香港迪士尼乐园发展战略分析

香港迪士尼乐园发展战略

[摘要] 正如迪士尼的创始人华特·迪士尼（Walter Elias Disney ）所说：“一切源一只老鼠”，正是天才画家笔下那只可爱的老鼠成就了今天的欢乐英雄——迪士尼乐园。迪士尼乐园是创造梦想和实现梦想的地方，梦想来自于迪士尼人的锐意进取和不断创意。自从1955年第一座迪士尼乐园在美国洛杉矶建成后，经过半个世纪的风风雨雨，如今的迪士尼帝国在全球已经拥有了五座迪士尼乐园。它们分布在美国的洛杉矶和奥兰多，法国的巴黎，日本的东京以及中国的香港。宛如五朵争奇斗艳的鲜花，在世界的一角竞相绽放。本文就迪士尼乐园的发展作出了一定的分析。

[关键词] 香港迪士尼；SWOT 分析；战略分析

一、引言

1995年，美国动画片沃尔特迪士尼在加利福尼亚创办了第一座现代化的游乐园，取名迪士尼乐园。这不仅是第一个迪士尼乐园，同时也是世界上第一个现代意义上的主题公园。此后，在美国和海外又陆续开了5家，分布在4个国家和地区的迪士尼主题公园。本文就香港迪士尼乐园的成功作出一定的分析，并且也对迪士尼乐园在香港也遇到的一些政府或是其他行业的威胁作出了相关的对策。

二、企业文化

迪士尼公司就是以强有力的企业文化塑造了有活力的团队，迪士尼的服务文化包括企业使命、愿景、核心价值观三部分。

迪士尼的使命：为大众制造快乐；用服务向游客播撒快乐；员工是顾客快乐之源 迪士尼服务管理标准

标准一：座右铭：所有来访者都是我们的客人

标准二：服务四要素：安全性、礼貌性、表演性、效率性

标准三：员工四要素：殷勤有礼、善于沟通、能力胜任、反应敏捷

标准四：迪士尼员工基本守则15条

三、香港迪士尼乐园SWOT 分析

（一）优势

1．迪士尼的人力资源管理体系

（1）内外结合的招聘模式

内部员工招聘是指从企业内部通过调用与提升的方式来填补企业发展过程中所需要的人才。从企业文化传承的角度来说，既有员工的转职可以避免企业文化的流失，同时，迪士尼的内部招聘既可以使公司免去一些对新进员工在企业理念、文化、目标上的冗杂培训，又降低了新员工对于企业文化冲击的可能性。从一定程度上还能激发员工的工作热情，提高工作效率。所以，内部招聘的方式作为人力资源的开始端，在迪士尼中被经常使用。但是，单一的内部招聘也有其弊端，相同的人员仅

是在不同职位上转移会导致企业的创新能力日益下降，文化内涵日渐淡薄，因此采取内外结合的招聘模式。

（2）快乐“激励式”绩效考核制度

在现在企业管理当中，企业的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。迪士尼采取360度的考核方式，对员工的评定主体不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事。下属、客户，以及本人自评，其中客户的评定尤为重要。例如，如果有游客对于某位员工的服务感到满意并将其告知员工的上级人员，那么上级员工会为此员工准备一张梦幻卡，上面会写明收到表扬员工的姓名、缘由、游客姓名，然后由上级签名并支付给受表扬的员工，而员工收到梦幻卡的张数将直接体现到员工的工资收入上，通过游客的快乐体验来激励员工的工作热情是迪士尼绩效考核的一个重要特色。同样，如果哪位游客对于服务质量不满意，那么提供服务的员工将会受到一个警告，虽然不会直接体现在收入中，但如果达到规定的警告数量，那么员工就有被辞退的可能。

2．迪士尼品牌文化

虽然迪士尼公司从1928年推出《威利汽船》以来已经经历了近80年的发展，但是迪士尼这个品牌的核心却一直都是没有变的。它们就是：

从市场远景角度说，“快乐体验”这样一个以文化概念作为品牌定位对于企业的发展具有很好的扩展性。不必拘泥于任何行业，因为快乐是可以通过任何一种手段来制造，来传播，来抵达消费者的。从开始的电影创造、卡通形象以及后来的主题公园和玩偶商品，迪士尼通过以“体验快乐”的品牌定位出发，寻找各种各样能够承载并传播“快乐”元素的商品及媒介，通过多元化的渠道，把“快乐”带给消费者和顾客，把成就与收益留给了迪士尼。

（2）多元化的传播途径

迪士尼所搭建的传播快乐的品牌主要由三个方面构成。首先，是通过直接的商品销售、卡通玩偶和实用小品。这些看似微笑的物件其实是最能凝结快乐元素的，尤其是对于孩童来说。第二，通过媒介。迪士尼有自己的电影制片公司，在美国有专门的电视频道，想必与使用商品来传递“快乐”的品牌文化，电影、电视这样的大众媒介无疑是可以接触到更多的大众，无论是迪士尼的消费者还是潜在消费群体，都可以通过媒体来感知迪士尼所创造的“快乐”文化。最后，主题公园。主题公园

兼有商品和媒介的双重功能。通过游乐景点和游乐设施以及公园内大大小小的商品零售点，让游客体验快乐、享受快乐。作为媒介，主题公园内塑造快乐区，在此，人们可以充分感受快乐的风味。

（3）企业文化与品牌文化的共同促进

迪士尼不仅重视对外的品牌文化建设与传播，向内也树立“快乐”为先企业文化。例如，定期举行卡通人物与企业员工的快乐排队，提供打折的迪士尼商品等。培养员工的快乐意识不仅为企业的撑起健康发展打下基础，还价款了品牌文化对外传播的途径，挖掘员工自身创造快乐的潜力，按照品牌管理中企业文化必须与品牌文化相一致的要求，提高企业文化向外转化为品牌文化的效率。

（二）劣势（weaknesses ）

1．近年启用的旅游景点，无论是开幕前发生过乘客“半天吊”等负面新闻的昂坪360吊车，还是政府一手一脚包办的天水围湿地公园，游客人数都提早达标。迪士尼开幕年多以来，却一直要为游客人数低于预期烦恼。政府占香港迪士尼乐园五成七股权，把纳税人和迪士尼绑在同一条船上；改善迪士尼乐园的吸引力，不只为公司，也为香港库房和整体经济带来好处。

迪士尼对港人的批评并非充耳不闻，也设法作出改善。最简单的是硬件方面，针对乐园面积小游戏少玩不足一整天的批评，乐园逐步增加新游戏，也计划扩建。更加困难的是软件，成功的开始是成功的一半，香港迪士尼开始时却失误频频，付出了沉重的代价，现在挽回缺失，变成事倍而功半。

迪士尼开始时的失误，一在于自视过高，结果骄兵必败，予人唯我独尊的形象，只顾在风水布局方面下表面功夫，未于香港社会环境和人文交流，出现文化冲突；二在于太斤斤计较自己的利益，肥水不流别人田，事事怕遭人占便宜，结果未能与香港业界共创互利双赢的局面。大家伤了感情，要作弥补，非一朝一日能够成功。

2．占地面积126公顷，主题公园四个，是全世界面积最小的迪士尼乐园，较高消费层次的消费者会选择去周边日本或远途美国体验迪士尼乐园。虽然位在香港有发达服务体系，但是本身也受限于香港特别行政区，中国内地游客来往香港需要港澳通行证，这在很大程度上使内地游客来往不方便。文化差异，没有形成独特文化，在内地宣传不够力度，许多游客是慕名前来，然而没有带走香港迪士尼的独特印象，不能照搬。

3．缺乏创新，许多地方照搬美国迪士尼乐园。然而一个没有自己独特之处的事物，即使人们慕名而去，归来也会失望之极。走出香港迪士尼，不会有真正领略迪士尼文化之感。然而随着经济的发展以及交通工具的日益发达，空间的实际距离在无形中缩小。因此，如果香港迪士尼不采取措施，形成独特文化，人们以后更多的选择将是其他地方的乐园。

（三）机会（opportunities ）

1．借助香港提供的资金向中国内地宣传自己的品牌；利用网络, 积极发展网络经济，实现多种经营模式。结合中国传统文化，打造属于中国自己的迪斯尼乐园。做到世界品牌与地方特色的融合，才是最具有竞争力的强者。

2．中国内地华南地区珠三角地区正在试验大珠江三角洲一体化，政策上的改革可以使珠三角与港澳连为一体，内地特别是华南地区消费者来往港澳更为方便，带来游客数量的增长。发展内地游客。借中国文化的全球影响力不断增强，打造中国特色，亚洲特色，东方特色的迪士尼乐园。

3．打开年轻人的市场——童话般的婚礼

陈小春应采儿的迪士尼童话婚礼备受瞩目，线上直播的形式令所有粉丝见证了一对新人的幸福时刻，也让迪士尼婚礼再度成为新人的关注的焦点。结婚，作为一个人生命中的人身大事，当然要搞得轰轰烈烈，此身难忘，每个女孩都喜欢童话，迪士尼婚礼成为很多人向往的婚礼圣地，更是许多大牌女星向往的婚礼胜地。纵使迪士尼婚礼价格不菲，还是会对社会产生不少的影响，迪士尼可以借以为主题，推出千人集体浪漫婚礼的活动等等，以此吸引年轻人关注迪士尼乐园。

（四）威胁（threats ）

1. 上海正在筹划的迪士尼主题乐园香港迪士尼的威胁

在2009年11月4日8时30分，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。这标志着上海迪士尼乐园将是全球第6个、中国第2个迪士尼乐园。对于迪士尼落户上海，最直接的影响就是香港迪士尼乐园，对香港迪士尼是直接的威胁。

回想香港迪士尼刚开园时，迪士尼总裁曾口口声声“5年内不在亚洲再建乐

园”，而马上便有了上海迪士尼的动作。迪士尼这种举动是否有只顾加快扩充业务，不考虑“一国两园”对地区发展的影响，对于作为全球最小的迪士尼乐园来说，香港迪士尼乐园无疑是一个被分薄市场和客源的牺牲品。

2．本土主题乐园对香港迪士尼的威胁

香港海洋公园是全球最著名的海洋主题公园之一，也成为赴港游客的必选项目之一，但是随着2005年9 月大屿山的迪士尼乐园建成开业，美国“米老鼠”有力地对海洋公园的地位提出了挑战。虽然海洋公园曾经友好的表示过，两者不存在竞争，而是互补，但这只是一种外交辞令罢了，有些事情大家早就心知肚明——两个和尚必然是要争水吃的。海洋公园以价格和本土化威胁着香港迪士尼的生根发展。

3．“无敌国外患者，国恒亡”，深圳市旅游局局长池雄标说，“迪士尼进驻香港，深圳主题公园不得不加快步伐，寻求新一轮的发展。目前，深圳的主题公园主要有“锦绣中华民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”、“明斯克航母世界”等。在迪士尼进入香港之前，几大主题公园互为竞争对手，特别是华侨城三景区由于地理位置的关系，一到节假日，更是各出奇招，招揽游客，竞争颇为激烈。

四、战略选择

1.S1内外结合的招聘模式；S2服务管理标准；S3营销策划；S4品牌文化

2.W1负面新闻；W2文化差异；W3缺乏创新

3.O1旅游精制蓬勃发展；O2开拓年轻人的市场；O3香港个人游政放宽；O4大陆到香港旅游的人增多，客源的充足

4.T1上海正在筹划的迪士尼主题乐园是香港迪士尼的威胁；T2本圭主题乐园对香港迪士尼的威胁；T3临近旅游三大主题公园“合纵”抗击香港迪士尼

可供的选择如下：

1. S3-O2结合年轻人的口味，推出新的适合本土的新游玩项目

2. S1-T2利用天然地理优势以及个人游政策放宽，吸引更多华南游客和东南亚游客

3. O2-W2联合旅行社，给予价格优惠；O3-W1推出迎合年轻人的文化内涵

4. W1-T3应尽可能结合本土特色文化，推出迎合本土旅客又有自己迪士尼文化特色

的游乐项目吸引更多旅游者；W5-T4适当调节门票价格，适合普通大众的消费水平，以对应旅游三大公园的“合纵”

参考文献

[1] 迪士尼乐园[J]陈静华. 北京：对外经济贸易大学出版社，2007

[2] 彭程，武齐主. 迪士尼营销----销售快乐的成功法则. 北京：中国经济出版社2003