赫茨伯格_双因素理论_的作用

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激励最先是一个心理学概念, 是指

激发人的动机和内在动力, 鼓励人朝着

所期望的目标采取行动的心理过程。许

多学者和实际管理人员从不同的角度对

此问题进行了深入研究并提出许多相关

的理论。其中, 以美国心理学家、行为学

家赫茨伯格于上世纪50年代末提出的

“双因素理论”影响较大。

一、“双因素理论”的提出

“双因素理论”, 又称为“激励———保

健因素理论”, 是赫茨伯格1959年在《工

作的激励因素》、《工作与人性》等书中提

出的。该理论认为, 员工工作积极性主要

受到两类因素的影响。一类是员工对工

作环境或工作关系满足的因素, 如企业

政策与管理、监督、工资、同事关系、工作

环境与安全、地位与福利等, 这类因素不

能直接起激励职工的作用, 但能起到预

防职工产生不满和维持工作现状的作

用, 故称之为“保健因素”。另一类是影响

人们工作的内在因素, 其本质是注重工

作本身的内容, 借此促进人们的进取心,

激发人们的工作热情, 提高工作效率, 被

称为“激励因素”, 如工作表现机会、工作

带来的愉快、工作上的成就感、由良好的

工作业绩而受到的奖励、对未来发展的

期望、职务上的责任感、提升等。依据赫

茨伯格的观点, 两类因素与激励力之间

的关系及变化趋势有明显的不同, 当保

健因素缺失时, 往往导致人的“不满意”。

可是当它达到一定标准后, 再增加时, 也

达不到“满意”的状态。其变化趋势与报

酬之间呈负相关。而对于激励因素, 其变

化趋势恰恰相反, 在缺失或处于较低水

平时, 人处于一般的激励水平, 既不存在

“满意”, 也不存在“不满意”, 而报酬达到

一定标准后, 激励力就随着报酬的增加

而增加, 其变化趋势与报酬之间呈正相

关。因此“双因素理论”对激励工作的指

导意义在于: 保健因素着眼于低阶段, 激

励因素着眼于高阶段。

二、“双因素理论”在现代管理中的

应用

1.在现代管理中, 充分发挥激励因

素的作用。

①运用目标管理。自1954年管理大

师德鲁克提出“目标管理及自我控制”的

概念以来, 目标管理风行一时。目标管理

体现了行为科学的管理原则, 诸如尊重

人格、意见沟通、贡献与满足的平衡、自

我实现的需求等, 其理念结合了数量学

派的绩效取向及行为科学中团队与个人

的概念, 对人性的假设主要是参与及激

励。目标管理属于精神激励, 能诱发人的

动机和行为, 但实施中也往往存在一些

误区。如企业难以将长远目标、中期目标

和近期目标协调起来; 难以将组织目标

与个人目标兼容结合起来; 在落实目标

中, 容易重物轻人

等。为了增加目标对员

工的吸引力, 达到调动人的积极性的目

的, 可以采用这些方法: 首先, 使用图表

引导目标, 让个体目标向组织目标迈进。

其次, 使目标充满乐趣, 让人乐于增加投

入。最后, 使员工参与其中, 让组织与管

理者( 包括上下级) 之间共同制订目标,

并根据目标对相关人员进行考核和奖

惩。

②强调工作设计。如果工作设计要

体现科学性和激励性, 就尽量使工作具

有多样性和完整性、重要性及自主性, 使

职工的努力、绩效及结果之间的关系合

理客观。对此, 哈克曼和劳拉提出了工作

特征模型和潜在激励分数MPS。MPS=

(技能多样化+任务完整性+任务意义) /3

* 自主性* 反馈。他的理论为工作设计

提供了理论依据。但是, 这一理论尚有一

些不足之处。如对于中介变量的作用的

证据尚不够充分; 工作特征知觉的三个

关键心理状态并不够清晰; 工作特征的

关系也非完全独立, 自主性与技能多样

性之间常存在着较高的相关性等。在管

理中, 管理者要做好这项工作, 发挥员工

的积极性, 应做到以下几点: 首先, 尽可

能地使工作多样化, 增加灵活性, 减少单

调性、枯燥性。其次, 让工作具有挑战性。

工作难度的设计既不能过大, 也不能过

小。一般来说, 要稍微高于自己的能力。

再次, 设计的工作要体现参与性, 管理者

在布置工作时, 需要在组织中进行双向

选择。最后, 奖惩必须与工作的实际成果

挂钩。

③强调参与激励。通过使组织成员

对组织管理活动的参与, 从而增加他们

对组织目标的自我关注, 发挥其创造性

和积极主动性, 加快组织目标与个人目

标的实现。利克特曾提出一种他认为最

具效能的参与管理, 称之为“第四系统”。

台湾现代管理中, 比较流行的“人因工

程”、“质量圈”和“员工授权计划”等管理

方法也都充分考虑了员工的参与激励影

响。在我国, 员工参与企业管理的主要途

径有职工大会或职代会, 企业领导的接

待日制度、信箱制度和座谈会制度。这些

理论和制度在具体落实过程中, 要注意

克服两方面问题。一是处理好组织规模

与参与之间的关系。二是参与的程度。为

进一步的提高员工参与水平, 组织应实

行开放式、民主的管理政策, 鼓励每一个

赫茨伯格“双因素理论”的作用

□ 鲁先锋 倪伟光

研究与探讨

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员工在工作中针对组织管理、技术创新、

市场拓展、售后服务等方面提出自己的

建议; 组织应制定员工建议制度, 定期举

行座谈会、研讨会, 就制定某项重大决策

征求员工的意见。

2.在现代管理中, 最大限度地发挥

保健因素的作用。

①把保健因素纳入评价体系, 突出

激励的广泛性。工资、奖金、福利、工作环

境与安全等保健因素是人类生存与发展

必不可少的前提条件, 是社会生活中最

基础的需要, 也是人们从事一切社会活

动的基本动因。正如孔茨所言:“几乎所

有的激励理论中都承认某种形式的‘胡

萝卜’可以诱发人们的积极性。”保健因

素正是从满足人的物质需要出发, 对物

质利益关系进行调节, 从而激发人的动

机并控制其行为的趋向。但在实际管理

中, 运用保健因素进行激励时, 也存在一

些误区。主要原因在于: 过分依赖于保健

因素进行管理, 致使激励手段单一化、简

单化; 平均化使用或支配保健因素, 如

“大锅饭”、“固定工资制度”等, 弱化了激

励力; 不公平使用或支配保健因素, 减弱

了激励力, 甚至产生逆反心理。为避免这

种情况的发生, 管理者要做好几点: 首

先, 要因地制宜地看待保健因素。“双因

素理论”是在美国的社会和文化背景下

提出的, 与我国的国情是不尽相同。因

此, 对于哪些是保健因素, 哪些是激励因

素不可一概而论。其次, 要建立和完善科

学的激励体系。管理者除了谋求改善激

励因素以外, 还要把工资、奖金、福利、工

作环境等保健因素纳入激励范围, 对它

们进行分解, 合理量化, 做到定量与定性

的统一, 以便构建范围广泛、结构齐全的

激励体系。最后, 保健因素要反映员工的

工作业绩。评判的标准要尽量客观, 减少

主观臆断。

②做到标准适当、报酬合理, 突出奖

励的公平性。美国心理学家亚当斯在

1963年提出了“公平理论”, 他认为作为

奖励环节的报酬能否起到激励作用, 并

不取决于报酬本身, 而是取决于个人对

这种报酬比较的认识。个人通过比较自

己的所得与付出的比率以及相关他人的

比率, 会表现不同的满意程度。亚当斯提

出“公平理论”, 对研究激励问题是很有

价值的, 但他对公平感形成原因的理解

又是肤浅的, 主要表现为: 一是参照对象

的选择。人们选择特定参照对象的范围

是有限的, 并且受自身利益强化的力量

所支配, 选择的结果可能就是与给自己

带来不公平感的对象作比较, 所以结果

总是不满意的。二是信息不对称。个人所

掌握的相关信息往往是部分的、不充分

的, 其感受也自然是不完全的。三是主观

性较强。个人无论是对自己的付出与所

得的衡量, 还是与他人的比较, 都掺杂了

许多主观因素。为达到奖励的公平性, 管

理者可以从三个方面入手: 首先, 要做到

评价标准适当, 评价过程公正。理想的公

平系统应该让员工感到自己的付出与所

得是对等的。不同员工的经历、能力、努

力程度等明显付出项

目应当在员工收

入、职责和其他所得方面体现出不同。因

此, 在制定奖金福利、进修培训、住房分

配、晋级提升等方面的制度时要尽量做

到科学性、合理性, 注意把长期评价与短

期评价相结合起来, 把定性评价与定量

评价相结合起来。其次, 对员工进行正确

认知教育, 使他们形成正确的认知判断。

公平感是员工的主观感受, 管理者可以

对他们进行认知教育, 让他们了解评价

标准, 促使其形成正确的自我评价。最

后, 增加管理制度的透明度。让员工理解

相关信息, 有助于员工对本人及他人形

成客观评价, 有效地提高工作热情。

③强调激励工作的多样性、能动性。

作为社会人, 人的需要往往是复杂多样

的。赫兹伯格的“双因素理论”, 马斯洛的

“需求层次理论”, 麦格雷戈的“X理论”和

“Y理论”等都生动地说明了这点。由于

需要的多样性决定了激励的多样性, 所

以管理者需要依据组织的实际采取多样

的激励手段, 如工资、奖金、晋升、兴趣、

爱好、成就等, 以有效、广泛地提高管理

水平。此外, 管理者还要关注激励的能动

性。人的心理需求属于内涉变量, 会因

人、因时、因事而异, 并处于动态变化之

中。随着人们对于激励条件的适应性, 任

何激励因素都会变成保健因素, 致使管

理组织激励资源的稀缺性和激励因素的

刚性之间存在着严重的冲突, 使得管理

激励难以持久。当然, 在实践中做到激励

工作的多样性也存在一些困难和不足:

一方面, 激励工作的多样化, 增加了激励

工作难度。管理者需要适时对影响组织

和员工的因素进行界定和归类, 然后进

行制度化确认, 这些工作都具有创新性,

同时员工的心理因素及组织的传统文化

的影响也客观存在; 另一方面, 激励工作

的多样性, 还容易导致“马太效应”式的

激励。“马太效应”是“给富有者更多, 使

没有的更加没有。”当员工在工作中做出

突出贡献时, 给予了金钱、权力等报酬,

本来是想激发他为企业做出更大的贡

献, 但此时他已经身不由己了, 他没有足

够的工作时间和精力了。同时还容易导

致员工差距过大, 反过来又影响低报酬

员工的积极性。要做好激励工作的多样

性, 管理者要从静态上和动态上考虑问

题: 从静态上, 制定多层次、多方面的激

励方案。要想办法了解员工真正需要什

么, 分清哪些是合理的和不合理的; 哪些

是主要的和次要的; 哪些是现在可以满

足的和今后努力才能做到的。目前西方

一些大公司就比较重视多样化的激励方

式。

总而言之, 以“双因素理论”为代表

的一系列激励理论的提出, 为现代管理

者们如何改善管理、提

高人的激励力提

供了理论支持。在管理工作实践中, 灵活

地运用这些激励理论, 充分发挥其指导

作用, 有助于提高管理的科学水平。

(作者单位: 苏州大学政治与公共管

理学院)

研究与探讨

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