路径―目标理论及其在教师积极性调动中的运用

　　摘    要： 路径―目标理论是由加拿大组织行为学家罗伯特・豪斯（Robert House）和美国管理学家特伦斯・米切尔（Terence R.Mitchell）于20世纪90年代提出的一种权变理论，它创新性地将期望理论中的动机原则融入领导理论中，强调以下属为核心，根据任务需求和下属特征采取最适合的领导风格。针对目前教师队伍中工作积极性缺失、职业倦怠严重的现象，路径-目标理论认为应从领导者风格、员工特征和工作任务三大要素交互作用中分析原因，寻找解决对策，从而为校长恰当选取领导方式，成功调动教师积极性提供可借鉴的实践模型。 　　关键词： 路径―目标理论    教师工作积极性    职业倦怠    教育领导 　　一、 路径-目标理论的主要观点及评价 　　路径―目标理论是由加拿大的组织行为学家罗伯特・豪斯（Robert House）于20世纪90年代提出的一种权变理论，后经美国管理学家特伦斯・米切尔（Terence R. Mitchell）的完善和补充，逐渐成为领导管理领域备受关注的理论观点之一。路径―目标理论基于乔尔戈普洛斯（Georgopoulos et al.1957）提出的路径―目标假说和弗洛姆（Vroom.1964）等人提出的期待激励理论。期待理论主张，一个人选择特定态度和行为的驱动力是由两方面决定的：一是对所获结果的价值认识，即目标效价;二是对实现目标可能性的客观估计，即期望几率。基于此，路径―目标理论认为，有效的领导就是要帮助下属确立恰当的目标，并通过提供指导、支持，扫除目标实现过程中的障碍，畅通目标实现的途径，最终实现个人目标和组织目标的实现。诺森豪斯（Peter G. Northouse）在总结路径―目标理论的主要观点时，将该理论的组成部分概括为如下四个方面。 　　（一）领导行为 　　领导行为包括指令性、支持性、参与性、成就导向性领导行为： 　　指令性领导指的是领导者对追随者的任务进行指导，包括对其期望、完成任务的方法，时间表的制定指令性领导通过不厌其详的指导和不厌其细的规定对下属提出明确的标准，并把规章准确地传达给下属; 　　支持性领导强调领导要与人为善，考虑下属的福利和需求，平等相待，赋予追随者应有的尊重; 　　参与性领导强调领导者与下属的共同参与和协商决策，认为领导应积极向下属征求意见，在组织发展和决策中充分考虑他们的建议; 　　成就导向性领导会为下属设立很高的标准并对下属抱有很高的期望，同时在工作中赋予下属高度的信任，鼓励其完成具有挑战性的任务; 　　豪斯和米切尔认为，每一个领导者并非仅具有一种特定的领导风格，而是针对情景的变化和下属的特征灵活展现其中的一项或全部。 　　（二）下属特征 　　下属特征决定了下属在特定的工作情景中对领导行为的理解方式，它涉及下属的归属需要、对组织结构的偏好、控制欲、自我能力评估等方面。这些特征决定了在何种程度上下属能从领导者的行为中获得当前乃至未来的满足。同时，不同喜好倾向的下属所适应的领导风格也不尽相同。 　　（三）任务特征 　　人物特征包括涉及下属的任务、组织的正式权力体系、下属的主要工作群体等。总的来说，这些特征本身可以激励下属。当某一任务的结构越清晰、群体规范越有利、权力体系越完善，下属通向理想目标的途径就会越畅通，领导的工作就越轻松。 　　（四）动力 　　动力因素涉及领导所采取措施的激励程度、员工的满意程度及对领导的接受程度等。 　　不同于以往的领导理论，路径―目标理论更强调以下属为核心，充分考虑员工个人特质的差异及其所处的环境的特殊性，根据任务需求和下属特征采取最适合的领导风格，譬如：对于那些具有强烈归属需要的员工来说，采行支持性领导风格，比采行指导性领导风格更能有效调动他们的工作积极性。再如：在调动工作积极性方面，重复性高的工作任务更适合采行支持性领导风格，而结构化程度低的工作任务则适合采行指导性领导风格。这样既拓展了先前只关注任务导向和关系导向的行为的领导学研究领域，又为现实工作中领导行为的恰当选择提供了可借鉴的实践模型。路径―目标理论创新性的将期望理论中的动机原则融入领导理论中，从而成为调动下属工作积极性和提高领导效能的有效理论武器。 　　二、 教师工作积极性的重要性及现状 　　（一）教师工作积极性的重要性 　　积极性是人能动活跃的心理状态，表现为认知的活跃性、情绪体验的肯定性和意志力量的能动性，是人的聪明才智得以充分发挥的前提。教师工作的积极性不仅影响到自身的职业发展，更与学生学习水平、学校发展、教育目标的实现息息相关。 　　1.教师积极性调动是学校领导工作的重要内容。 　　从社会心理学的角度看，领导是一门与人打交道的学问，即通过人际的互动，调动成员的积极性，实现既定工作目标。在学校情境中，校长只有通过与教师的交流和互动，动员教师以饱满的热情和积极的态度投身本职工作和学校建设，才能实现学校发展和教育目标。可见充分调动教师工作积极性是其他各项工作的基础和前提，也是对校长感召力和领导能力的考验。 　　2.教师积极性直接影响学生学业水平的提高。 　　美国心理学家柯克指出：“学生成绩优劣与教师的指导多寡具有正相关关系。教师的指导越具体、细致，学生成绩越优秀;缺乏指导的学生成绩普遍不好;不同学习水平的学生其成绩均会因教师知道的增加而有不同程度的提高。”①克里斯多夫・戴等人（Christopher Day et al. 2009）的研究显示，教职工的士气能对学生行为和学习结果形成积极影响②。教师在教育活动中发挥主导作用，社会对学生的要求最终靠教师实现。教师行为具有极强的示范性，其一举一动都会成为学生活生生的榜样。如果教师以积极的态度投身教学工作，就能使学生在互动中受到鼓舞，提高其学习的积极性;反之，如果教师对学生疲于应付，学生就会以同样的消极态度对待学习。 　　3.教师积极性的调动是学校发展的需要。 　　随着社会进步和领导理论的更新，学校不再是以往静态孤立的教育场所，而是朝着学习共同体的方向迈进，校长不是传统的英雄主义式的领导，而向“领导者的领导者”转变。学校的发展不能仅依靠能干的领导，而应培养“集体智商”（Collective IQ），通过鼓励、支持等方式使每个成员都参与学校管理。教师队伍蕴藏着丰富而高水平的人力资源，教师的聪明才智和工作热情是学校发展的宝藏。如果充分调动每个教师的积极性和创造性，发挥他们的聪明才智和热情，则必将有力地促进学校的发展。 　　（二）教师工作积极性的现状分析 　　随着社会的发展，人们的职业观念悄然发生变化。在一项针对杭州市31所中小学共计1946名教师的随机调查中，我们得到如下数据： 　　表1 中小学教师对职业的喜爱程度③ 　　表2 中小学教师对终身从事教师工作的态度③ 　　根据表1，有约49%的教师表示“喜欢”或“很喜欢”目前从事的职业，而有超过半数的被访者表示对教师职业无明显好感甚至“不太喜欢”、“很不喜欢”，可见教师对职业的热爱和接受程度不高。表2显示，有超过半数的被访教师表示如果有机会，就会考虑换一项工作。教师对职业的热爱程度和忠诚度可以从一个侧面反映其工作的积极程度，通常情况下一个人对工作越是喜爱，其工作的积极性和动力越足;反之，如果一个人对所从事职业心生厌恶甚至有换工作的想法，那么其工作的积极性可想而知。 　　不仅仅是工作积极性不高，教师群体中还存在更严重的职业倦怠现象。根据中国人力资源开发网联合国内众多知名媒体启动发布的2004中国“工作倦怠指数”调查报告显示，教师群体中的职业倦怠程度达50.34%④，其中约16%的中小学教师表现出明显的职业倦怠症状。笔者曾经对Q市某高级中学教师进行过非正式访谈，访谈发现，该校教师的职业倦怠情绪非常明显，特别是在涉及工作压力、绩效评定、学校民主管理及自身专业发展等问题上，其倦怠情绪表现得尤为强烈。 　　三、 教师工作积极性问题归因及对策 　　（一）教师工作积极性不高的原因分析 　　路径―目标理论认为，员工工作积极性取决于领导者风格、员工特征和工作任务特点三方的配合程度，因此教师工作积极性不高、职业倦怠现象突出的原因是多方面的，不能将其武断地归咎于教师自身的问题，而应从三方因素交互作用中分析原因、寻找解决对策。 　　1.工作任务上。 　　不同于其他工作，教育工作具有极大的重复性，教师极易出现工作的倦怠和麻木情绪;随着国家对教育的关注度不断提高，教师承载的社会期望越来越高，面对的要求日益多元;在素质教育和新课程改革背景下，教师既要保证教育质量又要创新形式手段，工作负担加重;传统的尊师重道观念其地位被撼动，学生不再对老师唯命是从，美国教育协会 （ NEA）的民意测验发现，管教学生的困难已成为教师压力及倦怠的主要因素 （ Shaknarov &Farber  1983）⑤。 　　2.领导管理上。 　　教学活动具有独特的创造性，其成果的评价具有复杂性，不恰当的绩效考核和晋升途径会引起教师的不满，导致工作积极性受挫;教师群体具有较强的自主意识，教师渴望获得学校管理的参与权和课堂教学的自主权，但在实际工作中这些权利往往都流于形式，并未实现实质性的权利分布;校长不恰当的领导行为更会挫伤教师的积极性，教师在面临超负荷工作而又得不到应有的关怀和支持，会造成内心的失落;学校内部缺乏有效运行机制，平均主义大锅饭的局面亦挫伤一部分人的工作积极性。 　　3.自身原因。 　　教师由于觉悟不高，对教育工作缺乏认识;工作能力和教学技能差，导致课堂局面混乱，工作长期落后;自身性格缺陷造成人际关系障碍等都是影响工作积极性的因素。 　　（二）基于路径―目标理论的教师积极性调动策略 　　在如何有效调动员工工作积极性缓解职业倦怠的问题上，路径―目标理论认为，领导者需要选择与下述需要及他们正在进行的任务最匹配的领导风格。表3阐述了领导行为与下属特征和工作任务的相互关联，为我们探索如何调动教师工作积极性提供启发。 　　表3 路径―目标理论：如何发挥作用⑥ 　　1.以支持性领导风格为基础，实施普遍关怀，缓解工作压力。 　　针对教师群体普遍反映的工作压力大、多方期望难以兼顾的现象，校长应以支持性领导作为整个领导风格选取的基础，使教师在面临超负荷工作的时候得到应有的关怀和宽慰，避免产生失落感。 　　2.改革学校管理体制，实现实质性权力分布。 　　针对教师群体文化素质高，自主意识强的特点，结合学校向学习型组织转变的大趋势，校长应改革学校领导管理体制，转变以往“一手抓”的领导方式，通过领导权力的分散，鼓励全体教职员工参与学校管理。在此期间，要防止民主管理流于形式。凯伦・西肖尔・露易丝等研究者认为，领导的分布必须与获得领导权责者的核心主业有充分的关联，这样才能更好地体现其价值。因此，领导权力的分布要围绕教师改变学校和课堂教学的权力展开，避免无意义的“附加性”工作，给教师带来的额外负担。 　　3.针对不同职业发展阶段的教师，恰当选取领导行为。 　　处于不同职业发展阶段的教师，其自身情况和面临的工作特征各不相同，因此应针对其特点采取不同的领导方式。例如新入职教师对教学工作缺乏经验，目标较模糊，规律不明晰，宜采取指导性的领导方式，为其提供细致的指导和明确的标准，避免其工作的盲目性，使其尽快熟悉工作;对于骨干教师和高级教师，其工作经验丰富，专业素质过硬，宜采取成就导向型领导方式，以高期待、高标准、高挑战，鼓励其在工作精益求精，避免安于现状。 　　4.关注教师的特殊需求，采取不同领导方式。 　　路径―目标理论重视员工工作动机，旨在让这些涉及动机的问题始终处于领导者头脑的最前沿。因此，在调动教师工作积极性的过程中，校长应不断反思如下问题：怎样才能激励教师，让他们觉得自己有能力完成工作？怎样才能帮助教师认识到工作完成后的奖励？怎样才能正确把握教师的真实意愿和需求并切实提高其所希望获得的报酬？对于渴望在教学领域有所创新和发展的教师，可以为其提供更多的外出培训学习的机会，以开阔其眼界;对于关心学校管理、奉献意识强的教师，可以通过委以一定的行政职务，培养其管理能力，引导其向教育管理方向深造。对于内控倾向的教师，应采取参与性领导方式，满足其对自我控制工作事务的要求;对于外控倾向的教师，应以指令性领导为主，使其感受到来自学校和校长的支持和指导。 　　注释： 　　①杨正强.试论《学记》中的学习观及其现实意义[J].四川职业技术学院学报，2007，17（2）：72-74. 　　②Harris A. Distributed leadership： What we know[M]. Springer Netherlands， 2009. 　　③姚立新.教师压力管理.浙江大学出版社，2005年版，第23页. 　　④中国“工作倦怠指数”调查报告，http：//www.people.com. 　　cn/GB/shenghuo/1089/3042998.html 2004（2004/12/09）. 　　⑤杨秀玉， 杨秀梅. 教师职业倦怠解析[J]. 外国教育研究， 2002， 29（2）： 56-60. 　　⑥[美]彼得・G诺斯豪斯（Peter G. Northouse）著.领导学：理论与实践（第五版）.中国人民大学大学出版社，2012年版，第88页. 　　参考文献： 　　[1]House R J. A path goal theory of leader effectiveness[J].Administrative science quarterly， 1971： 321-339. 　　[2]Northouse P G. Leadership： Theory and practice[M]. Sage， 2012. 　　[3]Harris A. Distributed leadership： What we know[M]. Springer Netherlands， 2009. 　　[4]谭艳华.对路径――目标理论的认识及运用[J].铜陵学院学报，2006，5（3）：11-12. 　　[5]熊志岗.试论学校管理者如何调动教师积极性[D]. 华中师范大学，2007. 　　[6]中国“工作倦怠指数”调查报告，http：//www.people.com.cn/GB/shenghuo/1089/3042998.html 2004（2004/12/09）. 　　[7]姚立新.教师压力管理[M].浙江大学出版社，2005.