人力资源管理案例论文

华为的人力资源管理案例分析

一、华为简介

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，

目前有员工22000多人。截止2009年, 华为已经成功跻身全球第三大设备商, 一举

成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

二、华为的人力资源管理体系构成

1． 华为的招聘之道——招聘七大原则

深圳华为十分注重企业人才的招聘，在招聘过程中，秉承七大原则

2. 薪酬制度

华为作为中国一家最具影响力的通讯设备制造商，在企业员工的薪酬制度上，

采用五种模式：

1）高工资是第一推动力——人高我高，我低我亦高；

2）动态分配制。根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长

期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注到企业薪酬水平的对外

竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性；不仅注重薪酬对绩效的牵引，

还注重薪酬对员工能力的牵引 。

3）全员持股。华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为一

种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是

相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩

效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用员工的年度奖金来购买。如

果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是

很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。员工

持股既是一种薪酬制度也是一种有效的激励措施，容易形成上下一心的企业

风貌。

4）体贴的福利待遇。劳动法以内的五险一金，还有节假日奖励，以及婚庆礼包。

5）高奖金制度

3. 激励体系

华为的激励体系是正激励和负激励的有机结合，有效约束，实现内部各个部门

的默契配合，提高执行力。

正激励：基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。 华为的正激励表现

于满足员工对物质和精神的要求。

负激励：当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批

评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。

1）分而治之的岗位管理：实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗

位职能的稳定实现。

2）推行绩效导向制度：按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作

出的其他贡献进行考评，以结果看成效。

3）干部末位淘汰制度：淘汰的在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩

不佳的人一个警告，促使每个员工认真工作 。

有效约束，实现内部各个部门的默契配合，提高执行力。

4. 知识型员工管理

知识型员工管理——内部创业, 让员工做老板

当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈

成为企业战略决策重要内容的时候，许多企业的老总和人事部门经理，无时无刻

不在为如何留住人才而殚精竭虑。于是，薪酬水平越提越高，福利待遇越搞越好。

满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。 然而，据笔

者了解，就是在被人们公认为高薪酬、高福利待遇的金融、信息、汽车行业，员

工跳槽、人才流失现象并非罕见。在这样的背景下，建立企业内部创业机制，用

事业来满足优秀员工成就感，并以此吸引人才的新模式出现了。深圳华为集团，

为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以

内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创

办企业。广州市鼎兴通讯技术有限公司是一家华为内部创业公司，他们承担华为

公司湖南、江西市场及广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样的公司的存在

为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，

则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分

公司，配备 相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持

下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从

表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不

仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制

度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企

业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，并能在有效的时

间内探索出一条切实可行的变革之路。也正是由于不断发现问题，不断地调整修

正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。

5. 员工的培训与发展

进入华为的新员工都要接受华为的培训。华为已经形成了自己的培训体系。在

深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合

格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线

为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

1）全员导师制度：华为对调整到新工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司都要安排导师。所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”

2）非核心培训：将企业的非核心内容的培训外包到赚我们的培训机构。外包使培训与开发活动实现了以更低的费用、更好的管理、更佳的成本效益进行，并且责任更清晰。

3）全员低重心培训：华为的培训体系基本涵盖了企业培训的所有内容，新员工培训系统、技术培训系统、管理培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统等，这些系统相互依存。争取每个员工系统化、个性化的培训。

4）富有挑战性轮岗制度：让职工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养员工管理能力的目的。

6. 独特的企业文化

以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1）华为“骂”文化

骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg ：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

2）华为的狼性文化

狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”

狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。 华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。

3）垫子文化

华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何时候都不会因为华为的发展壮大而丢掉了他们的根本——艰苦奋斗。

三、华为人力资源管理面临的挑战

1 .人才流动的加剧，国际化人才的管理。公司所需人才的选择范围从国内拓展到国际，而国内人才选择公司的范围也同样扩展，作为人力资源部门，工作更加

复杂。

2. 自由主义和价值多元化。在当今这个知识普及化的时代里，知识不再是知识 分子的垄断品。社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢“当徒弟”。传统的由师傅“手把手教”的方式不再受到欢迎，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。每个人都希望自己的个人成就被组织认可，而组织的承认有助于他们更进一步大胆创新，创造更为出色的个人业绩。 个人主义也导致价值观多元化。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。没有什么观念可以称为是权威的或统一的。就是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观格格不入。 所有这些因素对人力资源管理的影响将着重体现在员工培训和激励上面。比如拒绝“样板”意味着如何培养员工的创造力是一个重要课题；价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法。传统的人力资源教育培训重视知识、技能的传授和政策、法律的理解，现在，企业也许更应重视员工解决问题、集体活动、交涉联系、领导指挥等能力和主动精神的培养。自由主义和价值多元化也意味着，为了对每一个个体进行最大的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。管理者应该认识到，对于一个有两个孩子且靠全日制工作维持生活的母亲，激励她工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人和为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。

3. 高薪酬带来的高成本。随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平。

四、为了适应经济全球化发展而采取的应对措施

1. 人性管理，坚持以人为本的理念。管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些个性特征，为管理者和被管理者提供更友好的接触面

2. 人才开发，注重员工能力知识的培养，培训留才，减少员工流失成本。

3. 国际化视野。随着经济全球化的推进，国内市场与国外市场的边界几乎已经不再存在，世界各国之间的经济联系日益密切，人才流动开始呈现国际化的态势人才国际化，重在能力和素质的国际化。

4. 技术创新，提高企业的核心竞争力，增加竞争优势。

人力资源管理

学号：2008070525

姓名：赵淑松