韩铁林-如何制定事业战略

如何制定事业战略

韩铁林

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●学会分析产业的价值空间；

●了解如何判断核心资源能力；

●掌握产业进退的两个矩阵；

●对企业经营模式进行准确定位。

如何制定事业战略

一、分析产业价值空间

产业的价值空间是企业进入产业的基本判断，主要包括四个方面：判断市场容量、判断产业价值、判断产业的成长性、判断产业的进入壁垒。

1. 判断市场容量

通常而言，在全球范围内成为大公司的企业，一定处于一个市场容量特别大的产业空间中。如果一个产业的容量十分有限，这个产业就很难造就一个大公司。比如缝纫机刀片产业，这个产业就算做到全球70%的区域，也只不过是几个亿的销售额，不可能成为一个全球五百强的企业。

2. 判断产业价值

第二个要素是产业的价值。判断一个产业是否具有价值，可以以利润率的高低作为参考和指向，同时也要考虑产业所处的发展阶段。

3. 判断产业的成长性

一个产业的成长性比它目前的绝对规模更有意义。例如，一个产业目前的空间很小，但是未来五年或十年内会有巨大的发展空间，那么这个产业就是值得企业进入的。

【案例】

是否进入LED 照明产业

四川绵阳某企业在做战略规划时，对LED 发光二极管的应用进行研了究，想要在

路灯照明上应用LED 灯。在当时，LED 照明的技术问题还没有得到完全解决，一是寿命问题，二是LED 发热发散问题，如果这两个问题得不到解决，那么这种照明灯实际上比现在马路上的路灯成本要高很多，而相反，如果这两个问题得到了解决，那么这种大功率的发光二级管照明体系的市场空间将是非常巨大的，而且它的节能是目前所用能耗的十分之一，所以这是一个非常具有成长性和未来价值的产业。

所以，成长性的判断对于企业是否坚守一个阵地是非常有意义的。

4. 判断产业的进入壁垒

如果一个产业特别具有价值，但是进入壁垒非常高，比如垄断性的资源控制，垄断性的技术控制，特别高的资本壁垒，或者产业格局已经严格规划了秩序，那么作为一个新来者，将很难在这样一个产业里挤出空间。

总之，管理者在判断一个产业的价值空间时，需要通过市场容量、价值、成长性和进入壁垒进行综合判断，只有具备价值空间的产业才会被列入战略研究的范畴之内。

要点提示

判断产业价值空间的四个要素：

①市场容量；

②产业价值；

③产业成长性；

④产业进入壁垒。

二、了解产业微笑曲线

微笑曲线是研究产业的一个基本规律，每个产业中都存在着一个微笑曲线，并且随着产业发展阶段的不同具有不同的坡度。

1. 微笑曲线的基本规律

微笑曲线的基本规律如图1所示，在曲线最左边的是技术设计的相关环节，最中间的是生产制造的环节，最右边是销售营销、网络营销和客户服务等环节。在产业中，这些环节的附加值分布的基本规律表现为一个微笑的笑脸，这就是微笑曲线。

图1产业微笑曲线

2. 微笑曲线的分析

事业战略通常分为两类：一类是选产业，另一类是选择产业链中的位置。当企业已经身在一个产业时，需要判断的是企业在产业本身中的位置是否要产生迁移。当企业准备换一个产业时，需要判断的是企业在这个产业链中应该选择的位置。无论要不要换产业，都要分析产业的微笑曲线舒展程度。

每个产业链都有分工。比如，在电脑制造行业中，微软只做软件服务，偏向技术研发，富士康只做代工加工的制造环节，而戴尔做整机组装和直销。在分工过程中，价值曲线是不一样的。如图1所示，制造环节的利润是相对较低的，而技术环节、营销网络环节等往往利润率较高，所以管理者研究微笑曲线时，需要分析曲线上每一个环节的价值分布、竞争势态。

一般来说，新产业的产业链是平的，很难分清利润较高的环节，而随着产业的逐步成熟，微笑曲线会越来越弯，有了坡度和陡度后，就需要判断每个环节的竞争势态。

三、企业核心资源能力判断

1. 识别有价值的资源能力

所谓有价值的资源能力，就是对企业产业或业务的假设方向发展有价值的资源。比如，在登山的过程中，唱歌就不是有价值的资源能力，它与登山的目标是不匹配的。因此，企业需要按照价值路线进行资源能力的盘点。

2. 资源能力的现状和未来

企业在盘点资源能力时，往往过于关注现状，比如没有团队、没有资金等。其实，企业盘点资源能力时不能只局限于现状，更应该按照未来发展的可能性，判断企业未来的可获取性上。比如，企业目前没有团队，就要思考未来是否可以整合出团队；企业目前缺乏资金，就要思考这样发展是否可以整合出资金。

所以说，企业做资源能力分析时应该有两个维度，一是资源获取的可能性和边界线，二是能力培育的可能性和边界线。只有通过有穿透力的、理性的分析，才能确定企业真正的核心竞争力。

四、产业进退选择

1.BCG 矩阵和GE 矩阵

在产业进退的选择方面，最常用的工具是两个矩阵，即BCG 矩阵和GE 矩阵。

BCG 矩阵

BCG 矩阵，也称波士顿矩阵，是按照两个维度对业务进行盘点：第一个维度是市场份额，即企业的相对市场份额数，是与竞争对手相比的市场份额差距；第二个维度是市场的成长率。按照这两个维度，可以将业务分为四类，如图2所示：

图2BCG 矩阵图

第一，金牛类业务。当某类业务的市场份额很高、增长率很低时，表明这个产业已经非常稳定了，这类业务叫做金牛业务。对于这种业务，企业已经没有再投资的必要，而是要稳住它，让它不断产生现金流。

第二，明星类业务。当某类业务的市场份额很高、增长率也很高时，这类业务就是企业的明星业务，是企业未来依托的业务基础，是一种不断繁荣、蓬勃发展的业务。这类业务需要大量的投资跟踪，只有资源匹配到位，才能稳住竞争地位甚至上涨。

第三，问题类业务。当某类业务的市场份额很低、增长率很高时，这类业务没有太大竞争优势，属于问题业务。对于这种业务，企业是否要进入就需要进行理性权衡。

第四，瘦狗类业务。当某类业务的市场份额很低、增长率也很低时，这类业务叫做瘦狗业务，肯定不会是企业投入的重点。

由此可见，波士顿矩阵是将企业涉足的业务进行了一次分类。任何模型都有自己的局限性，例如在波士顿矩阵中，瘦狗类业务是不被推荐的，但是企业割掉瘦狗类业务后，金牛类业务势必会受到影响。因此，企业只能利用这个矩阵分解自己涉足的业务所处的位置，盘点存量的业务，以此支撑产业进退的判断。

GE 矩阵

GE 矩阵，也称通用矩阵，既可以用于存量业务的分类，也可以对计划进入的产业进行对比。GE 矩阵的两个维度分别是业务竞争能力和行业的吸引力，按照这两个维度的从低到高，GE 矩阵将行业分为了九个类别。

图3GE 矩阵

如图3所示，越是矩阵中右上角的区域，越是企业应该加强投资的行业；越是左下角的区域，越是企业应该规避或者谨慎投资的行业；处于中间区域的行业则是企业选择性投资的区域。

2. 企业家的价值取向

通过BCG 矩阵和GE 矩阵进行定量分析后，需要依靠企业家的价值取向进行产业进退的判断，即企业家封顶理论。

松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”德鲁克曾说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”实际上，在企业的进退选择中，最不确定性的要素就是企业家的价值取向。那么，应该如何判断和把握呢？

【案例】

张朝阳的门户情结

张朝阳作为搜狐的创业老板，有着非常强烈的门户情结。

在网络信息化初始的时代，张朝阳认为要想在这种行业中做强做大，必须成为综

合性的门户网站，这种门户情结渗透在搜狐的整个内容概念和结构概念中。比如搜狐做微博、做视频网站，都是按照门户网站的思维去做。

张朝阳非常不认可专业化的专业网站，他绝不会将搜狐拆解成独立的专题平台。

其实从这个产业的发展趋势看，做专题性的网站比综合类的网站更具有竞争性。

这个案例就体现了张朝阳的价值取向。此外，稻盛和夫有敬天爱人的情结，乔布斯有追求完美的情结，孙宏斌有速度情结，等等。每个企业家都有自己的惯性思维和思维结构，这是很难改变的。这种取向没有对错之分，但是会极大地影响企业的进退选择。

五、明晰业务之间的关系

企业在事业战略中很可能涉及多个业务，在产业链上可能涉及多个环节，这时就要明确这些业务和环节之间的关系，否则将带来很大的麻烦。企业需要了解自身的业务阶梯，看各业务在时间轴上能否展开。例如，某公司做战略时选择了五个业务，归类分析时才发现都是明星业务，都需要大额投资，公司的资源能力一旦支撑不住，很可能就分崩离析了。

1. 总分关系

企业首先要确定自己的主要诉求，是要利润、要规模，还是要形象，然后将各种业务进行组合，只有找到这个总分关系，企业才能做到准确投放资源。任何企业的资源都是有限的，如果一个企业认为自己的资源非常充沛，那么只能说明这个公司的成长空间没有真正打开。

企业在明确了各种业务的总分关系后，找到总和分的交叉点，这就是企业应该投放资源的地方。

2. 分分关系

总分关系是基础业务和其他业务之间的关系，而分分关系是围绕着基础业务、其他业务之间的协同关系。

企业在多元化过程中往往会遇到协同效率的问题，表现为资源太分散、各个点之间没有协同、业务结构没有合力和综合效应，这就需要明晰业务的总分关系，合理分配企业资源。

【案例】

明晰的业务关系

四川某国企拥有很多产业，包括军工业务、EMS 业务、数字音频、LED 发光二极

管等，现在需要为这些业务进行规划，搭建业务结构。

这家国企的基础业务是军工和EMS 两个业务板块，要依靠这两块业务支撑企业走

向未来，而在未来的成长空间中，比较大的业务应该是数字音频和LED 这两个产业。那么在主战场的转移过程中，就需要大量的机会产业进行支撑。房地产、矿业、新技术等业务赚钱很快，能够迅速提供丰厚的资本，这些业务就可以作为支撑性的业务，帮助企业完成主战场的转移。

通过这些分析，可以形成一个总分关系，对涉及的业务进行分类后，就要找到资

源的投放点。如图4所示：

图4企业产业结构图

不同的业务对集团企业的诉求点是不一样的，集中体现在四个方面：技术、人才、

品牌和公共关系，企业需要盘点这些业务的需求分别是什么，然后将资源投放到这些需求的交叉点上，这样才是协同效率最高的。如图5所示：

图5企业产业总分关系图

在分分关系方面，基础产业对目标产业有两大支撑作用：一是稳定资金的支持，

二是提供管理提升。同理，机会产业和目标产业、机会产业和基础产业之间的协同关系如图6所示：

图6产业分分关系图

明白了企业内部的总分关系和分分关系后，就可以排列资源投放的顺序，才能有

助于企业平衡各子版块之间对资源的争夺。

集团资源是有限的，必须投放到各产业之间的协同要素以及需要集团支持的要素上，才能够最大限度地释放资源的效能，实现资源的有效配置。

六、经营模式定位

企业做出事业选择以后，无论是总分结构还是分分结构，业务都是分层的，这时就需要明确企业在各个层次中的经营模式。

【案例】

复星国际的经营模式

复星国际的业务结构分为四大板块，第一板块是产业运营，包括复星医药、复地、

南京钢铁和海南矿业；第二个板块是投资，主要做豫园商场和分众传媒；第三个板块是资产管理；第四个板块是保险业务。

复星医药目前已经涉及几十家医药企业，从制造、研发到流通，都已经有所介入。

对于复星总部而言，它是做产业投资和资本运营的，而对于复星医药来讲，它只是做产业链的，而复星医药下属的每个子公司，就变成了真正经营产品的公司。

从三层结构看，复星国际的产品经营在每个子公司终端里，而产业板块是做产业

链的，总部则是做投资和资本运营的。

只有分析清楚企业总部的经营模式，每个板块的经营模式，每个子公司的经营模式，才能对公司的战略有一个统一的理解。

总之，要想制定和研究一个企业的事业战略，可以依次回答以下六个问题：第一，进入或退出哪些产业？第二，进入产业链的哪些环节？第三，业务层次关系如何？第四。业务总分关系如何？第五，业务分分关系如何？第六，公司核心竞争力是什么？