张瑞敏管理思想之"7S"分析

　　海尔集团,1984年创立，从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，作为唯一的中国企业入选《世界最具影响力的100个品牌》。张瑞敏，作为海尔第一人，其管理思想放置在“7S”下，又有何借鉴意义呢？ 　　 　　7S模型简介 　　 　　7S模型的产生发展，有其特定的时代环境。二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。两位学者访问了美国最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架(见图一)，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。自此，伴随着《追求卓越》一书的全球畅销，7S模型也迅速广为人知。 　　 　　 　　7S模型指出了企业在发展过程中必须以全面的视角考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、人员、技能、战略、共同的价值观。在模型中，共同价值观居于核心位置，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与公司的成败息息相关，绝不能忽略。 　　 　　7S框架下的张瑞敏管理思想探析 　　 　　1 硬件：战略、结构和制度 　　世界级的战略大师Michael E Porter，认为战略就是创造无可取代的地位，他指出，战略概括而言就是:做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动。张瑞敏在一次演讲中说：“海尔从开始资不抵债到现在，我们有资产200多亿，这没有一分钱是国家投资的，都是靠我们自己一点点拼搏出来，在企业发展中，战略是最关键的，一个企业的战略如果错了，那就南辕北辙了。我们把战略叫做方向。”不错，如果把做企业比作划船，每位员工好比船员，大家在船长的指挥下，齐心协力，奋力挥桨，开向彼岸。但如果一开始方向就错了，企业这只船只会偏离目标越来越远。市场竞争下，百舸争流，千帆竞过，一个不慎你就会沉舟侧畔。张瑞敏对战略的重要性认识可谓深刻。 　　张瑞敏把差不多每7年作为一个战略阶段，1984年12月-1991年12月，这一阶段叫做名牌战略阶段；1991年12月-1998年12月，是多元化战略阶段；1998年12月以后，是国际化战略阶段。 　　20世纪80年代，全国300多家冰箱厂，一下子倒了一半，因为没有坚持抓质量。而海尔坚持把质量放在首位，1988年12月，海尔获得了中国电冰箱史上的第一块金牌，正是靠着过硬的质量和品牌的树立，1989年全国冰箱大降价，海尔反而提价12%，消费者仍然是排队购买海尔电冰箱，市场认可了海尔。张瑞敏从来不主张价格战，而是提出要打价值战，谁更能满足和创造更多的用户价值，用户就认可谁，市场是块铁面无私的练金石。真正意义上的品牌，不仅仅是一幅图片，一个名字，而是用户价值的集中体现。7年磨一剑，品牌树立后，海尔开始踏上相关多元化之路，“先把冰箱做好，再做别的，一样一样做好，直到把所有的家电产品都做起来，中国有句话叫东方不亮西方亮，我们叫东方亮了再亮西方”，在张瑞敏这种观念指导下，海尔一步一个脚印，从一个濒于破产的电冰箱厂发展至今，海尔用事实证明了自己战略的正确。年金融增长速度高达86%，海尔看似成长过快风险很大，实则步步为营，稳打稳扎，从国内到国际，从电冰箱到白色家电，其战略层次分明，定位明确。 　　战略的成功执行，离不开与之适应的组织结构的保障。海尔从创业至今，走过了三个不同的组织结构形态。第一种形态，是至今为止中国绝大多数企业都在用的一种结构，就是直线职能式的组织结构，像一个金字塔，上面是班组长、工段长、一直到主任，最后到总经理或厂长。创业初期，张瑞敏到工厂，花名册上有800人，实到才600人，直线职能式能很好的将这几百人组织起来。名牌战略阶段的7年间，海尔基本上是采取这种结构，到了多元化战略阶段，海尔采用矩阵结构，横向的是财务、供应等等各职能部门，纵向这一列全是各个项目，洗衣机项目，冰箱项目等等。部门服从项目，某个项目需要部门干什么，在这个结点上部门必须服从项目，提供支持。这种结构最大的一个好处，就是能很快地使多个项目进入多元化，动员全部力量来支持项目。但时间长了，这种结构会产生一个矛盾，职能部门和项目之间，必然会有矛盾，员工还是要服从于职能部门的，因为毕竟是他的科长和处长说了算。到现在，张瑞敏搞了一个叫做市场链的结构，这是张的创新。瑞士的国际学院将这个结构作为案例在欧洲进行宣讲。见图二。 　　 　　这个市场链完全把组织结构改为扁平化和信息化，使每个人都对着市场。全球供应链资源和用户资源通过三条线连接起来，最上面的有价值的订单流，是所有部门必须服从的，中间一条是物流，即怎样把这个物资配送到用户手里去，最后一条线是资金流。在传统计划经济下，是先下达生产计划，然后按计划生产，然后批发、零售、配送，这样很耗时，并且会产生很大的一个问题，也是中国企业面临的最大问题，库存。在中国GDP达10万亿时，库存占了4万亿,也就是生产出来后记入GDP,实际却没有销售出去的产品，达4万亿之多，这也导致了国内企业动不动大动价格屠刀，因为库存在那积压着，不降价卖更吃亏，只能一降再降。现在有B2B、B2C，张瑞敏提出一个B2X的概念，这个X就是用户的潜在需求。这样就不是生产计划了，而是B2X的订单。海尔根据订单来制造，生产线由计算机管理，是柔性的生产性。 　　当公司的规模在扩大时，很多国内的企业集团，像一列火车那样，也就是说，我前边是个车头，进来一个企业挂在后面，再来一个又挂在后面，后边的车厢都没有动力，全靠车头的动力来维持，那么每一次规模的扩大，都只能是负载越来越重，迟早火车的速度会慢到停下来。所以张瑞敏有一个观点很有见地，他认为做企业集团，不要开火车，而要变成一个联合舰队，每个舰艇都有独立作战的能力，同时又结合成一个整体。这样的结构才是利于企业成长的。 　　基于制度而非基于个人的企业，运行成本更低，效率更高。谈到海尔的制度，最让人印象深刻的可能就是，张瑞敏刚到海尔的初期，曾制定了一个13条的规章制度，其中很重要的一条,是不准在车间内大小便。可见当时工厂的混乱状态已到什么地步。张瑞敏明白，那种情况下，制度不在多少，而是一定要言必行，行必果，让工人在观念上扭转，认可制度。张制定制度，对中国的特定情况了解很深，他曾说：“比方说在日本，可能你定一个制度，过不久工人就接受了，按着制度来了，可在中国不一样，他可能现在接受了，但过一二天又回到以前了，当着你的面接受了，你背过身去他又是另一套了，所以我强调六个字，反复抓，抓反复，今天规定到10，他可能做到8，半个月后又下降到6，接着抓，又到8，再抓，反复就接近10了，这个时候他就真正接受制度了。”这番话，国人理解可能更深，实实在在是这样啊，我们还没有形成法制化的风气，中国人最擅长的就是钻制度的空子，中国人过马路，绿灯，行，红灯亮了，照行，义无反顾视死如归，这是中国的特殊情况。所以说，管理有二元性，它既是一门科学，又是一门艺术，管理并无定势定论，不同的国家，不同的运用，这正是管理的困难所在，也是魅力所在。

　　 　　2软件：人员、风格、技能和共同价值观 　　 一个企业要发展，归根到底离不开人的因素，战略、计划、协调、控制，什么都需要人的参与，生产、运输、销售、服务哪个价值链环节都缺不了人力资源的支持，企业的竞争力其实是人的竞争力的外化。因此如何激发出人的最大力量，来更好地执行既定战略，这是一个企业必须思考的问题。人是有思想的高等动物，怎么凝聚人心，激励员工，让他们万众一心，充分发挥每个人的主观能动性，投身于企业的事业呢？这有赖于企业共同价值观的导向、约束、激励和凝聚等作用。海尔模式在鼎盛时，每年有几十万人去海尔参观，不少人各种制度、标语抱回去一大摞，但回去后都觉得学不了，其中最没法学的，是海尔的企业文化。 　　 曾有记者问张瑞敏，海尔的企业文化的精髓到底是什么？张瑞敏说：“是“外王内圣”，外王就是要创世界名牌，内圣就是要提高自身的素质，为了外王而内圣，也只有不断的提高自身素质，才能立于世界强手之林。海尔文化没有多么深奥，这就是知易行难的问题，很多东西看上去容易，坚持做下来就是不容易，比方说海尔的日事日毕，日清日高，很多企业就做不到或不能持久。”笔者总结海尔文化，最深刻的就是二个字：务实。海尔人一切以市场或客户用户资源为核心，所谓“每个人都是一个市场，每个人都面向市场，每个人的价值体现在你给用户提供的价值上”。在海尔内部，市场化的观念已深入人心，渗入骨髓，市场导向，这是务实；海尔人日事日毕日清日高，每天提高一点，坚持不懈，这是务实；海尔每个员工自己都要有一张表，分二栏，一栏记自己的开销，一栏记自己的收入，自负盈亏，完全以市场效益来激励员工，这是务实。试问这种日深月累的积累，又怎么能简单模仿呢？我想，中国人处于现在这个特定历史时期所特有的浮躁心态，实乃是做企业的大忌。务实之风，难能可贵。 　　 不同企业都有其迥异的管理风格，海尔对于下属的小公司，都给它们一个目标，这个目标是非常明确的，今年必须达到什么程度，但是也给它一个活动的空间，或者一个权力的范围，不是把它捏得很死，而是在这个范围之内，由你自己来处理一些事情，有一定的权限，并不是把所有的权利都集中在上面。杰出企业都呈现出既中央集权又有适度分权的宽严并济的管理风格。 　　高技能的人才，是专业生产要素，是提升企业竞争优势的重要力量，波特的这个观点自竞争三部曲的全球畅销以来，可能已广为人知。诚然，技术对于一个企业的发展至关重要，但是我们要避免一个误区，很多企业，为了技术而技术，但求新、高，不问市场，结果是，产品千辛万苦研发出来了，投放到市场上，却是乏人问津，投入成本很大，收益却甚微，这不是做企业应有的技术观念和开发思路。海尔的市场导向，在这一点上也是体现得淋漓尽致。张瑞敏制定了一个原则，就是科研开发的难题一定要是市场上的难题，开发人员在报某个研发项目的时候，绝不能闭门造车，关在屋里自己想，一定要自己亲自到市场上去调研，吊唁之后，根据用户的需求，根据用户的问题，把问题综合起来，作为自己开发的一个课题，并且在这个课题顶下来之后，研发人员要不断再跟踪，再开发，不断调整，最大可能的适应市场需求。不仅如此，海尔还将员工的收入与市场紧密挂钩，研发人员也是一样，譬如说，某研发人员开发一个新产品，他自己要有一张表，一栏列开发成本，产品上市后，再列一栏收益表，收益大于成本的，该研发人员就能从中分红，比如说，一个新产品的开发成本是１０万块，事业部先给研发人员６万块，其余４万块放在市场上，如果这个产品市场表现好，销量达到或超过盈亏平衡点了，该人员就能从中按一定比例共享利润。 　　７Ｓ只是一个分析框架，在企业中，这７个因素绝不是孤立存在的，各因素之间，互相作用，互相强化，共同打造出了企业的竞争优势。海尔是海，其２２年的成长壮大绝非偶然，张瑞敏是一个了不起的企业家，关于海尔和张瑞敏，笔者在这篇短文中只能描述一二，盼中国出现更多的海尔和张瑞敏，因为企业竞争力的强弱，集中反映了一个国家的竞争力，中国需要更多具备世界竞争优势的企业。 　　 　　作者单位：中国人民大学商学院 　　编辑/雅娅