HC公司的战略选择

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HC公司的战略选择（A）1

摘 要：案例A详细描述了HC公司所面临的生存危机和战略困局。HC公司借助合作方自来水公司的行业垄断优势，通过行政部门设置准入门槛而迅速发展起来。然而，新的立法让自来水集团的行政垄断地位遭到了巨大挑战，使得HC公司不得不面临艰苦的二次创业。公司总经理张总委托副总经理韦波制订出战略变革方案，虽然在战略分析、战略定位以及人力资源管理等方面两人意见一致，但在组织变革方案上两人存在较大分歧。在意见无法统一的情况下，张总坚持自己的意见，要求韦波必须接受和执行。

关键词：组织变革；危机管理；创业管理；战略分析与定位

0 引言

2007年2月的一个下午，韦涛开车赶往去北京大学会见导师的路上。韦涛是滨海市HC公司的副总经理，现在正在北京大学光华管理学院攻读MBA。开车的路上，韦涛仍然在回想昨天在公司跟张总的争论。回想自己从2005年来HC公司任副总以来，自己和张总一直合作得非常好。张总基本上把HC公司的战略发展、组织和运营管理都交给自己，希望自己提出新的思路，打开新的局面。昨天的争论清楚地表明，自己所做的并没有让张总感到满意。在韦涛看来，张总现在处于一种非常急切的状态，而张总明确表示，要韦涛在最快的时间里拿出一个让他看到希望的方案。韦涛反复琢磨着昨天张总的每一句话，希望从他的话里找到下一步方案的线索。不过说心里话，韦涛感到自己跟张总的思路是完全不一致的。也许正因为这个分歧，韦涛感到自己真是一筹莫展。韦涛想跟导师交流一下，说不定能获得一些启发。

1 HC公司发展历程概览 1.本案例由北京大学光华管理学院战略管理系周长辉教授与MBA学员韩连波先生编写完成。作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

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4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

HC公司成立于2001年12月，由滨海市自来水集团公司和滨海市KM置业有限公司共同投资组建，其中滨海市自来水集团公司持有51％的股份，KM置业有限公司持有49％股份。HC为国有控股企业，属于滨海市自来水集团公司的控股子公司，并由自来水集团公司副总经理刘总任HC董事长，KM置业有限公司张总经理担任副董事长，KM置业有限公司赵副总经理担任HC总经理。

滨海市自来水集团公司已有100多年的历史，经滨海市委、市政府批准，于2000年6月进行了重组，是滨海市市区唯一的供水企业，集自来水产供销生产经营为一体，设计、施工、监理、物资供应相配套，科研教育基础雄厚，还有其他相关产品及商贸、物业、旅游等多元经营的国有大型一类企业集团。现有职工8143人，工程技术人员1300人，拥有全资及控股子公司9个，参股企业2个，直属单位1个，多种经营企业67个。自来水集团公司目前有源水厂1座，净水厂4座，设计产水能力203万立方米／日，供水管网长度4020平方公里，供水范围为市内六区及新四区，供水面积432平方公里，供水人口428万人。拥有给排水设计甲级资质，市政工程一级、二级施工资质、工程监理甲级资质。设计、施工、监理单位全部通过ISO9000认证。其发展方向为：实现集团由计划经济向社会主义市场经济转轨，向产业化、企业化、市场化转轨。实现生产经营与资本经营相结合，投资多元化与经营多元化相结合，专业化与多元经营相结合。认真实施管理工程、素质工程、形象工程建设。实施“资本经营战略”、“营销核心战略”、“发展水的延伸产品战略”、“管网扩张战略”、“施工做大做强战略”、“服务品牌战略”、“科教兴企战略”。

滨海市KM置业有限公司：成立于1998年，是一家民营房地产开发公司，注册资金壹千万元人民币。主营业务为房地产开发及房地产项目咨询服务。总经理张总学历不高，只有工农兵学员的文化程度，但是学习能力极强，从工厂的工人作起，后来调至办公室担任文员，由于文笔出色而且办事能力很强，从工厂又升到局办公室，后调至市里从事秘书工作，在90年代的下海潮中，和许多政府官员一样，张总也毅然抛弃公职开始自己创业。从张总的经历上看，张总在滨海建筑行业从政多年，具有丰富的经验和人脉关系。所以张总从事的行业始终没有离开建筑行业。

然而，由于受到一些关键条件的制约，KM公司在房地产领域没有得到太快的发展。但在房地产的开发过程中，张总敏锐地发现二次供水工程项目商机很大。

所谓“二次供水”，是指单位或个人将城市公共供水或自建设施供水经储存、加压，通过管道再供给用户或自用的形式。对于高层建筑来说，由于自来水管压力不足，所以需要在建筑中配置相应的加压设施（一般包括管网、水箱、泵

房等设施）将自来水输送到高层。因此，二次供水是目前高层供水的惟一选择方式。滨海市对应建二次供水设施的建设项目、建筑物高度及市政管网供水与二次供水的结合点做了明确规定：凡是公建高度超过12米，住宅楼超过6层的，必须设计和建设二次供水设施，商住混用的住宅楼底商在两层或以上的按公建对待。二次供水设施是否按规定设计及建设的优劣直接关系到二次供水水质、水压和供水安全，与人民群众正常稳定的生活密切相关。但是，过去在全国尚未有一个完整的针对二次供水工程的技术标准，只是在《建筑给水排水设计规范》相关章节中提出部分要求。相比原水供水，二次供水的水质更容易被污染，二次供水的安全性和可靠性一直都受到市民的广泛关注。二次供水水质污染的直接结果是影响用户感官、使饮用者感到恶心、呕吐、腹胀、腹泻，严重的甚至发病，或由于掉入二次供水设备的虫子、老鼠等携带的病菌入侵，使二次供水水质污染，可导致二次供水系统用户发生集体性腹泻，严重危害人体健康和扰乱居民生活秩序。通常监测二次供水水质的色度、浊度、嗅和味、肉眼可见物、游离性余氯、PH值、细菌总数、大肠菌群数、铅等指标。导致以上问题主要是末梢水中游离性余氯不足。原因有：二次供水设备内未按规范定期清洗消毒，设备管网内污染严重，致使消毒剂被完全消耗，导致消毒不合格等。

张总认为，虽然相对于建筑本身造价，二次供水设施虽然占工程总造价的比例很小，但只要是高层住宅就必须应用。随着滨海市基础设施建设的升温以及房地产业的迅猛发展，二次供水产业也发展迅速。在发现了二次供水工程的商机后，张总主动去找自来水集团寻求合作。KM公司与自来水集团曾有过工程上的合作。对于自来水集团来说，进入二次供水业务领域将使其业务链得到扩展。2001年上半年KM置业与自来水集团商谈合作项目，双方同意遵循自来水集团“发展水的延伸产品”战略，依据双方在城市供水和房地产领域的双重优势，在供水与房地产相结合的“二次供水市场”这个结合点共同开发新的商业机会。于是，双方达成协议，共同出资合作成立了HC公司。

HC成立之初，滨海市的二次供水行业缺乏规范，技术要求不是很高，进入门槛很低，造成了该行业完全市场化，但从事该领域的公司普遍规模较小，主要竞争方式是价格战，因此出现了很多质量事故和用水问题，也没有长期的售后维修服务。在创立初期，HC也经历了惨淡经营的低谷。和市场上的其它公司一样，初期成立的HC也只能通过低价格去苦苦拼争。

HC公司的转机出现在2003年，在这年的4月1日，滨海市建委颁布了《滨海市二次供水管理办法》，在管理办法中规定：“第十一条：市供水管理处对建设单位二次供水申请进行审核。审核同意后，开据《临时用水通知书》。建设单位持《临时用水通知书》到供水企业办理相关手续。供水企业要把建设单位二次

供水申请登记纳入办理临时用水程序。第十四条：二次供水工程竣工后，由供水企业对竣工的二次供水设施进行检测和通水测试，出具《二次供水设施检测、通水测试报告书》并建档。第十六条：二次供水设施产权单位或建设、管理部门持供水企业的《二次供水设施检测、通水测试报告书》、《水质化验单》和竣工图到市供水管理处申请验收并填报《二次供水设施验收申请表》。第十七条：市供水管理处会同供水企业共同对二次供水设施进行验收。验收合格后由供水管理处核发《二次供水设施合格证》、《正式供水通知书》。相关单位凭《正式供水通知书》到供水企业办理正式通水手续。验收不合格的应进行整改，否则供水企业不得供水。”

从文件中可以看到，在新的管理规定中，供水企业在开发企业申请临时用水时就要对二次供水进行管理，包括审核、检测、验收等权力，所以具有供水企业背景的HC公司的竞争力空前加强，市场份额大幅度上升。许多房地产开发公司冲着自来水集团的这块金字招牌，在权衡利弊后往往会把工程交到HC的手中。

这样经过03，04年的发展，HC公司的综合实力明显增强。HC公司的业务范围包括：管道工程施工、供水设施清洗及维护、供水设备制造、建筑智能化工程施工、消防设施工程施工、技术开发、咨询、服务、转让（电子与信息、机电一体化、环境保护的技术及产品）。目前的主营业务为：二次供水的管网建设、设备安装（生活、消防、中水）工程。主要是“自来水管网—二次供水—用户供水”这一供水流程的中间环节。HC的盈利模式主要是赚取施工工程的利润，但HC公司并没有自己的施工人员，而是有固定的施工队伍来进行施工，这些队伍并不属于HC公司的正式员工，而是分包工程，HC公司的项目经理只要起到监督和技术支持的工作。目前公司的主要客户是房地产开发商和有自建项目的单位。公司在接到工程项目后，会根据工程自身特点，对其二次供水工程部分进行设计，按工程方的要求进行设备采购，将设备安装、调试到位，最终通过国家相关部门的验收。目前滨海市的开发商基本上都已成为HC的客户。到2006年底，HC公司共计完成了450多项的二次供水施工工程，工程验收合格率100％。HC资产总额从300万元上升为10521万元，营业收入从189万元上升为4220万元，总体发展速度较快，二次供水的市场占有率约达滨海市内六区的80%以上。另外，HC公司还完成了3个纯净水工程及1处药厂用水提纯的工程。

图1 HC公司2002~2006财务数据

HC公司设立了财务部、计划统计部、技术部、采购部、管道工程部、环境工程部、劳动人事部（兼办公室）等七个部门。截止2006年6月，HC公司员工总数62人，其中70%员工具有大专以上学历，8人具有中高级以上技术职称。负责工程与技术的李副总经理为滨海市二次供水技术领域的领军人物。HC公司五年来开发了十一项具有自主知识产权的产品，申请了九项技术专利，参与了两种地方标准的编写，其中，HC公司参与制定了滨海市供水条例（滨海市人民政府63号令），填补了滨海二次供水政策规范方面的空白，加强了政府对于关系民生的供水问题的管理力度。

图2 HC公司2006年组织结构图

2 矛盾与危机

在HC成立之初，合作方之一的KM置业的股东有2个人，张总和赵总，分别带领两套人马在从事不同的工作，因为在HC公司的主要业务中，分为管网和泵房两项，而管网由于与自来水集团的天然延续性，虽然没有什么技术含量，但几乎没有市场竞争的压力，利润率也是很高，而泵房产业的市场竞争压力很大，而且主要是价格上的竞争，利润率很低。所以张总对于泵房的业务并不是十分在意，而是放手让赵总去做，而管网的业务则自己管理。

但在HC发展的初期，HC的效益并不是很好，其中泵房业务尤其不理想，并且两个人都属于个性十分要强的人，在企业的经营中总是不能统一意见，所以经过两人的协商，赵总将自己的股份全部转让给了张总，而赵总提出来的条件是要为张总打工，张总也答应了他这个要求，委派赵总作为KM公司的代表担任HC的总经理。张总一直从政，93年下海经商后从事中介的工作居多，所以对于管理企业，特别是管理劳动密集型企业也不是很在行，所以任命具有管理经验的赵总来管理企业也是顺水推舟之举。对于赵总来说，从合作者变成打工者，可能属于规避风险的无奈之举。如果一旦机会成熟，可能不会甘心一直为别人打工。

与此同时，公司的组织管理问题也逐渐暴露出来，比如效率低、服务差、员工积极性不高等。但由于公司作为国有控股企业，在收入分配等敏感问题上很难具备灵活的机制，所以随着公司盈利水平的提高而员工对于收入的不满也在不断的加剧。而行业入门门槛的相对较低也使得一些管理人员萌生去意。

终于在2005年的5月，赵总经理突然离职，公司的市场人员、技术人员大批离职追随赵总成立了新的二次供水企业，公司原有市场资源被悉数带走，公司面临生死存亡。

在这种情况下，张总亲自出马担任HC总经理，经过深思熟虑，铁腕的他果断决定，重组HC，解散市场部，遣散与原任总经理关系较近的人员，放弃原有的开拓市场方式，主攻自来水集团。张总巧妙的利用自来水集团的行政垄断，将二次供水的泵房和管网与供水一次管网作为整体在工程项目临时水进件时保留在自来水集团，而在集团内部，与其它以一次管网为主营的施工单位相比，HC作为唯一的主营二次供水的施工企业，凭借其业务领域的差异化定位来获得大量的工程。

从结果上看，HC公司的经营业绩没有受到此次重大变革的影响，公司在2005年依旧保持了良好的发展势头，总产值创造了历史的新高。其中的原因之一可能是2005年滨海市房地产快速发展这一条件。但从公司的人力资源方面上看，此次变动对于公司的伤害是很大的，许多公司辛苦培养的人才都流失了，许

多商业秘密、技术诀窍随着人才的流失丧失了。公司的管理水平也没有得到新的提高。

韦涛正是在赵总离职后，从KM置业转到HC公司担任副总的。张总对韦涛寄充分授权，希望韦涛推动HC公司向更高的水平迈进。

3 更大的挑战

2006年5月25日两份几乎一模一样的文件放在HC公司总经理张总的书案上，一份的题目是《滨海市城市供水用水条例(草案)》，另一份是《滨海市城市供水用水条例》，显而易见，前一份草案是征集意见稿，后一份是最后经市人大常委会通过的最终稿，在张总的记忆里，在滨海市的立法史上，“草案”往往也就意味着经过了层层的审议，一般情况下不会发生更改，但这次与以往不太一样，在草案稿公示的最后几天，几名人大代表联名提出修改意见，在草案中“第二十五条 建设二次供水设施的单位在办理建设工程临时用水时，应当与供水企业就二次供水设计方案进行协商。”后增加了一句话，改为“第二十五条 建设二次供水设施的单位在办理建设工程临时用水时，应当与供水企业就二次供水设计方案进行协商。供水企业不得指定设计、施工单位。 ”虽然只是十四个字的增加，但对于HC公司这个已有五年历史的主营业务为二次供水的企业却是字字千钧，公司可能因为这十四个字就要进行艰苦的二次创业，而公司的命运很可能会由于这句话而带来翻天覆地的变化…….

这项立法后，自来水集团的行政垄断地位受到了强烈的挑战。张总思考的是，HC公司的商业模式应该随之进行怎样的调整，如何才能获得更好的发展，是否考虑增加新的业务，公司的未来之路在何方？

张总这次真正感到了寒意。新的挑战的出现使张总认识到应该重新考察和评价的这个已经生存了五年的企业。张总把这个任务交给了韦涛，并希望韦涛能提出可行的对策。韦涛受命之后，开始把目光转向集团背景和张总这两大“核心资源”，对HC公司进行全方位的考察。但调查的结果是让他吃惊的。

韦涛发现，作为工程公司的HC，居然没有一个品质管理部门，长期处于自己建设自己验收的状态。通过了解情况才知道问题居然出在张总自己的身上。一年多前，公司的所有项目还是由集团的监理部门进行验收，但是按照公司员工的说法，由于HC是集团的一个不受重视的小公司，理所当然的受到了监理部门的“特殊照顾”。实际上是HC自己的施工技术不是非常过硬，加之二次供水的验收标准也不是很明确，所以每次的验收都会非常困难。而在遇到这种情况时，公司的管理人员并没有检讨自己的施工及管理水平，反而向张总控诉监理的种种不是，于是张总一气之下与集团商定不再需要集团的监理。而在没有监理的情况下，

HC却再没有设立自己的工程品质管理部门，而由HC工程部自建自监，实际上也就失去了对工程的最重要的监督，也导致了随后工程质量事故的频繁发生。

韦涛还发现，在HC内部分工上，泵房和管网属于的两个部门。在实际的运营中，有时候同一个房地产项目既有管网，又有泵房时，公司就会派出两套体系，两套人马，两个项目经理与开发方进行联系和建设，这经常引起对方的疑惑和不解。

韦涛还发现，由于公司没有统一的采购标准，往往是由公司的一把手直接负责公司的采购，而对于采购方的选择往往是一种视人际关系而定的方式，根本没有科学有效的采购模式。由于机制不畅、职责不明，公司只能依靠“人治”来维系企业的运转，所以往往公司的主要领导忙得团团转，而基层员工却乐得清闲。

韦涛还看到了HC公司的“人”的问题。从HC成立的第一天起，张总就规定了公司员工的亲戚不许进入公司的规定。迄今为止，张总也没有一个亲戚在公司工作。但这并不等于HC没有人事上的亲缘性的问题。由于集团的背景，集团的很多关系要安排人员进入HC，虽然张总顶着压力没有满足大部分人的要求，但一些实在没有办法拒绝的，也只能留在公司中，这些只能上不能下的人对HC公司的管理造成了很坏的影响。另一方面，虽然张总没有安排自己的人，但是前任总经理和现任常务副总却没有保持这个好的传统，安插了很多自己的亲戚和朋友，使得公司的人事关系错综复杂。

在调查中，韦涛还听到这样一件事。采购部的贾某找一管材厂家供货，而此厂家没有相配套的管件产品，按道理贾某应该找另一家管件厂家进货，但贾某为了省事及其他需要，竟然通知管材厂家可以从管件厂进货然后再转卖给HC，而经过这样的周转，管件的采购成本几乎涨了一倍。而此事被公司领导知道后却不了了之，贾某没有受到任何的处罚。

韦涛发现，在实际的工作中，部门和部门之间很多时候是处于一种对立状态，缺乏团结协作，经常发生推诿扯皮、互相争斗的情况，内耗的问题相当严重。

当韦涛将这些调查结果汇报给张总时，张总良久无语，在他的眼里闪现的是相当的失望。

张总说：“我一直以为我只要维系好与集团的关系，解决了市场来源的大问题，其他的事情都是很琐碎的管理细节。我的职业经理们会很容易的解决。没想到我对他们的信任反倒造成了今天这个局面。”

韦涛说：“我看，可能是因为不用考虑市场这个大问题，整个团队缺乏一个明确的目标和动力，大家习惯了被动地接受任务、完成任务，没有主观能动性去思考工作，才会出现这些问题。”

张总表示同意，他说：“集团的垄断地位才保护了我们的这种落后，使得我们今天才发现问题。”

韦涛接着说：“还有一个大的原因是您的过度授权。在准备授权时，一定要确定给什么样的人授，被授权的对象不仅应该有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧，对于几任总、副经理的放任自流才导致了今天的HC组织能力弱，管理水平低，缺乏高素质、有战斗力的团队。且尚未建立起一套高效的企业管理制度、激励机制以及相匹配的企业文化。”

接着，韦涛还对HC公司市场定位和竞争能力进行了初步的考察和总结，并且向张总做了报告。韦涛提出，目前处于中小企业成长期，虽然初期比较顺利，但在外部的业务发展环境上上，也面临很多问题和挑战，主要表现在以下方面：

二次供水工程行业未来发展的上升空间有限。首先，该行业受房地产市场的影响很大，城市建设高峰过后，会进入低谷；其次，供水技术越来越高，设备使用年限几乎与建筑同龄，减少了维修、改造等市场机会；第三，由于技术含量要求不高，未来的市场竞争会愈来愈激烈，破除行业垄断后，竞争就会主要表现为价格竞争；第四，HC公司在滨海的市场占有率已经达到80％以上，进一步增加市场份额的难度加大，边际收益会降低。第五，拓展外地二次供水市场，以目前的整个行业存在的地区性保护来看，难度很大，尚不是很好的选择。

HC公司由于隶属“滨海自来水集团”，拥有行业垄断的优势，而该优势也是HC目前的主要竞争力。显然，该行业垄断优势的持续目前受到了很大影响，而且这种优势很大程度上取决与集团对HC公司的关照上，一旦集团出现人事上的重大变化，这种优势也会荡然无存，在这一天到来之前HC必须尽快建立起自己新的竞争优势，才能真正发展壮大。

HC主营业务单一，未来的战略方向尚不清晰。“二次供水”作为工程类行业，行业波动性较大，难以为公司提供稳定、持续的现金流。随着二次供水工程行业利润逐渐削薄，且行业垄断优势一旦丧失，HC新的生存点、立足点将在何处？公司将如何实现持续、快速的扩张？

虽然目前的竞争对手实力不是很强，但由于这两年的高速发展，已经引起了自来水集团内部其他部门的注意，集团内部也有可能成立相关业务部门成为HC的潜在竞争对手。

4 取得自来水集团的支持

为了了解自来水集团对HC发展的态度，更重要的是为了取得集团的支持，HC在2006年8月7日，邀请了集团公司的领导来HC参观考察。在考察后的座

谈会上，集团领导们的表态让HC方面感到吃了一颗定心丸。自来水集团公司常务副总经理刘总兼任HC公司董事长。他首先讲话：

“HC这些年的发展很快，成绩显著。在HC的工作中，社会效益是很大的。以后HC要与集团保持更紧密的联系，作好运行维护、管理工作，更好的了解市场来指导建设。”

自来水集团董事长陈总接着说：

“今天我很激动，因为我高兴的看到HC自己拼搏出的这份产业。回忆起2001年，张总提出要做二次供水，现在来看，当时张总看得很对，看得很远。HC为滨海市的二次供水领域提出了管理的思路，在这个行业里确立了标准。对于HC的贡献，应该相信集团党委是清楚的，我代表集团代表党委表明一下态度：集团的各个部门要为集团及子公司的市场化进程建立制度，要支持HC这样的企业发展。”

张总最后说：“HC公司在05年面临一个危机，经理人队伍出现了问题，引起了调整，但是在集团的支持下我们度过了难关。这次供水用水条例的制订对于HC来说是一次挑战，当然机遇有时也会以挑战和困难的形式出现。这迫使HC面向经营，必须提高经营的意识，而且做到内部无懈可击。一流的企业定标准，HC为滨海确立的标准要作到国内领先。HC因为去年的人事变动导致在管理上处于混沌状态，我们必须进行改革和调整。我们要确立忧患意识，改变分配机制，要把HC变成航母，就是一个平台，具备飞翔能力的员工都可以借用我们的平台平稳起飞！”

5 战略分析与定位

接下来，韦涛借助自己在北大读MBA的学习小组，对HC公司的业务发展战略进行了分析。他们对HC公司在水务价值链的各个环节上经营的的优势、劣势，新业务的进入障碍等都进行了比较分析，最后提出了一个总结性的分析报告。韦涛把报告拿到公司内部进行讨论。最后，经过长达几个个月的思考与讨论，综合了内部外部的各项制约因素，HC确立了公司的战略定位：依托自来水集团公司的二次供水及水质深度处理的专业公司。

这个定位表明，二次供水还是HC短期内的主业，但在二供工程业务的基础上，要大力发展“管道直饮水”业务，试探进入“功能水”业务，加强设备的技术研发工作，形成“工程＋水费＋设备”三足鼎立的盈利模式。韦涛用波士顿矩阵向公司领导说明了HC公司的业务发展的战略逻辑。二次供水业务是公司的现金牛，要用现金牛产生的现金来培养管道直引水和功能水，把后者打造成明星，然后变成下一个阶段的公司的现金牛。

韦涛还提出了HC的愿景和使命。韦涛指出，HC目前只有“上善若水，滋润万家”这么一个市场宣传口号，这个口号无法描述HC所希望的未来的状态，也不能使整个公司的员工清晰准确的把握企业的未来，所以HC必须清晰地界定出自己的使命和愿景。经过几番讨论，HC的愿景表述最后确定为：

一个拥有多元核心业务、水务经营的企业

中国水质深度处理相关业务的领先者

为客户创造价值，提供服务和解决方案，是客户值得信赖的技术提供商 同时，在韦涛的推动下，HC把使命表述确定为：为中国提供科学、优质的水的深度处理解决之道。

根据这一使命和愿景以及HC公司的目前状况，韦涛对HC公司的短期、中期、长期目标进行了如下规划：

（1）短期目标：通过以上战略的调整和实施，1～3年HC可以成为滨海水质深度处理市场的领军性公司。二次供水保持滨海市市场份额第一的地位，直饮水超过20个项目，功能水初具规模，公司的总资产超过2个亿，年营业收入超过1个亿，年利润超过1000万。

（2）中期目标：3～5年，利用在滨海积累的资金、技术、人才等优势，HC公司进行全国重点城市的扩张，成为全国水质处理市场的生力军，将直饮水和功能水以及HC水处理设备、工艺和技术输出滨海，成为全国性的水质深度处理的企业。公司的总资产超过5个亿，营业收入超过2个亿，年利润超过2000万。

（3）长期目标：5～10年，HC可以利用资金、政策上的优势进军全国水质处理市场努力成为全国水质处理市场的领军人物。并通过科学管理和科技创新，使企业素质全面上升，得到广大用户的信任和肯定。

6 组织变革

明确了战略目标，还必须建立配套设施和措施来保证其顺利实施，HC需要从人力规划、资源配置、技术规划、财务规划等方面来进行调整和完善。

韦涛与张总达成共识，HC公司作为自来水集团的控股企业，沿袭了很多自来水集团作为老国企的做法，员工得不到很好的激励。而这一点不改，战略发展就无从谈起。这样，HC聘请了经验丰富的人力资源经理，建立人力资源部门，并由人力资源部设计与战略目标匹配的组织结构、建立高效的绩效考核体系，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训等各项人事管理制度。

同时，HC公司重新设计了公司的组织结构，增加了品质管理部来对工程质量强化管理，将裁判员与运动员分离。对材料采购实行招投标制度，对供货商提

出四点要求：质量、服务、付款方式、价格，在前三项可以满足公司要求的情况下，最低价中标。增加综合业务部积极进行市场开拓工作等等(参加图3)。

韦涛还向张总提出，公司财务部门的工作主要还停留在“会计作帐报税”阶段，应该建立“财务预算管理”机制，年度战略规划制定的同时应匹配“年度财务预算”。财务预算应细化分解到月，财务部门应每月、每季度为公司提供业绩分析报告，包括：预算完成情况，预算与实际差异的分析，市场同行业数据分析等等，为公司业务决策提供数据支持。

图3 HC公司第一次改革组织结构图

7韦涛与张总的争论

改革方案实施以来，整个公司的面貌有了一定程度的改观。但是，当韦涛静下心来认真观察，却始终感觉公司存在着一种说不清、道不明的东西，在影响着许多人的行为，那么灰暗、昏沉，无法触摸，却又现实存在，而且发挥着非常大的作用阻碍着公司的改革进程。韦涛想，这也许就是所谓的公司文化吧。这种文化的形成是公司的全体员工经过五年的“精心培育”而生成的，过去五年，HC公司一直处于一种人员同质化的状态，相同的经历、相同的文化、已经习惯的工作模式和思维方式，使得在公司内部已经形成一种由来以久的默契，新的管理制度与这种默契的冲突就演变成一种反抗，而似乎慢慢的这种默契逐渐占据了上风。

张总同样观察到了这一层，并且显出更大的忧虑甚至急躁情绪。在一次讨论中，张总表示，如果按现在这样，只是管理流程、组织设计等的改变，在旧的积习下，可能最后是完全无济于事。也可能会变化，但是却需要长时间的改造和重塑，而这个时间是谁也无法把握的。张总认为，HC所进行的所谓改革，没有解

决最基本的人的问题：没有新鲜血液的注入，没有被淘汰的员工，没有解决最基本的激励问题或者说激励作用有限，HC还是一潭死水，没有任何生机。

韦涛也在想，除了基本的体制没有变化，其他的按照教科书的指导，该做的也都做了，为什么还是没有达到预期的效果呢？

在实施改革的两个月后，自来水集团内部进行的一次招投标一下子点燃了张总的焦虑之火。集团内部招投标是有史以来的第一次正式试行。在第一个名为“格调春天”的项目招标中，分为设备招标和工程招标，与HC竞争的外部投标公司在设备招标中的中标价竟低于招标前的市场价50%之多。在工程招标方面，虽然HC己经努力最终得以议标中标，但其中标报价也已经低于原报价的20%。

招标结束后，张总像是突然变了一个人。一再敦促韦涛提出更为有效的改变HC公司目前状态的方案，从而使HC公司尽快的适应新的竞争形式，提高自己的竞争能力。韦涛苦苦思考，一时也想不出有什么更好的办法。HC公司是自来水集团的控股公司，很多奖励方法和运行机制在集团的审计中都是通不过的。在自来水集团控股的公司中，HC已经算是好的了，是唯一一个赢利的控股公司。

韦涛试着提了几个方案，但张总听后总觉得不疼不痒，不能有效地解决问题。在那以后，两人频繁的讨论，每次讨论都存在着明显的意见上的分歧。

昨天，韦涛和张总再次聚在一起讨论变革方案。韦涛对当时的谈话仍然记忆犹新。

张总：“经过这次的改革，我总感觉还是不够深入，缺少那种企业的每位员工都能为之一振的感觉，虽然也确立了很多制度和岗位职责，但处理问题的方式上并没有太大的改变，我们不是为了出现问题而去惩罚谁，而是为了让大家在工作时就把问题解决在萌芽状态，很明显这个目的没有达到。”

韦涛：“各项改革的措施实行的时间还比较短，很多措施的合理性还有待时间的检验，HC这两年已经经历了两次大的变动，所以从稳定上说，不太适宜再次进行大的改变。而且，招投标的事不应该成为我们原有改革进程的拐点，我们应该按照我们的步骤前进。”

张总：“那你预计改革的成效需要多长时间才能够显现出来？”

韦涛：“以HC目前的经济实力，用一年的时间进行调整应该没有什么问题。”

张总：“一年的时间？我有种很不好的预感，我们目前的改革速度不会赶得上一年以后的市场变化！”

韦涛：“可是企业文化的建立并不是一朝一夕的事，再着急的工作也是需要一点一点完成的。”

张总：“那我们不如在能做的工作上就做得最彻底，组织结构必须重新调整，要按照华

为当年组织变革的办法“要把大量的权力下放到基层，要让最明白的人最有权”作为调整思路。我们的工程施工一直是承包出去的，我看效果就不错，这次也要按照这个思路来改，把能下放的工作都下放，能下放的效益也要下放，让每个员工都为自己工作，我想这能造就最能迎接挑战的队伍。”

韦涛：“张总，以前的问题也是出在过度授权上，现在又要把权力放的更彻底，会不会

又出问题？”

张总：“我只是提一个方向，具体的政策你们制订，按照你说的，你们研究既能放权又能控制的方案。”

韦涛“本来我们行业的入门门槛就低，现在又面临市场化的局面，如果将权力下放，各个部门成熟的结果也就有可能造就一个个的竞争对手，这样的例子已经发生了！”

张总：“那你有把握你的改革方案会彻底改变HC，适应这个不断变化的市场吗？”

韦涛：“老实说我没有把握，因为关于这个市场的走向我就没有办法判断得十分准确。” 张总：“既然你没有把握，那就按我说的办！”张总斩钉截铁的说“如果不改是等死，改了是找死的话，我宁愿选择死得壮烈一些！”

（案例正文字数：11,757）

Abstract：

This case consists of three sub-cases A,B and C. Case A describes in detail the surviving crisis and strategic dilemma that HC has ever encountered. HC developed quickly because they drew the support from a partnership Water Supply Company which has the industry monopoly advantage so as to set up the market entry threshold by administration department. However, the new legislation has set a great challenge for the Water Supply Group’s monopoly position, and then HC had to face the harsh situation of establishing its business again. The General Manager Mr. Zhang has authorized the Vice General Manager Wei Bo to draft the strategy change plan, they two had a general agreement on the plan of strategy analysis, strategic positioning and human resources, but as to organizational change plan, they had big dispute around this. On this situation, Mr. Zhang insisted that Wei Bo should follow his choice and execute forward.

Key words: Organizational Change; Crisis Management; Entrepreneurial Management; Strategic Positioning and Analysis

案例正文：

HC公司的战略选择（B）

摘 要：案例B公布了张总主导制订的HC公司组织变革的具体方案。由此事，韦波感到自己与张总存在工作理念和工作作风上的差异，感觉自己作为的空间受到了很大限制，甚至还产生离职想法。

关键词：组织变革；战略执行；人力资源管理；组织冲突

2007年2月27日，《HC公司组建成立项目部的实施方案》出炉。HC公司新的组织结构变革的系列文件相继推出。方案中写到：

HC公司为了更好的适应市场的发展和充分调动公司员工的工作积极性以

达到能者多劳多得的目的，经公司经理办公会研究一致决定，对HC公司

现有的组织结构进行调整，在公司内部实行项目部负责制的经营管理机

制。

取消现有技术部、工程部、前期部、维修部的编制，设立三个项目部。

每个项目部设项目经理一名，原则上每个项目部人员不限，由项目经理

负责组合，人选应在公司内部选拔，需在外部聘用的人员，须执行公司

人才招聘程序。

项目部经营管理的内容包括：市场项目的拓展、二次供水设计、预算报

价、施工管理、竣工资料、维修维护等各项工作。

项目部所承担的施工项目来源分为两种：公司来源、本项目部市场来源。

公司来源项目由项目部进行二次供水设计并参加竞标，公司进行核算，

定标后的工程对项目经理进行考核。设备、材料由公司负责供应，施工

队伍的选择由公司设定范围，项目部自行选择。市场来源项目的实际产

值应在当年度本项目部的实际产值总额中占到20%以上，并满足公司的预

算规定。市场来源项目在公司核算后不通过竞标程序，由本项目部负责

实施。

这样，项目部则成为了自负盈亏的经济体，项目部人员的待遇由项目部自行承担，各个项目部之间存在着竞争性。这个方案是张总主导制定的。韦涛和张总一直没有达成一致意见。但是，张总提出“既然你提不出更好的和更快见到效果方案，那么就按我的办。” 韦涛只好保留意见。这两年，韦涛感到从张总那里学到了很多东西，尤其是张总对商机的把握，协调处理与自来水集团的关系和公共关系方面非常让人钦佩。张总为人仗义，人品也特别好，对自己一直非常信任，而且寄予非常大的期望。但是自己来HC本想有一番作为，而HC按照张总的方案这么一改，自己感动作为的空间变得有限了。特别是两人在过去一段时间里的争论让韦涛对未来感到没有把握 ―― 不是争论本身，而是争论背后反映出了两人的工作理念和作风的差异。这种差异在以后的合作中会不会成为很大的障碍。

最近，韦涛不断听到自己在北大读MBA同学不断传来拿到一些知名公司聘书的消息。韦涛在为他们感到高兴的同时，自己心里也开始活动起来。是不是自己也该变变了？韦涛开始萌生这种想法的时候，心里曾有另一个自己的声音：韦涛，你这样做是不对的。张总对你这么信任，怎么能因为一时的工作思路的不一致，就撤退。这让张总看，不是拆台之举吗！但是，后来，当韦涛对张总坦言对公司变革的顾虑时，特别是在表示“这么一变好像让自己感动没有啥可干的了”的时候，张总也特别直爽，对韦涛说，如果你实在觉得不称心，可以换换工作试试。什么时候觉得要回来，这个位置永远是你的。

（案例正文字数：1104）

Abstract：

Case B shows the detailed Organizational Change Plan which was drafted by Mr. Zhang himself. Because of this, Wei Bo recognized that there’s a difference between them two as regard to mind identity and working style, he felt big restriction on work and started to consider quitting his job.

Key words: Organizational Change; Strategy Implementation; Human Resource Management; Organizational Conflict

HC公司的战略选择（C）

摘 要：案例C交待了HC公司推行由张总主导制订的组织变革方案后在公司上下引起的反响，以及方案推行后的效果。

关键词：组织变革；权力与冲突

2007年2月，HC公司第二次变革方案讨论。当大家听到要进行权力下放和组织结构的重新设立时，气氛顿时热烈起来。HC的历史上也没有开过这样热烈的会议，每个人的目光都是充满激情和渴望的。这和第一次战略变革时候大家的反应成了鲜明的对比。当初韦涛推动HC公司确立公司愿景、使命以及目标时，没有什么人有太大的反应——不论是支持的还是反对的。这次，在讨论的时候，居然有很多人拿着计算器在计算着自己的未来收入。对于改革方案的每个细节都是经过激烈争论的。

在韦涛看来，这次改革的一个比较大的收获就是解决了公司最棘手的人员安排问题。在HC公司中，有很多自来水集团推荐的人选，还有现任第二副总经理等公司内部员工的亲友。第一次改革中也曾经考虑过对此进行改变，但没有好的方法，因为这些人中有一部分靠着自己的能力而不是关系成为了公司的骨干，如果对于关系都采取淘汰方式的话，这部分人的离去无疑会对公司造成损失。而如果有关系的人中有的留下有的淘汰，那么平衡各方面的关系就是一项非常艰巨的任务。

在第二次改革方案中，由于是各个项目部自己选择人选，那些有背景进入公司但没有能力的人员，基本上被各个项目部淘汰了，而公司没有承担太大的指责和抱怨。原有的负责工程的副总经理可以集中精力主抓质量和技术。而那位第二副总经理看到了公司改革政策的诱人之处，组织了队伍成立了一个项目部。

改革后，公司员工人数下降为43人，其中项目部人员21人，其他人员22人，HC轻装上阵了。

图4 HC公司第二次改革结构图

（案例正文字数：613）

Abstract：

Case C reveals the response and effect around the whole company after Mr. Zhang’s Organizational Change Plan has taken effect.

Key words: Organizational Change; Power and Conflict