如何完善企业选人用人机制

科技情报开发与经济

文章编号：１００５－６０３３（２００７）３４－０２０１－０３

ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００７年第１７卷第３４期

收稿日期：２００７－１０－０８

如何完善企业选人用人机制

韩利锐

（河北省水利工程局，河北石家庄，０５００２１）

摘

要：从实行“赛场选马”的用人机制、完善干部考核评价制度、健全人才激励机制、

实现从“以人选人”到“以制度选人”的转变、建立干部退出机制等方面探讨了如何完善企业选人用人机制的问题。

关键词：现代企业管理；选人用人；人才激励机制中图分类号：Ｆ２７２．９２

文献标识码：Ａ

“赛场选马”的用人机制。个人的品德和眼力，而必须拓展选任方式，实行

要建立这种能够使优秀人才脱颖而出的制度，就应牢固树立人人可以成才的观念，把每一个人的潜能和价值都挖掘出来，构建人才辈出的平台。要给所有参赛者划定同一“起跑线”，其资格条件必须是根据所需职位的客观要求而定，不能因人而设，更不能论资排辈，要使符合资格的人才在同等条件下公平竞争。这样选拔出来的人才一般都具有较强的进取心，奋发有为，与时俱进。

现代企业管理进入了“以人为本”的管理时代，企业的生存发展、兴衰成败归根结底取决于人，取决于是否能够选好用好人才。近两年，我局在完善选人用人机制方面，经过积极探索，大胆尝试，已经初见成效。现就我局具体做法，对企业选人用人机制谈几点体会。

１实行“赛场选马”的用人机制

长期以来，企事业单位的选人用人基本上都是采取“伯乐相马”的方

法。能否真正选用到优秀的人才，在很大程度上依赖于选人用人者自身的品德和眼力，且具有很大的主观性。随着经济社会的发展，这种方法的弊端日益显现。当今社会，要真正选拔出高素质的人才，已不能单纯依靠在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。在新的时代背景下，我国企业被赋予新的历史使命。强化企业社会责任是构建和谐社会的重要内容。毫无疑问，这一神圣使命的落实要紧紧依靠广大企业员工。

“以人为本”是时代的呼唤，是构建和谐社会的迫切要求，也是企业在面对市场竞争的客观需求。

所谓“天时不如地利，地利不如人和”。在商场即战场的现代社会，“人才是企业的第一资源、第一生产要素、第一推动力”已经成为企业的共识。谁抢占了人才的制高点，谁就掌握了竞争的主动权。

人才推进事业，人才推进和谐。

“以人为本”不仅是现代人力资源管理的精髓，也是古老文明的经典。追溯远古，我国古人就已经了解“终身之际，莫如树人”。而众多国际知名企业则用行动实践并印证着这句话。美国施乐公司每年用于人才培养和开发的投资额占员工工资总额的４％左右，合计每年２．５亿至３亿美元；英国的罗弗集团每年预算用５０００万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发上投入巨资，回报是多倍的近期效益和远期效益，他们在世界５００强的排名也步步上升。

一个企业要在同业的竞争中攻无不克，战无不胜，关键就在于这个企业是否拥有一支坚强的人才队伍。而与此同时，要建立一支为企业披荆斩棘的铁甲军，需要企业通过有效的人力资源部门激励人才，培养人

２００３年初，我局进行第六轮承包，新一届领导班子上任伊始，面对的就是科级干部队伍老化、中青年干部“青黄不接”的断档现象。为推进干《河北省水部队伍年轻化、知识化、专业化的进程，我们认真贯彻实施了

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为我们坚信：得人者得天下。而要得人，就要“以人为本”。

才，通过完备的人才机制发挥人才的最大作用，挖掘人才的最大潜能。因

６结语

我们清楚地看到，加快建立现代企业制度，努力加强人力资源管理，

积极推行“以人为本”的管理理念，已取得实质性的效果。同时我们也清醒地意识到：在不少地域、好多具体的部门，“以人为本”还停留在口头上，即便是已注重“以人为本”的行业、单位，也还是将其仅提升到“是一种观念”“是一种思想”“是一种管理创新”的层面，如果我们能把“以人为本”作为人力资源管理的一个宗旨来对待，其景象又将是什么？

参考文献

［１］［２］

郑晓明．职务分析：人力资源管理的基础［Ｊ］．中外管理导报，２０００劳动和社会保障部劳动书刊发行中心．现代企业薪酬管理实务［Ｍ］．

（责任编辑：白尚平）

（１２）：３４－３５．

北京：中国人事出版社．２００１．

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第一作者简介：杨雄聪，男，１９６８年１１月生，２００３年毕业于太原理工大学电力系统及其自动化专业，讲师，山西省电力公司忻州供电分公司人力资源处，山西省忻州市，０３４０００．

ＳｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇｔｈｅＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄ

“Ｐｅｏｐｌｅ－ｂａｓｅｄＴｈｏｕｇｈｔ”Ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇｔｈｅ

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韩利锐如何完善企业选人用人机制本刊Ｅ－ｍａｉｌ：ｂｊｂ＠ｍａｉｌ．ｓｘｉｎｆｏ．ｎｅｔ人力资源开发

利工程局科级干部聘任制实施办法》，结合科级干部年龄结构、知识结构、专业技能以及从事的岗位情况进行了调整。在实施的过程中，放手使用优秀年轻干部，变“伯乐相马”为“赛场选马”，大胆地将一批德才兼备、精通业务、具有一定的组织领导能力的年轻干部提拔上来，为优秀年轻干部脱颖而出铺设了一条“快车道”。对新提拔的科级干部，经过民主推选、党政领导班子联席会议研究、考查、聘前公示等程序，一律聘为副职，并实行为期一年的试用期制度。通过调整，新提拔科级干部９名，解聘１１名，续聘３名；２００４年６月，新选拔聘任科级干部２名，有４名科级干部由副职转为正职，解聘５名。

针对年轻干部经验不足、总揽全局能力欠缺等实际情况，我局注重对年轻干部的培养，加强了对科级干部的培训力度，坚持学习与实践相结合，培养与使用相结合，促进人才在实践中不断增长知识，提高素质，提升工作创新能力。在干部的培养上，采取了“请进来”和“走出去”的办法。“请进来”，就是举办中层干部培训班，聘请一些资深教师到企业授课，增加年轻干部的管理知识，让年轻干部从知名企业成功的管理经验中得到启发和借鉴；“走出去”就是通过选派年轻干部到外地一些企业考察学习，让他们拓宽视野、增长见识，把好的经验带回来，促进企业各方面管理工作的改进与提高。目前，我局顺利完成了中层干部队伍建设的新老交替，年轻干部迅速成长起来，为单位的发展增强了活力和后劲，“赛场选马”用人机制的尝试获得了成功。

标，就是让事业成为吸引人才的“磁石”，让人才为了企业的兴旺发达而贡献自己的聪明才智。用目标激励人，必须做到英雄有用武之地，才尽其用，根据人才的特长，把他们安排到合适的岗位上发挥作用，让其在发挥作用的过程中实现自身价值。

二是用关怀激励。对人才要有深厚的感情，帮助他们营造一个积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境。对人才要以诚相待，还应保护他们工作的积极性，当他们受到不公正待遇、遭到误解和打击时，要主持公道，主动跟他们谈心、交流，沟通思想，为他们干事创业撑腰壮胆、保驾护航。当他们生活中出现挫折、困难时，主动为他们排忧解难。２００７年，为充分调动股级干部的工作积极性，鼓励他们安心本职，勤奋工作，处领导班子经研究，优先为一部分科级干部解决了职工住房、家属就业等问题，解有干头。除了他们的后顾之忧，组织的关怀和温暖让人感到有奔头、

三是用薪酬激励。就是要在政策允许的范围内，尽可能地为人才创造良好的工作和生活条件，对人才既要讲无私奉献，又讲物质利益；既讲努力工作，又讲生活待遇。在工资分配向业务骨干倾斜的基础上，又设立了奖惩制度，奖优罚劣，形成拴心留人、吸引人才的环境。

４实现从“以人选人”到“以制度选人”的转变

国以人兴，政以才治。传统的干部选拔主要是“以人选人”，这种方法

局限性很大，而且容易产生误差。为实现从“以人选人”到“以制度选人”的转变，打破人才选拔的旧的条条框框，应努力做到了３个转变。

一是在“谁来选”的问题上，扩大民主，由少数人选向多数人选转变。干部的优劣和是非功过，群众看得最清楚，也最有发言权。只有走好群众路线，实行领导与群众相结合，才能真正把人选准用好，使党管干部的党委讨论任免干部的决定权，建立在更加牢固的群众基础之上。

二是在“选择谁”的问题上，突破局限，实现由少数人中选向多数人中选人转变。墨子在《尚贤》篇中说：“官无常贵，而民无终贱，虽在农与工肆之人，有则举之”。在选拔人才上，唯才是举，不拘一格，因才而定，敢于“破格”，做到任人唯贤，打破诸多条件限制，从人才成长的实际出发，为各种人才提供施展才华的机会和舞台。

公平竞争的原则，坚持以三是在“如何选”的问题上，坚持机会均等、实践论德才，凭政绩用干部，不拘一格选拔人才。孟子说：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之；见焉之，然后用之。”选拔干部不搞论资排辈，采取民主推选，再经党政领导班子联席会议研究决定，坚持用好的制度选人，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，积极推行民主推荐、增强选拔工作的民主化和透明度，严把人才“入口关”。

２完善干部考核评价制度

完善干部考核评价制度，有利于形成正确的用人导向，有利于激励

和引导干部切实提高管理水平和工作能力。干部考核标准应该具有科学性、可操作性、公平性、公正性。

２．１建立责任目标与绩效考核相结合的考核评价制度

在考核评价过程中，目标管理权重为６０％、绩效考核权重为４０％。责

任目标就是责任目标管理小组根据被考核人的岗位职责和上级的工作部署，结合计划目标于年初制定出主要工作目标量化指标，责任目标制定的原则要求尽量细化、量化，具有可比性，便于考核和操作。责任目标管理小组对被考核人完成目标的全过程进行监督检查指导，年终责任目标管理小组根据被考核人完成目标情况进行量化评分。

科技干部绩效考核主要由思想政治素质、组织领导能力、工作作风、“德、能、勤、绩、廉”“德、工作实绩、廉洁自律，即５个方面组成。考核评价能、勤、绩、廉”各有侧重，综合考虑单位实际情况，以工作实绩占较大比“德、能、勤、绩、廉”的权重确定为２∶重，原则上将２∶１∶３∶２。

２．２多元地设置干部考核评价主体

多元地设置干部考核评价主体就是将上级、同级和下级，特别是群

众纳入考核评价主体体系中来。

（１）上级考核评价。上级领导干部及相关部门对考核评价对象负有领导、管理、监督的重要职责，对考核评价对象的思想品德、工作作风、领导能力、取得的实绩等有责任进行考核评价。

（２）同级考核评价。同级干部与考核评价对象工作职责比较接近、工作联系比较密切，对考核评价对象具有一定的知情度和鉴别力。

（３）下级考核评价。下级在参与考核评价对象决策和落实施政行为联系比较密切，对其有一定的了解。中，与考核评价对象沟通、

（４）群众考核评价。群众对中层干部的施政情况最为关心，感受也最深。群众评价能够判断中层干部的施政行为是否符合民心，能够较为客观地反映考核评价对象的口碑，体现群众对干部的监督。

通过上评、下评、互评、民评，这样设置考核评价主体，能够克服考核评价主体单一的弊端，在一定程度上解决部分干部只对上负责、不对下负责的问题。同时，将群众设置为考核评价最重要的主体，能够促进民主考核评价机制的形成。

５建立干部退出机制

俗话说：“请神容易送神难”。干部能下问题一直是干部人事制度改

革的重点，更是难点。如果干部能上不能下，抑制了干部积极性和创造性的发挥，不能形成竞争意识和岗位风险意识，使整个干部队伍缺乏活力。针对这一问题，我局积极疏通干部的“出口”，实现人岗相适，实行了五项制度：

一是任前公示制。对拟提拔的科级后备干部，公示５～７天，征求广大干部群众意见，对群众意见较大的公示干部，暂缓或取消提拔。

二是实行试用制。对新提任的干部，实行为期一年的试用期制度。试用期满，以组织考核评定为称职的正式任职，不称职的，回原岗位工作。

三是划线腾位制。股级干部年满５０周岁，原则上不再续聘，腾出职位，充实年轻干部。

四是建立干部辞职制。对于自感能力有限，力不从心、或因其他各种原因不能坚持正常工作的，或认为自己存在问题不宜再继续任职工作的，可主动提出辞职。对自愿提出辞职的，及时批准；对考核中被确定为不称职的或有过错的干部，责令其辞职或引咎辞职。

五是末位淘汰与标准线淘汰相结合制度。为了对年轻干部进一步“加压”，增强危机感和紧迫感，实行末位淘汰与标准线淘汰相结合制度，认真执行实绩考核和任期目标责任制，第一年考核成绩位次居末，进行

３健全人才激励机制

建立适应企业发展的人才激励机制，应在以下３个方面下工夫：一是用目标激励。在企业中，人的行为活动都是为了达到一定的目

科技情报开发与经济

文章编号：１００５－６０３３（２００７）３４－０２０３－０２

ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００７年第１７卷第３４期

收稿日期：２００７－０９－２５

公立医疗机构人事制度改革的实践与体会

聂晓峰

（运城市卫生局，山西运城，０４４０００）

摘

要：通过市级综合医院人事制度改革的实践，对公立医疗机构建立符合卫生工作

特点的新型人事管理机制进行了探讨。关键词：人事制度改革；公立医疗机构；机构改革中图分类号：Ｒ１９７

文献标识码：Ａ

有的科室床况和工作需要设立综合护理站，改变了有的科室无床可用、位剩余的状况，使现有床位资源得到了充分利用。

对行政职能科室采取裁减机构、减少职数、精简冗员，将管理职能交叉、相近或工作量少的行政科室进行撤并，合署办公，因事设岗，以岗定编。通过改革，将职能相近、交叉的１２个科室合并为４个科室，撤销了１０个职能已经转移的科室，将原来的２６个科室精简为现在的１９个科室，提高了工作效率。

后勤服务方面，撤销了总务科，将其管理职能划归后勤管理科。成立了后勤服务公司，同科贸公司、餐饮服务公司一样，成为医院的３个下属“事企剥离”“一院两制”，面向社会、独立核算、有偿服务、自负企业，实行

盈亏、走自我发展之路，既接纳了部分转岗分流人员，大大减轻了医院的负担，又创造了良好的经济效益。

为保证聘用制顺利实施，给年龄较大的医、护、技和行政后勤人员提供出路，医院出台了职工内部退休优惠政策，对男年满５０岁，女年满４５岁或连续工龄满２５年的药、护、技、行政、后勤人员，可以自愿申请内退，待达法定退休年龄后再办理正式退休手续，内退期间，工资、补贴给予优惠。聘用制的实施减轻了压力，疏１１４名职工主动申请内退，为优化组合、通了渠道，铺平了道路。

（２）从科主任、护士长职位入手，实行竞争上岗。医院参照《党政机关竞争上岗工作暂行规定》，结合事业单位特点，按照公开、公平、公正的原

（１）从规范运行机制入手，合理调整机构设置。为了达到机构设置科学，人员配置合理、运转机制灵活的目的，医院本着“精简高效、结构合理、运转快捷、利于工作”的原则，结合卫生部综合医院编制原则精神和《改革方案》的要求，对医院各科室的机构设置和人员配置实行动态调控管理。护理上打破了科室之间的界限，根据科室区域、专业相近等实际情

则，公开需要竞争的中层干部职位、职数及任职条件、各岗位职责和任期目标及任期内考核办法等，制定了竞争上岗工作方案。参加竞争者根据岗位职责和任期目标进行竞争演讲，首先由来自院内各个方面的代表和监察室牵头，到竞争职位所在院领导组成评委进行打分；其次由人事科、

科室进行民主评议，由科室所有人员对竞争者进行测评打分；最后由党

卫生事业单位人事制度改革是深化干部人事制度改革的客观要求，是卫生事业不断发展壮大的必由之路。如何进行有效的卫生人事制度改革，建立科学、合理、高效的管理运行机制，是医院自身生存发展的需要，是各级医疗机构需要深入研究和解决的课题。

１公立医疗机构的传统管理模式及其存在的弊端

长期以来，卫生系统一直是在计划经济体制下平稳运行的。目前，大

部分医院特别是公立医疗机构的人事管理还留有很重的计划经济痕迹，相当一部分医院还处于传统的人事管理阶段，“统包统配”现象依然存“大一统”的现象也没有改在。即使在进入经济转轨时期以来，卫生系统

变，因人设岗、机构膨胀、人浮于事、管理混乱，职工吃科室的“大锅饭”，科室吃单位的“大锅饭”的现象普遍存在，这在很大程度上制约了医疗卫生事业的发展。

针对医疗机构普遍存在的这些问题，２００３年１１月，运城市人事局、市卫生局将市中心医院作为全市卫生事业单位人事制度改革试点单位，进行了以全员聘用制和岗位管理为重点的人事制度改革，收到了良好的效果。

２人事制度改革的具体做法

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戒勉谈话，限期改进；第二年考核成绩再次位居末位，并且在标准线以下，作为淘汰对象，予以解聘。对于空缺岗位实行竞争上岗，这样努力形成干部能上能下的良性循环。

（责任编辑：刘翠玲）

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第一作者简介：韩利锐，男，１９７５年２月生，２００４年毕业于河北农业大学城镇经济与管理专业，经济师，河北省水利工程局劳动人事处，河北省石家庄市建设南大街１０３号，０５００２１．

ＨｏｗｔｏＰｅｒｆｅｃｔｔｈｅＴａｌｅｎｔ－ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄＴａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ

ＭｅｃｈａｎｉｓｍｉｎＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ

ＨＡＮＬｉ－ｒｕｉ

ＡＢＳＴＲＡＣＴ：Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｐｒｏｂｅｓｉｎｔｏｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｈｏｗｔｏｐｅｒｆｅｃｔｔｈｅｔａｌｅｎｔ－ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄｔａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍｉｎ

“ｃｈｏｏｓｉｎｇｔｈｅｈｏｒｓｅｉｎｔｈｅｅｑｕｅｓｔｒｉａｎｐａｒｋ”ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｆｒｏｍａｓｐｅｃｔｓｏｆｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｔｈｅｔａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍｏｆ，

ｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇｔｈｅｃａｄｒｅｓ’ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇｔｈｅｔａｌｅｎｔｅｘｃｉｔａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｒｏｍ“ｓｅｌｅｃｔｉｎｇｔｈｅｐｅｏｐｌｅｂｙｔｈｅｐｅｏｐｌｅ”ｉｎｔｏ“ｓｅｌｅｃｔｉｎｇｔｈｅｐｅｏｐｌｅｂｙｔｈｅｓｙｓｔｅｍ”，ａｎｄｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｔｈｅｃａｄｒｅｓ’ｅｘｉｔｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍ．

ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ｍｏｄｅｒｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｔａｌｅｎｔ－ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄｔａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ；ｔａｌｅｎｔｅｘｃｉｔａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍ

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