对策，保证稳定和力求创新。[5]

7.结论

中小企业的需求是选择 ERP 系统的决定因素。中小企业要针对自身的特点，面对当下的需求和未来发展的需要。结合自身行业特点和市场需求系统地了解信息管理的详细信息，制定合理的信息管理建设方案，努力运作好自己的系统，并在不断发展中调整来满足企业需求。

参考文献：

[1]杨映明.ERP系统的实施与风险防范.[M]云南科技管理，2004，（1）：40-42

[2]汪国章.ERP原理、实施与案例. [M]电子工业出版社，2003，1.237-243

[3]陈启申.企业资源计划(ERP). [M]电子工业出版社，2001,9.

[4]初铭畅、谷宝华.国有企业实施ERP系统的现状及对策研究[J].辽宁工学院学报，2003，5（6）：1-2

[5]张佰根.企业资源计划(ERP)项目实施策略. [J].现代计算机,(137):52-54

[6]黄友澎、程晓枫.ERP实施风险分析与管理[J].计算机与数字工程，2004，32（2）：65-68