集团管理模式
走向集团化管理
——集团管理控制模式的选择
新华泰自92年成立以来,十余年的风雨兼程,新华泰人完成了一次又一次的辉煌跨越。从白手创业到独立运作并在江苏省树立了自己的品牌,再到多产业齐头并进;从一开始的资金周转困难到公司总部基地的顺利建成,新华泰人一步一个脚印,一步一个台阶。但,目前的成绩只是我们前进道路上的一块垫脚石,我们寻求更好发展模式的脚步从未停止。
为了企业能更好、更快地再上一个台阶,在综合考虑公司的外部竞争环境、未来发展战略、行业特点、企业规模、管理传统及公司所处的发展阶段等因素的基础上,2010年初公司领导对原有的公司管理机制进行了果断地调整。目前暂时以南京新华泰实业有限责任公司作为内部管理的机构,以检测中心、项目管理公司、圣泰公司和南京千山公司作为下属企业的管理模式。这样的管理模式已初具集团管理模式的特点。
集团管理控制模式的选择将是我们本次体制调整后,急需要考虑的问题。根据公司战略、发展阶段、企业规模、财务管理水平、经济实力等的不同,总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
第一种:操作管控型。这种模式中,总部从战略规划制定到实施,对下属企业的各种职能管理介入比较深,如:人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及
业务骨干人员的选拔、任免。总公司通过制度、工作流程等明确下属企业各方面的管理权限,在制度框架内,自主开展自身的管理工作。如:GE 公司在1984年以前采用的就是这种管理模式,直到杰克·韦尔奇任CEO 后才转变为战略管控模式。
第二种:战略管控型。这是集团公司发展到成熟阶段基本上所采用的管控模式,目前世界上大多数成型的集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中,集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。总部在日常管理中,通过预算及财务制度约束下属子公司的经济权限,通过人事制度约束下属子公司的重要人员的管理权限,其他权限全部授权下属企业。目前运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
第三种:财务管控型。这种模式中,集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在这种管理模式的前提是:下属企业在内部管理、领导能力、战略水平、内部控制等都达到了一定的高度。采取这种管理模式的时候,集团基本上除了财务管理及日常监管外,所有其他权限全部授权给下属企业。这种管理模式一般是对上市公司管理时所采用。
具体采用哪种集团管控的模式,需要结合企业的实际而定。因为企业的管理进步需要多种因素,如:发展战略是否明确,工作流程、业务流程是否清晰,信息的支持能力是否强大,制度是否健全,企业的文化是否先进,人员的素质状况等,这些因素都决定了企业管理模式的选择和进步。
如果企业没有这些因素的支撑,就是照搬一个模式,误解集团管理的内涵,那都会造成企业内部管理的动荡、混乱,企业也不可能有实质性的飞跃。
世界各国的经验证明,集团内部的管理权限配置,都没有统一标准,有的强调集权,有的则强调分权。不过,大都遵循“有控制的分权”这一基本原则。一般来讲,集团内部权力结构的演变遵循由集权走向分权的过程。另外,分权越大,要求管理素质越高,控制能力越强。
我们不能一说集团的统一管理就剥夺下属企业的经营自主权,也不能一说下属企业的自主经营权就忘记集团利益的大局,搞分散主义,不服从统一管理。我们需要建立适合我们企业现状的管理模式,有效地处理好集团与下属企业的关系。
最后我没有写到底我们目前选择什么样子的模式,主要考虑2点原因:
一、具体的模式及配套程序、制度,是一个比较大的工程,需要用心考虑周全。
二、写这个的目的是让一些管理人员看了以后,心理有所感悟!让他们自己去想目前应该适合什么样的管理模式。寄希望于他们能改变目前对机制改革放权思想的错误理解。