耐用消费品新局
作者：John BogertJoe MangetStefan Rasch
21世纪经济报道 2005年06期
耐用品(消费寿命在一年以上的商品)消费市场正在不断升温。长期以来，除了相对活跃的电子产品之外，耐用品市场一直波澜不惊。在生产厂商的主导下，这一领域不仅创新周期极长，而且在全球范围内的竞争也算不上激烈。然而，这一切已成为过去。如今，耐用品行业——包括家具、家电以及部分服装——正在向电子行业看齐：创新周期不断缩短，来自于进口和自有品牌方面的竞争压力越来越大，从低成本国家进行采购已是势在必行。
今天，人们更新高价产品的速度快得就像更新小包装商品，家用电器更多成为了身份地位的象征。对于耐用品的生产和零售商而言，这一切都意味着实现空前快速增长的机遇。对于少数运作快速灵活的公司而言，这无疑是好消息。但对于大多数仍然墨守成规、沿用着5年前甚至20年前经营方式的耐用品厂商来说，情况并非如此，他们甚至可能重蹈美国西屋电气公司(Westinghouse)和德国哥兰蒂集团(Grundig，一度为德国最大家电集团)的覆辙。想要在新的商业环境中胜出，耐用品厂商首先要认识到，在主导市场变化的诸多因素中，哪一个是对自身运作影响最大的。
以下我们列出了耐用品市场中最具挑战性的一些因素：零售商力量的增长、创新的快节奏、市场的全球化、竞争对手的增加、消费者的偏好变化、零售商品牌的威胁、新科技的出现、低成本的采购。即使你现在尚未面临这些挑战，你也很快就需要和它们交手了。
零售托拉斯
在许多耐用品领域，50％到70％的美国市场份额由两到三家零售商所控制(参见图1)。部分欧洲市场——特别是英国、法国和德国——也在向这个方向发展。对消费者来说，零售商力量的增长可以带来低价的实惠，但与此同时，这些零售商不断对耐用品生产厂商施加价格压力会导致行业的利润率的不断下降。而最终，一旦企业利润不足以支持产品的创新和开发，消费者也会成为受害者。
图1 耐用品行业的零售集中度不断增长
在众多耐用品领域，前三位的零售商总共控制了超过一半的美国市场
来源：斯蒂文森公司TraQline调查；BCG分析
注：家用电器和电动设备的前三位零售商为Sears、Lowe's和The Home Depot；油漆为Wal-Mart、The Home Deport和Lowe's；电视为Wai-Mart、Best Buy和Circuit City。
然而，个别的耐用品生产商已经开始摒弃陈旧的经营模式，着手针对主要客户开展业务。如果能够更好地把握消费者需求，生产商和零售商都可以从中获利。这种做法与传统的披着“为客户服务”外衣的市场运作截然不同，如今的生产商不再简单地向零售商询问需求，而是通过研究那些对零售商和消费者行为起决定作用的策略和经济因素，进一步更好的提供产品和服务，实现市场的多赢局面。
得益于基于事实的分析和大量的消费者行为信息，顶尖的耐用品生产商正致力于将采购行为进行纵深扩展，协助供应商和消费者实现新的价值。由于耐用品行业的纵向整合度较低，商业合作关系的拓展显得极为重要。价值链中的相互依赖关系为拓展商业合作关系提供了机会，而这样的拓展无疑会带来新的利润点。尽管对生产商来说，由于行业整合使得合作的零售商数量减少了，但另一方面，每一个零售商都变得更为重要，所以这样的努力还是物有所值。
接下来我们来看一个家庭储物用品公司与它的大型储物箱零售商合作的实例。鉴于这个零售商的目标是使消费者购物时能更方便、快捷，于是供应商与零售商合作，设立了一个出售家庭储物用品的柜台。这个柜台不仅可以方便消费者购物，而且还能够展示厂家新开发的创新产品。结果是供应商和零售商的市场双赢：供应商提供给该零售商的家庭储物用品销售量由占总销量的50％飙升至90％，同时该零售商的市场份额也得到了大幅提升。不过，仅仅提高“货架份额”是不够的，生产商还应该和零售商合作，共同促进产品的销售。当零售商对消费者购买选择的影响力较大时，这一点就显得更为重要。
创新快节奏
过去耐用品业的产品开发周期一般为三到五年。但现在，消费者和零售商对产品升级换代的时间要求越来越高，这主要是基于以下三个原因：
首先，在电子行业的影响下，消费者已经习惯每年都期待新产品的推出。有些时候他们对新产品开发的期望时间甚至比一年还短。
其次，人们对家用电器的购买习惯不再像过去那样中规中矩，而是更富热情。即使家里的电器还没坏，消费者们就涌入专卖店中，选购新颜色、新款式和新科技的同类电器。以戴森(Dyson)版无袋式吸尘器为例，由于它设计新颖、外观时尚，已经成为了今日欧洲家庭身份地位的象征。
最后，部分生产商同时生产开发周期快的产品和开发周期慢的产品。而这些厂商现在正致力于使后者向前者靠拢。这样就给那些开发时间偏长的生产商不断带来竞争压力。如LG和三星(Samsung)就在冰箱和吸尘器中借鉴了其电子类产品的设计原则，从而实现了高度全球标准化生产下的快速产品开发。这里面的逻辑其实很简单：全世界的手机看起来都差不多，冰箱为什么不能这么做呢?LG已经跻身于全球液晶电视最大的生产商之列，为什么不能在冰箱门上设计一个液晶电视屏呢?但是，进行消费者相关的产品创新并不等同于仅仅对产品加一些小配件，并不是所有的生产商都能够认识到这一点。
个别小规模公司很难赶上产品开发的快节奏，但更多的公司正在迎接并适应这一新的变化。后者通常在不改变产品主要机能的前提下进行产品改进，而主要机能的改进往往伴随着每5年左右的产品重新设计。这么做首先要求对于公司机构内部的创新周期运作状况进行反思。依靠增加工程师的人数并不能解决这一问题。随着创新节奏的加快和产品周期的缩短，通过新产品盈利已变得越来越难。成功的秘诀在于新产品开发的快速和低成本。
偏好在变化
北美地区的厂商现在面临着前所未有的数量众多的国外新竞争对手。日本、欧洲以及最近兴起的韩国和中国公司都试图在市场中分一杯羹。美国通常是这些公司的首先瞄准的目标市场。这些国外公司拥有独特的机械和设计能力，特别是一些亚洲公司还具备了先进的低成本生产技术。不少美国厂商都低估了这些竞争者的规模和野心。这些国外的竞争者虽然只占到美国进口市场的较小份额，但他们在本土市场乃至全球市场的表现不容小觑。
实际上，如果能够引入更多的产品线，像LG、三星和海尔这样的公司甚至可以在规模上超越它们的美国竞争对手。出于利润考虑，这些公司通常只针对一小部分产品和渠道，而不是针对整个美国市场。其中一部分公司还通过向其美国竞争对手出售零部件，逐步向价值链上游转移。这样的做法可以帮助它们在高端或低端市场占有更多的份额，同时避免在羽翼丰满之前和强大的竞争对手在主流市场进行肉搏。
面对来势汹汹的国外竞争者，原先的领先企业该如何应对?当然是全力反击。切忌在自己的核心产品领域向你的对手缴械投降。竞争中从来都是胜者为王败者为寇，不要让自己成为失败者中的一员。
今天的消费者们既偏好于购买可承受的奢侈商品，又偏好于购买低价的功能性商品。这样一来，众多的耐用品生产商和零售商发现，自己正处于一个尴尬的位置——消费者向高端和低端市场集中，自己所处的中端市场正在不断萎缩(参见图2)。
图2 消费者的需求偏好变化使中端市场出现萎缩
根据价格划分的耐用产品销售状况
图形 美琦
来源：斯蒂文森公司TraQline调查：BCG分析
注：由于不同产品价格差异较大，市场份额根据销售金额划分，而非销售数量
那些既没有价格优势，又无法给消费者带来功能性和情感性满足的产品不再受到人们的青睐。提供这类商品的公司正处在中端市场的死局之中。它们既无法提供低端商品的类似价格，也无法像新的奢侈商品那样给消费者带来心理满足。于是，它们的销量、利润、市场份额，以及对消费者的吸引力都在下降。想要活下来，要么是重新对自己的产品进行定位，要么是退出竞争。
品牌防御术
许多零售商发现，自有品牌商品不仅可以实现和生产商品牌商品同样的质量，而且价格更低(参见图3)。同时，他们还发现，消费者在选购耐用品时，首先关注的是商品的零售商，其次才是生产商。例如在家庭储物用品领域中，消费者往往是一站式购齐所有商品，而半数以上的人们根本不关心他们从货架上拿下来的商品是什么牌子的(参见图4)。尽管Kenmore、Craftsman和DieHard在Sear's中仍然是畅销品牌，但The Home Depot的Ryobi和Ridgid、沃尔玛(Wal-Mart)的GE小家电(GE Small Appliances)等零售商品牌正紧随其后不断追赶。
图3 在许多耐用品领域中零售商品牌占据了显著的市场份额
来源：斯蒂文森公司TraQline调查：BCG分析
注 The Home Depot的销量占到整个工具销售市场的比例，2000年为16.8％，2004年为21.6％
图4 在部分耐用品领域，消费者对品牌毫不关心
来源：斯蒂文森公司TraQline调查：BCG分析
注：电动设备包括空气压缩机、带锯、圆锯、研磨机、磨砂机、机械钻、摇臂钻、刳刨机、钢丝锯和台锯
一流的耐用品零售商——如Staples、Office Depot、Lowe's、The Home Depot和Best Buy——最近都宣布其自有品牌商品的销售利润得到提升。为了和这些零售商自有品牌的商品进行竞争，生产厂家必须提供更具创新、设计更新颖、功能更优的产品。这就需要根据消费者的不同情况分析所面临的竞争压力，对产品开发进行投资，提高定价技巧，实现最优化经济运作。成功的关键在于掌握何时该防御，何时该进攻，如何才能改变市场动态创立优势。这意味着生产能为消费者带来技术优势和心理满足的商品，从而在竞争中脱颖而出。
耐用品生产商也许能从他们的小包装零售商品生产同行那里学到应对零售商品牌攻势的策略。我们来看一下零售商品牌包装商品的发展之路：首先是进入那些比较明显的、存在着生产商投资不足的产品领域，然后是那些不太明显的产品领域，直至最后提供全行业范围的具备价值和价格优势的产品。作为生产商，只有学会区分哪些产品领域可能被零售商品牌占据，学会如何防御零售商品牌的攻势，才能在市场上站稳脚跟。
我们来看一看电子产品领域中戴尔(Dell)公司的营销方案吧，在这种直销模式中，消费者可以直接向生产商订货。虽然这样的模式还没有在其他耐用消费品中出现，但谁又能说以后也不会出现呢?这种方式不仅高效，而且很容易被消费者接受。如果人们愿意从互联网上购买等离子彩电，为什么会不愿意从网上购买洗衣机和其他耐用品呢?但是考虑到供应商和零售商之间与生俱来的贸易摩擦，我们认为这一市场要么会演化出一个新的品牌，要么就是被一个类似Sears的现存零售商所控制。
科技无极限
从新产品中的电子芯片到生产工艺中的新型材料、新方法，科技不断改变着人们对耐用品的使用。高尔夫球杆和网球拍中的合成材料彻底改变了这些运动项目的面貌，不锈钢餐具的问世使得厨具的销量大幅度攀升。数字化电子产品不仅成本低、功能强，而且为生产商和消费者都提供了更多的灵活性。家电柜台里充斥着色彩繁多、款式多样甚至具备电子控制乃至嵌入式液晶屏的商品。消费者越来越喜新厌旧，因此生产商必须开发出既能满足消费者实际需要，又没有累赘的花里胡哨小配件的新科技产品。这方面的成功不仅会带来更具创新性、更时尚的公司形象，而且还能够提高产品价格，赢得更多的市场份额。
随着全球通讯手段的进步和贸易自由化，低成本采购的浪潮已经席卷了耐用品行业。使录像机的价格下降50％在过去花了整整十年。与之形成鲜明对比的是，通过数字化设计和在中国进行低成本产品组装，DVD播放机的价格仅仅在两三年间就从300美金狂跌至29美金。
在这场低成本采购的浪潮中，有些耐用品公司还没有完全做好准备。美国两家主要的地面清洁产品生产商Hoover和Eureka的市场份额和利润正在急剧萎缩。而导致这一结果的原因是亚洲的一些新晋厂商不仅掌握了制造这类产品的基本技术，而且还可以更低廉的价格提供产品，从而抢占了Hoover和Eureka的原有市场。
今天，很多公司也把工程部门、设计部门、财务部门和客户服务部门业务进行外包。这样做的目的不是单纯地为了降低成本，如果运作得当，这样的外包可以给公司带来不少收益。举个例子，虽然把工程部门全部外包到印度可以降低一半的成本，但如果公司仅仅将四分之一的工程部门业务进行外包，同时增加工程师的人数，就可以提高公司的整体工程业务能力。但是，并不是所有的产品，或者一条产品供应链上的所有部分都适合进行外包。只有具体情况具体分析操作才能带来持续的竞争优势。在决定外包哪些业务、外包到哪里、如何操作时，必须考虑到内部成本因素和组织运作流程因素。即使外包是种正确的选择，许多公司在实现的过程中也需要不断地学习。
由于在低成本国家进行外包充满了不确定因素，要把外包操作管理好绝非易事。在不同国家外包，相应的交货时间、交货能力和产品质量可能会存在很大的差异。例如一家美国公司在准备将业务外包到中国的过程时，发现该国不同厂商关于某些同类产品之间的报价差异居然高达80％。而在美国，这些产品的报价差异不过2％～5％。因此，厂商们必须制定严格的采购程序，如对供应商的运作和成本进行初期审计。欧洲的许多公司发现，在低成本采购方面东欧的一些国家和亚洲国家相比毫不逊色。尽管劳动力成本较高，但综合考虑期间费用和运输费用等采购成本之后，东欧国家并不输给亚洲国家。
采取以下的一系列步骤有助于公司在低成本采购的竞争中做好准备：
第一，制定大胆的目标，并创造机会让内部组织去实现目标；第二，统筹管理，避免部门间产生冲突抵触；第三，专人负责全公司的低成本国家相关业务运作；第四，确定部门结构之间合理的衔接关系和激励方式；第五，保证这些全球的努力有足够的资源；第六，及时频繁的交流沟通。
把握新机遇
对于耐用品厂商而言，这是一个激动人心的时刻。它们正面临着从那些弱小的国内外竞争对手手中夺取更多市场份额的绝佳机遇。能否在商战中获得竞争优势，取决于这些公司在以下四个主要方面的行动速度如何：
首先，了解客户。你对消费者的需求了解多少?掌握了这一信息，可以帮助你在合适的时间为客户提供合适的商品，从而在市场上占得先机。
其次，建立商业伙伴关系。只有和最大的、增长最快的零售商们建立双赢的合作关系，才能使自己超越其他的供应商竞争者。通过“发现”来增加互相的了解，这样不仅可以为贸易双方带来新的增长，而且可以使你的公司在市场竞争中独占鳌头。
再者，充分利用产品创新。即使消费者对你的产品忠诚度极高，但当其他公司可以提供更出色的产品时，他们还是会离你而去。通常来说，耐用产品的创新不仅成本高昂，而且颇费时间。但这并非绝对。如果采取灵活性高的产品结构，那么不仅可以缩短产品开发周期，而且创新的成本也可以得到降；低。只有这样做，才能保证客户的忠诚度。不要让其他竞争者在产品创新方面胜出一筹。
最后，保证经营效率。表面上看起来，把所有生产部门转移到低：成本国家似乎是合情合理的，但事实果真如此吗?这样做会不会导致你的供应链拉长，从而无法对消费需求做出快速反应?考虑到政策的不稳定因素、能源价格以及运输问题，这样做会不会反而降低了你的经营效率?如果操作不当，把工程部门和客服部门转移到低成本国家甚至会拖公司的后腿。因此，在做这样的决策之前，首先要考虑到部门转移之后对系统带来的整体成本，然后才能够选择出最具竞争力的经营模式。
在竞争日益激烈的耐用品行业中，想要胜出并非不可能。但这需要缜密的计划和坚决的实施来作为保证。成功的关键就在于把握先机。
作者介绍：John Bogert，Joe Manget，波士顿咨询公司多伦多办公室副总裁， Stefan Rasch，波士顿咨询公司慕尼黑办公室副总裁兼董事