采购合同和供应链管理

目 录

目 录......................................................................1

1 课程安排..................................................................2

2 课程讲义..................................................................3

2.1谢勤龙老师简介........................................................3

2.2采购合同与供应链管理..................................................4

课程安排

1 课程安排 2013年07月27日—07月28日

上课/活动时间

07月27日（周六）

上午9：00～12：00

下午13：30～16：30

07月28日（周日）

上午9：00～12：00

下午13：30～16：30 课程/活动名称/内容 授课教师/主持人 采购合同与供应链管理 谢勤龙 清华大学国际工程项目管理研究院 特邀讲师 采购合同与供应链管理

2.1.谢勤龙老师简介

2 课程讲义

2.1采购合同与供应链管理

2.1谢勤龙老师简介

清华大学国际工程项目管理研究院 特邀讲师；

国家物流与采购联合会物流与供应链管理分会 核心专家

清华大学国际项目管理研究院

富力地产项目管理班内部培训资料

《战略供应链管理、

采购管理与供应商管理体系》

企业竞争优势与成本控制

主讲教师和作者：谢勤龙

国家物流与采购联合会

采购与供应链委员会核心专家

清华大学国际工程项目研究院教授

2013年7月5日于广州

（版权所有，翻印必究）

《战略供应链与采购管理体系》

谢勤龙

作者简介：谢勤龙先生，清华大学工科硕士，北京大学企业研究中心EMBA，现为清华大学国际工程项目研究院教授，国家物流与采购联合会物流与供应链管理分会核心专家。曾在清华紫光集团任项目经理、ABB低压电器公司任采购主管、供应部经理、IBM中国公司任中国区采购经理，长期从事采购和供应管理工作与咨询和培训工作。

谢勤龙先生就任IBM中国区采购总监期间，连续两年获得IBM

内部的最高荣誉“总裁特别奖”。他领导的采购团队，获得IBM亚洲采购总裁和大中国区的“团队成就奖”。其任期内，全球拥有20万会员的采购届权威-美国采购协会（ISM），经过对上千家供应商的调查，评选“IBM为全球最佳采购组织”！这是整个采购届的最高荣誉。目前，谢勤龙是国家物流与采购联合委员会特聘专家，美国供应与采购管理协会（ISM）的注册采购经理人认证中国首席专家。

受益客户名单：ABB、Microsoft、中国移动、爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、宏基集团、飞利浦、安捷伦科技、联想集团、一汽、二汽、华为、中兴、巨龙、大唐电信、大庆石化、中石化集团、西安杨森、东方通信、大亚湾核电站、美的、海尔、青岛啤酒、华润集团、双鹤药业、汇源集团、三洋电机、太谷飞机维修、多元电气、百威啤酒、北京城建、航天科技集团、草原兴发、三元牛奶、正大集团、三一重工、汇源集团、首都机场集团、国航、中国移动集团、神华集团等等。

本次采购培训内容:

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战略供应链管理的基础和理念 战略采购与采购管理理念 采购物资战略定位及管理策略 供应商的分类 供应商的选择、评价与管理 采购技术与招竞标管理 采购成本体系与控制 采购流程的合理化设计 采购风险与内部控制与审计体系 案例讨论

一、供应链的管理基础

1、定义:优化企业之间所有存在的商务流程和商务价值-从供应商的供应商到客户的客户.

2、涉及的商务流程包括:

采购/库存/控制/预测与计划/仓储/后勤/客户服务/IT系统等等。

3、新旧供应链的对比

传统供应链 电子商务供应链 基础设施 独立专有个人网 共享全球网络

信息 公司内共享,与外共需要时即可获得,全

享高成本和高复杂性 球范围内均可在获得

授权后进入 团队 局限在公司内,增加公司之间成员在全球

额外人员复杂且需客范围均可参加.安全

户化管理. 快捷,一致且容易使

用

控制 物理靠连接内部网络准许进入控制,无论

或使用简单用户ID全球何处进入,都可

和密码控制 经由复杂的认证和安

全系统进入系统

流程 物理模型和面对面的实时产品建模,全球

范围内同步工作:电会议,信息沟通受到

视电话会议,IP电限制

话,NOTES

4、供应链管理的七大原则：

原则一：将客户按照所需服务的性质分成不同的小组，调整供应链来为他们更有效益的服务。

原则二：为分组的客户，根据服务的要求和效益来客户化后勤网络。

原则三：倾听市场的信号，沿供应链安排以满足客户需求的计划，确保稳定一致的预测和资源分配的优化。

原则四：将产品差异化和接近客户的需求，加速供应链上的转化。 原则五：战略地管理供应资源，以减少材料/服务的总拥有成本（TCO）。

原则六：建立供应链范围的信息技术，以支持多种层面上的策略决定，同时对整个产品流、服务流和信息流能给出一个明确的全貌。

原则七：调整渠道和跨度的表现的考核控制以符合整体高效率、高效益地到达终端用户的标准。

5、供应链环节上的节点:

制造商/分销商（渠道）/运输公司/仓储公司/信息系统/海关

供应链、需求链、价值链

分销中心（客户服务）--制造商（计划/生产）+进口（清关+保税库+仓库控制）—采购——筛选——销售及预测——出口——分销中心

6、供应链巨人

最大250家采购部门

最大100家运输（空运、火车、卡车、管道）

最大50家货仓服务商

最大100家分销商

最大100制造系统软件供应商 最大20家物料处理系统供应商

7、 供应链管理的地位和作用

吴仪副总理在14届国际采购联盟大会上致开幕词中说：

“企业的竞争已经不可避免的转化为供应链的竞争”。供应链的管理有效性和整体绩效是企业核心竞争力的一部分。

比如联想购并IBM PC事业部以来的一年的结果，同样证明没有供应链管理，只有营销能力和品牌，在竞争中是不能在市场中立足的。

二、战略采购管理理念 随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。 1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。 2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展.这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求. 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展. INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件. 上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。 1）采购的功能的历史沿革 作用 职能 战略 出定单 关注交易 流程，控制 谈判降价 商务型采购 团队、区域谈判， 集中采购，成本管理总拥有成本 协调综合采购 供应商及采购的早期参与、采购战略 支持公司核心业务 战略采购 集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理 2）采购职能的重要性由来 ∙ 采购金额占销售收入的百分比 ∙ 采购内容的覆盖：生产、服务、转包 ∙ 采购的区域：全球

采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发 3）采购的内涵与外延：SOURCING &FUILFILLMENT 订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制 4）采购组织的地位与作用 采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带. 对外:选择/管理供应商,控制并保证价格优势; 对内:控制采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要. 采购部门的职责: i. 供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培养,审核,考察,评审,资料备案,等等. ii. 市场价格的专家:对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势. iii. 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门,公司内部的各种采购要求. iv. 通过不懈的努力,降低采购运作的成本,提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度. v. 通过人员培训和组织调整,控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性. 5)采购组织的构建： 采购组织的构建与赋予他的职能有直接的关系。为充分发挥他的作用，应赋予他应有的地位。采购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和采购，因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。 6）采购活动范围与公司绩效的关系：

随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用。波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。 7）采购管理的发展 现在 发展 战略原则 日常操作/执行 客户满意、供应商管业务流程重整以向客理、物品采购专家户提供增值服务、获组、市场机智 得竞争优势 行政管理、减少采购流程增值，资源增值 构建组织能力提高效资源 率和价值 无纸化办公、自我服减少手动操作和重复自动化和系统化-目作业 录采购、采购卡、批务模式 量空白定单采购 2、战略采购与采购战略 1）制造与采购的选择 Buy／make decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业 化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。 对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。 2）专业化生产商与集成型生产商 我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不只一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。 3）跨国经营与国际化采购 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。

国际化采购(Global sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。

4）采购组织的中心化与全球化

采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。

5）战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING)

针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。

6）电子商务与电子采购 i）公司内部采购网络 ∙ 采购信息管理 ∙ 采购规章制度管理

∙ 采购人员培训管理/绩效管理 ∙ 供应商资料及表现查询系统 ∙ 合同在线查询（COLT）

∙ 全球性采购价格信息系统（PSIW） ∙ 全球性采购节省系统

∙ 内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT） ∙ 采购申请自动转换为采购定单

ii）公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购） ● 在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。

● 各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒

店等等。

● 电子付款（E-COMMERCE）

● 电子招标（RFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。 ● 与核心供应商形成一体化数字仓库(VMI,DRP等)，实现JIT和

供应链一体化。

三、供应管理的筛选战略（SOURCING STRATEGY） 1）供应管理目标与方针：

∙ 目标：供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。 ∙ 政策：

∙ 只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。

∙ 减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和量来优化总成本。

∙ 请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。

∙ 改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展。 ∙ 全球化考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。

∙ 提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。

∙ 跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。 ∙ 战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。

2）供应管理理念的变迁

传统采购 世界级的供应管理

1. 寻找最低价格的供应商 世界级的供应商 2. 国内/区域寻找 全球化的筛选/评价 3. 每年签合同 长期的结盟伙伴 4. 满足日常交易 战略合作 5. 多家供应商 少数关键供应商 6. 注重价格 注重总成本 7. 不重视供应商/采购 沿产品建立供应链 供应商的早期参与

四、采购物资的分类及策略

这是采购的起点，要知道企业的资金都花到什么地方了。集中资金，加大管理的力度，实行中心化采购的基础工作。采购供应的战略与目标制定，以明确采购和供应链管理的责任和作用。何谓战略采购内容，那些是操作采购内容。不同物资不同的策略。

1、 集中采购是集团公司采购管理的必然趋势。

a) 集团公司通过集中资金的管理和使用，加大了对供应商的谈

判力度，规范了各部门的采购需求，既有利于获得整体价格和总成本的优势，又有利于得到高水平的低价格的售后服务。这对于大宗物资、设备、软件、研发、网络、工程等等是非常重要的。

b) 集团公司对于大宗物资的管理是通过预算、计划、项目管

理、采购、售后的供应商管理等一系列的综合物资管理实现的。

2、专业化的物资采购是集团实施物资管理的重要途径。

对量大物资：“汇总/整合”

1. 竟标采购 2. 探寻最低价 3. 行业标准

对战略性物资：“结盟/伙伴” 1. 稳定和长期共存 2. 互利互惠的合作关系

重要（bottle-neck）：“重新定位” 1. 风险分析 2. 供应保障

3. 尽可能标准化 4. 寻找替代品

低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成，电子采购

3、通过把握物资的特点，确定采购的组织、采购的方式、供应商的选择与管理的手段、风险的评估与防范、库存的控制策略等等，都有此而确定。

五、供应市场的分析

∙ 市场调研（Market intelligence) ∙ 现存供应商分析 ∙ 未来供应商

几个关键问题：

1。谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？ 2。我们打交道的是合适的？ 3。他们的竞争性如何？ 4。公司会有什么风险？

六、 供应商的分类

供应商的分类：按销售额和多样化来衡量.

销售额

多样化

专家：生产规模和经验丰富、成熟竟争广大市场 NICHE PLAYER

低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场

行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场 量小品种多：财务不利但可培养，兼并的对象。

销售额：〈500万 0 =5000万 5 >5亿 10

多样性：

地区： 欧洲、美洲、亚太地区 1个地区，1个工厂 0 1个地区，》3个工厂 3 2个地区，1个工厂 4 2个地区，》3个工厂 6 3个地区，1个工厂 7 3个地区，》3个工厂（每个地区） 10 产品多样性： 1个产品 1 2个产品 3 3个产品 5 4个产品 8 5个产品 10

销售额

0 5 10 多样性 3）战略的材料分析

结合整个供应范围定位和制定战略 市场 影响 供应市场的复杂性

战略项目（A类）：价值60-70%，数量25%-结盟

量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20%，数量70% 非关键项目：（C类）：价值10%，数量5-10%，简要订单流程 瓶颈项目：量少，技术复杂

七、供应商的评估与选择： 多因素比较：

1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力 2）合作/服务意识（10%）：响应速度（24H/7D）

3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL

4）时间：（10%）： 交货周期、准时到货

5）成本/价格：（50%）设计费、制造费、维护费 实力 ( Weight=..%) 1#商家 2#商家 3#商家 研究和开发 新产品研制 公司可以利用的资源 多处工厂 成本控制 下包管理 计划灵活性（紧急状态） 后勤工作集成度 创新性(产品,过程) 平均(M) WeightXAverage(WXM) 合作/服务 ( Weight=..%) 1#商家 2#商家 3#商家 供应商管理层的承诺 质量反应速度 销售服务 行政服务 商业道德 对问题反应 组织结构 对改进工作的兴 对防范问题的反应 对讯问的反应 平均(M) %*平均(WXM)

质量 ( Weight=..%) 1#商家 拒收 质量保证程序 下包商管理 ISO9000 ISO14000 TQSR 平均(M) %*平均(WXM)

反应时间 ( Weight=..%) 1#商家 按时到货 供货周期 JIT 推向市场的时间 平均(M) %*平均（WXM)

总成本 ( Weight=..%) 1#商家 最小总成本 降低成本计划 平均(M) %*平均(WXM)

总结果 1#商家 实力（ %） 服务（ %） 质量（ %） 反应（ %） 总成本（ %） 总结果

2#商家 3#商家

2#商家 3#商家

2#商家 3#商家

2#商家 3#商家

八、供应商管理

一）供应商的管理制度 ∙ 新供应商的加入 1. 经理批准

2. 财务部门调查

3. 客户指定的需出具确认函件 ∙ 供应商的调查： 供应商提供的信息：

1。工商营业执照，税务登记证，资信等级、注册资本，经营范围 2。行业资质和资格证书

3。产品。技术。设备，人员，质量，

4。资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级 5。客户名单

6。强项与战略计划

公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查进行市场调查。 ∙ 供应商的审核： ∙ 供应商的审计：

∙ 供应商的名单：核心供应商、黑名单等 ∙ 供应商道德与各种方针制订： NO-GIFT LETTER Ombudsman letter Policy

二）供应商的绩效管理（SPR） ∙ 供应商日（Supplier DAY）

∙ 供应商的绩效指标（CRITERIA） ∙ 对供应商的反馈（FEEDBACK） ∙ 行动计划（Action PLANNING） ∙ 竞争力考虑

∙ 供应商大会（Supplier SEMIANR）

三）供应商的数据库管理： ∙ MIS系统， ∙ 合同系统、 ∙ 定单系统、 ∙ 技术与工程、 ∙ 财务与价格 ∙ 绩效与反馈

四）供应商的合同关系管理

合同与协议、合同模型、合同管理、合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损失条款、担保条款、保密条款、资产保存和维修条款、价格变动条款、索赔条款等。

五）供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP） Ombudsman PROCESS

九、采购技术

采购技术是让供应商真正竞争起来的技术，是帮助采购者进行供应商的选择和价格判定的技术。主要有招竞标技术、价格明细技术、竞争性评估技术、价格比较技术等等。

传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉—如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。 跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。

好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。一般来说，采购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。使用时，请注意对应的局限性。下面简单介绍一下招标采购技术。

2000年1月1日，>开始实施，为引入采购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标及企业选择性招标。企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商。同时，交货时间短和专业性较强，比较适合选择性招标。即企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供应商资格。未被邀请的企业无资格参加投标活动。这种招标办法简单易行，评标可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好。

招标的适用性：市场上产品差异小、供应商多，供应稳定，产品成熟，各种规格齐全。标准化程度高。

招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈。招标和投标方都了解这些原则并

信守合同和承诺。违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。

招标活动开始前的工作：

1、采购物品的说明书（标的）：采购物品性质、规格、数量或工作量，质量标准、验收标准、交货时间、交货方式和地点、付款条款 及违约责任。

注意事项：1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商。典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。2）避免不合理的要求-如违反行业的包装要求，最小包装要求等等不符合业内规范和实际的要求。3）根据具体情况，给供应商必要的报价准备时间。

2、供应商的预审名单：将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定水平，应加入更多的水平相当的竞争者。这个名单确认非常关键。一般要由公司授权人如采购经理来批准。

请注意以下两条原则：1）供应商的实力和产品水平要相当—保持竞 争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样比赛很难精彩，胜利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竞标的目的。2）供应商的数目要确保竞争性。任何情况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生。 3、评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运输费用低），有的质量稳定... ... 何为最好呢？这要由评标小组根据企业实际和市场需要来确定。比如用百分制：质量40%，价格40%，售后服务10%，运输10%。具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。对供应商的实际表现，也是如此。几个原则：1）应事先--发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。2）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。 招标流程：

在确认供应商的预审名单、标书、评标标准后，即可开始招标。 1、发标书：1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等等。2）确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。

2、确认标书的有效性。供应商应在规定时间内完整准确地回答标书上的要求。采购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。

3、评标：按照原定的评标标准和评标安排进行。在金额较大，交货复杂及特殊要求等情况，可以安排供应商的答辩--供应商须到公司 来解释标书形成的依据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。如上述运输占10%，考虑答辩的话，可以改为运输5%，答辩5%。 注意事项：1）价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比例计算而得，不是评议出来的。2）参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，每个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。3）对所有评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。得分最高的，将成为中标者。请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。 4、谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以，必要时仍然可以与所有的供应商谈判以获得进一步的让步。当然，这个要求是对所有的供应商而不是一两家。 5、通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参加，祝合作愉快。注意事项：1）通知要及时，要有始有终。2）通知上不公布评分的最后结果。 6、准备与供应商签署正式合同。 十、采购成本的控制 目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竟争性的价格优势。 ∙ 成本与利润的简要 ∙ 成本的影响因素: ∙ 总成本的概念: TOTAL COST ∙ ＡＢＣ的概念：Activity Based Costing 1.成本与利润 内部成本占总成本的比例逐年下降 某公司1960年外部采购40%;1995年为70% 1995 某公司外部采购$12B;利润$1.3B. (GP=1.3/12=10.8%) 如果采购成本降低5%, 利润会上升? 采购成本12-0.6M=11.4M, 利润=1.3+0.6=1.9B 毛利润GP= 1.9/11.4=16.6%, 利润增长率:(1.9-1.3)/1.3=46% 所以降低成本可起到举足轻重的作用。 2.如何降低成本？ 成本构成：

∙ 直接人工 ７％ ∙ Ｒ&Ｄ&Ｅ 10% ∙ OVERHEAD 25% ∙ 采购材料 40% ∙ 固定资产折旧 5% ∙ 在制品(WIP) 5% ∙ 其它 8% 总合: 100% 如何降低成本？ ∙ 降低成本因素 ∙ 实施标准化 ∙ 在R&D阶段进行财务分析及管理 ∙ 降低行政管理和 OH 费用 ∙ 通过控制供应过程降低成本 ∙ 减少供应周期（cycle time） ∙ 降低运输、关税、保险等成本。 如何降低成本？ ∙ 跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作 ∙ 与供应商合作 ∙ 与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商 ∙ 部门的早期沟通和供应商的积极参与 ∙ 客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少 ∙ 设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少 ∙ 项目顺序：concept/planning-bidding-engineering-purchasing- manufacturing/erection-sales/start-up 如何降低成本？ 阶段 生产成本％ 影响力％ R&D Eng（设计） 5 70 Materials（材料） 40 20 Direct labor（直接人工） 25 5 overhead（业务开支） 30 5

如何降低成本？ 传统采购 供应管理 低价供应商 世界级供应商 国内市场 国际选择 年度签约 长期共存 机会 战略性伙伴 多家竞争 核心 侧重考虑价格 总成本 传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定 eg: 工资, 出差，培训/教育, 维护 价格+返修（Rework）+保修内维护（warrant）+行政管理=成本 采购部业绩 =价格为主的定位，会导致 去买价格最低而不考虑货品的实际状况。 不合逻辑的选择 因素 预算 实际 差异 因此 2600 2953 （353） 休假，减少加班 出差 700 550 150 多出差 培训 100 150 （50） 截短培训内容 不合逻辑的选择 A 公司 B 公司 单价 ￥0。80 单价 ￥1。00 返修 ￥0。20 返修 ￥0。02 保修 ￥0。25 保修 ￥0。00 行政 ￥0。19 行政 ￥0。09 总成本 总成本 ￥1。11 总成本 ￥1。44 总成本=落地价Landed cost+额外负担additional in-house cost+产品周期成本product Life Cycle cost 落地价Landed cost=CIF price+其他费用(transportation运输cost+tarriff关税额+VAT增值税+distribution分发） 额外负担Additional in-house cost=行政费用+检查费用+搬运费+存储费用holding+ 缺货费用+质量不佳带来的费用 额外负担费用明细： 行政（出PO/签合同等）￥2。0 检验 ￥4。0 搬运分拣标识等 ￥8。0

装箱上架打包 ￥4。0

记帐 ￥3。0

质量损失/数量短少 ￥30。0

总成本=供应商选择+ 过程提高Process Improvement

供应商选择=comparison（比价）+evaluation（评估）

+negotiation（谈判）

过程改进Process Improvement=了解过程费用的来源+消除无价值

的额外劳动(non-valued added activities）

成本谈判中几个问题：

材料成本: 供应商是否使用了最经济的材料? 如何消除报废?

人工: 人员工资增长是否随生产率的提高而增长? 是否考虑了学习

曲线?

管理费: 是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中?

总体与行政:随客户的成熟,成本是否降低?

作业成本法ABC 是一种基于对过程成本理解的方法论.

定义:ABC是一种衡量企业活动,资源,成本对象的成本及表现的方法

论.资源被分配到每一种活动中,这活动基于用途分摊到某个成本对

象上.ABC 认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系.

---摘自>杂志

十一、采购流程的设计与实施：

1、采购流程与内部流程

∙ 内部申请流程

∙ 内部审批流程：

∙ 采购流程：

∙ PO/CONTRACT 形成

∙ PO/CONTRACT 审批流程

∙ 付款与验收流程

∙ 文件控制流程

∙ 内部审计

∙ 外部调查

2、采购流程

∙ 目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符

合公司公司的各项规定。

∙ 控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应

商管理、无未经授权的采购（BY—PASS）

采购申请的审批

公司内部的规定：

∙ 固定资产购买：财务处

∙ 融资租赁、不动产购置：

∙ 集团内购买：

∙ 涉及竞争对手的采购：法律部门

∙ 涉及知识产权、专利、软件等

∙ 涉及大型项目转包性外购

∙ 涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等

采购申请的审批

∙ 采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事

会的权限

∙ 采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设

备及辅料，HR 负责招聘费用等等。

采购流程

∙ PR 的接收与审核

∙ 专人/记录/汇总

∙ 分发/登记/询问

∙ 采购员的分工:

∙ 按支持部门分；按购买的物品COMMODITY分；按负责的区域分。 ∙ 高于某个界限（clip level）:必须适用采购技术：竞标/竞争性

评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。

∙ 采购成本降低目标: 保证总体价格降低水平要求。

∙ 在量化考评的合格以后供应商需填写有关表格及提供商业执照等. ∙ 将供应商上述信息输入计算机中的计算机（ MRP system、ERP

system，PO module)

∙ 与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。 ∙ 供应商选择综合：要阐明选择的原因，并证得上级的批准.

∙ 阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价，E-Mail）等， 必要时要有申请人及其经理的签字。 ∙ 供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的做资信调查. ∙ 出口限制性国家名单，标书签发, 赢/败标通知书的签发. ∙ 紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批. ∙ 如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批。 ∙ 假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法令部门审批。 ∙ 假若购买物品涉及Y2K，条款中应有Y2K 限制条款。 ∙ 有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件/PO上签字。 ∙ 经过授权经理签字生效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄供应商，并分发给财务，收货人（库房或申请人）及采购存档。. ∙ 请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款 ∙ 有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同 ∙ 必要时向供应商催货；有预付款要事先安排和报批。 ∙ 生产用品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。 ∙ 内部货品及服务的签收要由申请人及其负责人签字。 ∙ 验收:生产部门、质量部、工程部：报验/库房 ∙ 入库: 库存管理负责输入系统. ∙ 质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。 ∙ 确认无误，准备付款。 3、付款条款与验收条款 ∙ 付款一般为货到验收付款，预付小于50%。 ∙ 国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。 ∙ 对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。 ∙ 对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。 ∙ 申请付款日期要看发票日期和付款条件。 4、职责划分 ∙ 申请人，采购人，付款人，收货人分开。 ∙ 任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。

∙ 特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检

查风险是否在可接受的范围。

5、无授权采购（By-pass）

∙ 定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对

供应商的许诺。

∙ 危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公

司的形象，有潜在道德的问题。

∙ 防范：

a) No PO， No Work， No Payment。

b) 对供应商管理，无PO，无付款。

c) 对犯规者及其经理进行批评教育。

6、总结：

∙ 采购部是采购流程的OWNER。

∙ 采购流程要体现采购活动的增值性。

∙ 采购流程要在控制范围内近可能提高效率和反应能力。降低

AROUND TIME，提高内部客户满意度。

∙ 采购流程对供应商要透明。

（正文完）

TURN

案例一 门吸的采购与失控的发票报销

我有次去建材市场买自家门上的门吸，四扇门需要买四个。经过讨价还价，每个门吸3元。就要离开的时候，小摊主与旁边的朋友聊天说话，引起我的注意。他说：“前几天来个人，这家伙够黑的！”我停下脚步，听他继续说，“那人要买5000个这种门吸，他让我给他开15元一个的发票！”我听到这里，离开了。

到底这种问题如何避免呢？到底如何堵住乱开发票的漏洞

呢？！这是个非常紧迫的问题啊！

公司出差，住酒店明明只需400元，因为公司规定4星酒店500元以下的标准，所以就让酒店多开发票，报销多出100元就归自己了。这些司空见惯的现象就像蛀虫一样腐蚀着我们的企业，如何解决？

案例二 看似严谨的预算审批的漏洞

某大型企业每年需购买大量设备、工程和技术服务。这些物资每年耗资都在上亿元人民币。公司对这类物资实行预算管理。一般现有项目负责人申请，写明项目背景、预算金额，建议的实施对象(即供应商)、项目的实施计划和时间安排。然后经部门经理、财务总监、副总裁和总裁审批。

总裁最终审批后，申请部门在项目发生后，凭发票，填写报销单，经过原审批程序，就可到财务部领取支票了。

请问您看这种批复流程有问题吗？问题如何避免？

附录：学习曲线（LEARNING CURSES） 定义：

生产的单位数量与生产劳动小时之间的指数关系。数值意味着每当生产数量加倍时，平均单位劳动需求（物料、时间、损耗）降低的百分比。

用法：

谈判，新产品的目标价格、自制与购买决定、交货周期、对供应商的付款… …

典型学习曲线：

钢板冷冲 92% 电线焊接 90%

机加工 88% 电子线路板组装 85% 一般组装 83% 大型飞机组装 80%

举例如下：

生产飞机的制造商发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着累积数量的增加有规律地减少。不论生产战斗机还是轰炸机，也无论生产第一架飞机的所用时间多少，第8架飞机所需的时间是第4架的80%，第12架是第六架的80%，等等。也就是说，当产量加倍时，所需的生产时间就减少20%。

应用：

运用学习曲线，可以帮助企业精确估计对生产能力的需求，制定产品成本的降低计划，分析未来成本目标，等等。

参考文献：

1、《企业采购业务运作精要》

作者：谢勤龙等

出版社：机械工业出版社，出版时间：2002年8月

2、《采购管理与战略采购》VCD，12盘，12小时，

演讲者：谢勤龙

出版社：中国科学文化音像出版社。出版时间：2001年9月。

3、《战略采购管理》--SCE公司每年节约1.5亿美元的故事 作者：[美]班菲尔德 著，任建标 译，谢勤龙译审及序言

出版社：中国财政经济出版社 出版时间：2005年05月 《采购与供应管理》（原书第12版）

4、《采购与供应管理》

作者：[加]利恩德斯，费伦等著，

出版社：机械工业出版社 出版日期：2003-8-1

5、《供应链战争》

作者：谢勤龙

出版社：机械工业出版社，出版时间：2010年1月

（全文完,本文为谢勤龙版权所有，侵权必纠，请尊重知识产权）