管理学原理自考必过_重点完全归纳小抄

第一章 管理与管理学

※ 管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、12、奖励效率

※法约尔在《工业管理和一般管理》一书中从四个方面阐述了管理领导、控制等职能来协调他人的活动，使他们同自己一起实现既定目标的活动过程。

※ 管理的基本特征：1、管理是一种文化现象和社会现象；2、管理的主体是管理者；3、管理的任务、职能和层次；4、管理的核心是处理好人际关系

※ 管理的五个基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制 ※ 管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标，层次分为上、中、下三个管理层次。

※ 管理是一种艺术，是强调管理的实践性

※ 管理具有两重性：1、管理具有自然属性和社会属性，自然属性

指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约；反映出管理的必要性和目的性2、管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。

※ 掌握管理两重性的意义：1、认真总结我国在管理理论与实践

上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；3、要结合实际，随机制宜地学习与运用

※ 管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和

一般方法的科学。

※ 管理学的特点：一般性、多科性、历史性、实践性

※ 管理学研究的内容：1、根据管理活动总是在一定社会生产方

式下进行的，可分为生产力方面、生产关系方面、上层建筑；2、从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程；3、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法

※ 学习研究管理学的原因：1、管理的重要性决定了学习研究管

理学的必要性；2、是培养管理人员的重要手段之一；3、是未来的需要

※ 学习与研究管理学的方法：1、唯物辩证法，总的方法论的指

导；2、系统方法；3、理论联系实际的方法

※ 系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成

的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

※ 系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、

控制性

※ 系统的观点：整体观点、开发性与封闭性、封闭则消亡的观点、

模糊分界的观点、保持体内动态平衡的观点、信息反馈观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点

第二章 管理学的形成与发展

※管理学形成与发展大致可以分为六个阶段：1、古典管理理论阶段；2、人际关系学说和行为科学管理；3、管理理论丛林；4、战略管理；5、全面质量管理；6、学习型组织理论：如卓越绩效模式、六西格玛、业务流程再造、标杆超越法等

※管理理论的萌芽，具体来说有以下几方面：1、关于企业所有权和管理权的关系问题；2、关于管理的职能；3、关于管理人员所应具备的品质；4、关于专业化和劳动分工；5、关于动作和工时研究；6、关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动；7、关于工资和激励

※科学管理理论要点：

1、 科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、 为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人 3、 要使工人掌握标准化的操作方法 4、 实行有差别的计件工资制

5、 工人和雇主双方都必须来一次心理革命 6、 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工

作方法

7、 实行职能工长制

8、 在管理控制上实行例外原则

※哈林顿-埃默森提出了效率的12条原则：1、明确的目的；2、注意局部和整体的关系；3、虑心请教；4、严守规章；5、公平；6、准确、及时、永久性记录；7、合理调配人、财、物；8、定额和工作进度；9、条件标准化；10、工作方法标准化；11、手续标准化；

理论（过程理论）：

1、 企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职

能，管理活动是其中之一。管理活动五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制

2、 管理教育的必要性和可能性

3、 管理的十四原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一

领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神 4、 管理要素

※韦伯指出三种纯粹形态的权力：理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力，理想行政组织体系有以下特点：

1、 明确的分工；2、自上而下的等级系统；3、人员的考评和教育；

4、职业管理人员；5、遵守规则和纪律；6、组织中人员之间的关系

※英国厄威克主要著作有《管理的要素》、《组织的科学原则》、《管理备要》，提出了他认为适用于一切组织的十条原则：目标原则、专业化原则、协调原则、职权原则、职责原则、明确性原则、一致性原则、管理宽度原则、平衡原则、连续性原则

※梅奥等人的霍桑实验的结论：1、职工是社会人；2、企业中存在的非正式组织；3、新型的领导能力在于提高职工的满足度；4、存在着霍桑效应

※组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看，可分成三个层次：个体行为、团体行为、组织行为。

一、 有关个体行为的理论，主要包括两个方面：

1、 有关人的需要、动机和激励理论，可分成三大类：

（1） 激励内容理论：例如需要层次理论、双因素理论、成就需

要理论

（2） 激励过程理论：如期望理论、波特-劳勒模式 （3） 激励强化理论

2、 有关企业中的人性理论：如X理论-Y理论、不成熟-成熟理论，

以及人性的四种假设

二、 有关团体的行为理论：团体行为介于个体行为和组织行为之

间，主要包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系三个方面

三、 有关组织的行为理论：主要包括有关领导理论和组织变革和

发展理论，有关领导理论又包括三大类：有关领导性格理论、有关领导行为理论和领导权变理论 ※管理理论丛林：

一、 管理过程学派：基本观点是：1、管理是一个过程，即让别人

同自己去实现既定目标的过程；2、管理过程的职能有五个，即计划、组织工作、人员配备、指挥和控制；3、管理职能具有普遍性；4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。法约尔是这个学派的创始者。

二、 社会合作学派：社会学是其重要理论基础，怀特-贝克从社会

学角度提出“组织法合力”概念，企业中的组织结合力包括：1、职能规范系统；2、职位系统；3、沟通系统4、奖惩制度；5、组织规程 三、 经验或案例学派

四、 人际关系行为学派：例如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格

的双因素理论、布莱克和穆顿的管理方格理论等

五、 群体行为学派：最早代表人物和研究活动就是梅奥和霍桑实

验

六、 社会技术系统学派：管理人员的主要任务之一就是确保社会

合作系统与技术系统的相互协调

七、 决策理论学派：代表人物是赫伯格-西蒙，其代表是《管理决

策新科学》

八、 沟通（信息）中心学派：代表人物有李维特、纽曼、香农和

韦弗

九、 数学（管理科学）学派

十、 权变理论学派：它认为在管理中要根据企业所处的内外条件

随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法

※战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。3C：即变化、顾客、竞争。

※ 战略管理的特点：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应

变性

※ 全面质量管理： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，

目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

※ 全面质量管理的特点：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、

全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策8、与供方互利的关系

※ 学习型组织的六个特征：1、要有领导远见；2、要讲求战略；

3、组织结构应该是扁平或水平化；4、信息在组织内分享；5、有强的组织文化；6、员工活性化

※ 卓越绩效标准7个类目：领导、战略计划、以顾客和市场为中

心、测量/分析和知识管理、对人员配备的注重、过程管理、经营结果

※ 卓越绩效标准的核心价值观：1、领导作用；2、以顾客为导向；

制订计划）

第五章 目标与战略

※ 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到

的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。

※ 目标的SMART特性：即目标一定要具体明确、可以度量或测

量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定

※ 目标的性质：1、目标可以分为突破性目标和控制目标；2、目

标的纵向性（即目标是分层次的）；组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层—社会加于组织的目标；（2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标；（3）个人层—组织成员的目标。3、目标的网络化；4、目标的多样性；5、目标的时间性；6、目标的可考核性

※ 目标的作用：1、为管理工作指明方向；2、激励作用；3、凝

聚作用；4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

3、有组织的和个人的学习；4、尊重员工和合作伙伴；5、灵敏性；6、关注未来；7、管理创新；8、基于事实的管理；9、公共责任与公民义务；10、重在结果和创造价值；11、系统观点

第三章 管理环境、社会责任与管理道德

※ 组织所面临的外部环境可以分为：1、一般环境：包括经济环

境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境（管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科学技术）、全球化环境；2、具体环境：包括顾客、供应商、（质量、价格、交货期是供应商影响组织的三个基本因素）、竞争者、其他因素（包括：政府管理机构、消费者协会等民间组织、新闻传播媒介、本组织所在社区机构等）

※ 依据环境的复杂程度和变化程度，可将组织环境划分为四种状

况：1、简单和稳定的环境；2、复杂和稳定的环境；3、简单和动态的环境；4、复杂和动态的环境

※ 社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加

社会福利等方面所承担的职责和义务

※ 社会责任的内容：提供就业机会、资助社会公益事业、保护生

态环境、支持社会保障体系等，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。 ※ 管理道德：组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背

后所依据的准则，即为管理道德

※ 影响管理道德的因素：1、管理者所处的道德阶段（第一阶段

为前惯例阶段、第二为惯例阶段、第三为原则阶段）2、管理者的个人特征3、组织结构4、组织文化5、道德问题的强度

第四章 计划工作概述

※ 计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法

※ 计划工作的基本特征：目的性、主导性、普遍性（计划工作的

核心是决策）、经济性

※ 计划工作的意义：1、弥补不肯定性和变化带来的问题2、有

利于管理人员把注意力集中于目标3、有利于更经济地进行管理4、有利于控制

※ 按计划的表现形式分类：可分为目的或使命、目标、战略、政

策、程序、规则、规划、预算等

※ 计划工作的程序：1、估量机会，要在实际的计划工作和开始

之前就着手进行，不是计划的一个组成部分，却是计划的真正起点；2、确定目标；3、确定前提条件；4、确定可供选择的方案；5、评价各种方案；6、选择方案；7、制定派生计划，是总计划的基础；8、用预算形式使计划数字化 ※ 计划工作的原理：

※ 限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达

到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。 ※ 许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许

诺，许诺越大，所需的时间就越长，因而实现目标的可能性就越小

※ 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来

意外事件引起的损失的危险性就越小

※ 改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期

地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要（计划往往赶不上变化，就要调整计划或重新

※ 目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，

在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国。它是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理与自我控制”的主张。

※ 目标管理的特点：1、目标管理是参与管理的一种形式；2、强

调“自我控制”；3、促使下放权力；4、注重成果第一的方针；5、目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感

※ 目标管理的基本过程：1、建立一套完整的目标体系（设置目

标）：（1）首先要建立一套完整的目标体系，这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标（2）需要事先拟定一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级管理人员制定出合理的目标来（3）目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；2、组织实施；3、检查和评价

※ 目标管理的局限性：1、对目标管理的原理和方法宣传得不够；

2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；3、目标难以确定；4、目标一般是短暂的；5、不灵活的危险 ※ 战略的重要性：

1、 战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和

资源使用方向的一种总体项目。战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。

2、 制定战略是组织战略管理的一个主要环节 3、 制定战略的核心是要正确地提出和回答问题

※ 美国波特提出五种基本竞争力量：1、企业间竞争；2、潜在替

代产品的开发；3、潜在新竞争者的进入；4、供应商议价力量；5、购买者议价力量

※ 企业核心竞争能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业

获得竞争优势的关键。核心能力表现在：1、具有建立电子商务网络和系统的技能；2、迅速把新产品投入市场的能力；3、更好的售后服务的能力；4、生产制造高质量产品的技能；5、开发产品特性方面的创新能力；6、对市场变化做出快速反应；7、准确迅速满足顾客定单的系统；8、整合各种技术创造新产品的技能等

※ 使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，

都应当有一个使命。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。

※ 战略：是为回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资

源配置等提出的总体规划。企业战略是分层次的：企业总体战略、事业战略（又被称为竞争战略）、职能战略 ※ 政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动

的方针和明文规定。

※ 程序：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，

也是一种工作步骤。

※ 总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地

位。典型的例子是美国的麦当劳快餐连锁店；实现差异化战略可以多种方式：如树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在顾客服务上别具一格；集中化战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品，其前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争

对手。 ※

第六章 预测与决策

计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

预测：是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

预测的作用：1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；3、事先了解计划实施后可能产生的结果

预测的步骤：1、提出课题和任务；2、调查、收集和整理资料；3、建立预测模型；4、确定预测方法；5、评定预测结果；6、※ 组织工作的特点：1、组织工作是一个过程；2、组织工作是动

态的；3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响

※ 影响组织结构选择的因素：1、技术，是将组织的输入变为输

出的过程，分为三类：（1）单件或小批生产技术（2）大批量或集中生产技术（3）连续流程性生产技术。2、外界环境；3、组织的规模；4、组织的生命周期，（1）诞生（2）青年阶段，其特征是全面的扩张和成长（3）壮年阶段，由成长逐渐转为稳定（4）成熟阶段，也是相对稳定，最终也许还会向衰落转化。5、组织的战略，可分为三个层次：整体战略、事业层战略、职能层战略 ※ 组织工作的原理：

1、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

※ ※

※

将预测结果交付决策

※

决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。 ※ 决策的地位和作用：1、决策是管理的基础，是计划工作的核；，2、决策是各级、各类管理者的首要工作

※

正确决策的特征：1、有明确而具体的决策目标；2、以了解和掌握信息为基础；3、有两个以上的备选方案；4、对控制的方案进行综合分析和评估；5、追求的是最可能的优化效应 ※

例行问题：是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题：偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题

※

程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理，又称结构良好的决策；非程序化决策：表现为决策的新颖、无结构、具有不寻常影响，在过去尚未发生过，是一种例外问题，或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理，又称为结构不良的决策。 ※

三种决策类别：最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）、合理决策。最优决策需要满足以下条件：1、问题清楚明确；2、目标单一明确（利润最大化）；3、所以方案已知；4、偏好清楚、一致、稳定；5、没有成本时间约束。 ※ 按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策、风险型决策

※

预测方法的分类：1、直观型预测法：头脑风暴法（BS法）、德尔菲法、关连树法、先行指标法；2、时间序列预测法：单纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法；3、计量模型预测法：回归分析法、单一方程式模型法、联立方程模型法

※

德尔菲法：在我国习惯称为“专家预测法”，其要点有：1、记名投寄征询意见；2、统计归纳；3、沟通反馈意见；4、多次反复

※

主观决策法：指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

※

计量决策方法：亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。其方法有：边际分析法（如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，目标就能达到）、费用效果分析法、概率方法、效用方法、期望值方法、博弈论方法、线性规划方法（解决多变量最优决策的方法）

第七章 组织工作概述

※ 组织工作：就是设计和维持一种有助于有效集体活动的组织结构的活动过程。

※

组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

※

组织工作的内容：1、组织中的职位或岗位设计；2、组织结构纵向划分；3、组织结构的横向划分；4、职权配置；5、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合；6、组织结构适当的调整

2、分工协作原理：是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。

3、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。

4、责权一致原理：是指组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。

5、集权与分权相结合的原则：是指组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。集权管理是社会大生产保持统一性与协调性的内在需要，集权又有其致命的弱点：弹性差、适应性弱，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。

6、稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行

第八章 组织结构设计与类型

※ 职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职

位。

※ 专业化分工的优缺点：

优点：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等

缺点：枯燥、单调、乏味造成人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，影响总体的工作效率和工作质量

※ 为克服过度专业化分工所带来的弊端，做法包括：职位扩大化、

职位轮换、职位丰富化、工作团队

※ 职位设计的要求：职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及

组织的利益，还必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。

※ 层次产生的原因：在人的精力与时间允许的范围内，增加管辖

人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效率将随之下必，此时就必须增加一个管理层次，这样，可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，便形成了有层次的结构。 ※ 扁平结构的优缺点：

优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，由于管理宽度大，被管理者有较大的自由和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属人员

缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。 ※ 高耸结构的优缺点：

优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点 缺点：层次多，需要的管理人员多，彼此间的协调工作也急剧增加，互相扯皮；在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加；上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样；上层管理者对下层管理的控制变得困难，易造成一个单位整体的破裂；由于管理严密，影响了下级人员的积极性和创造性。

※ 管理宽度：又能称管理幅度，是指管理者有效监督、管理其直

接下属的人数。

※ 影响管理宽度的因素：1、管理者与其下属双方的能力；2、面

对问题的种类；3、组织沟通的类型及方法；4、授权；5、计划；6、组织的稳定性 ※

※ 按人数划分部门：考虑的仅仅是人力，有被淘汰的趋势

※ 按时间划分部门：适用于组织的基层，这是在正常的工作日不

能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法，是一种古老的划分方法

※ 按职能划分部门：是最普遍采用的一种划分方法，优点：遵循

专业化原则，能充分发挥专业职能，使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现；简化了训练工作，加强了上层控制手段。缺点：易导致“隧道视野”的现象—由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，除了本身领域外，其他什么都看不见，部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。

※ 按产品划分部门：优点：有利于发挥专用设备效益，有利于发

挥个人的技能和专业知识，有利于部门内的协调，有利于产品的增长和发展。缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调、控制的困难。

※ 按地区划分部门：优点：有利于改善地区的协调，取得地区经

营的经济效益，有利于培养管理人才。缺点：需要更多具有全面管理能力的人才，增加了主管部门控制的困难，地区部门之间往往不易协调等。

※ 按设备划分部门：优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维

修保管、材料供应和人力运用等更加方便。

※ 部门划分的原则：1、力求最少；2、组织结构应具有弹性；3、

确保目标的实现；4、指派平衡；5、检查部门分设

※ 直线型组织结构：特点：1、组织中每一位管理者对其直接下

属有直接职权；2、组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即一个人一个头；3、管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向着谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的，当这个全能管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代他；每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协调差；应用范围有限，一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。

※ 直线—参谋型组织结构：特点：按照组织职能来划分部门和设

置机构，实行专业分工；以加强专业管理；组织实行统一指挥。组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。实行高度集权。优点：各级直线管理者有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不能统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。对中、小型组织比较适用。 ※ 事业部制组织结构：分权的事业部制的管理原则是“集中政策，

分散经营”； 也就是集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，各事业部实行独产经营、单独核算；适合大型的或跨国的企业公司。

※ 矩阵型组织结构：优点：灵活性、适应性强；它是按照一定任

务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，即便于沟通意见，易于接受新观念、新方法；由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自已的工作和整个工作联起来，集思广益，推动项目方案的实现；有利于把组织垂直联系与模向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：稳定性差；由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

第九章 组织中的职权配置

※ 直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布

命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

※ 参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提

供咨询、建议等 ※

※ 职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那

部份权力，大部份是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 ※ 直线与参谋相互关系的七种基本类型：咨询、按要求提供服务、

根据既定规划提供参谋服务、提供日常辅助性服务、中心参谋单位和经营部门中的相应参谋单位 ※ 适当限制职能职权的原因：职能职权的出现是为了有效地实施

管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种得与失。一般认为，限制职能职权的使用所得常常大于所失。

※ 如何限制职能职权：1、限制职能职权的使用范围，限于解决

“如何做、何时做”等方面的问题；2、限制级别：职能职权不应越过上级下属的第一级，应当在组织关系中最接近的那一级。

※ 授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督

之下，有相当的自主权、行动权。

※ 授权的步骤：1、将任务委派给接受授权的下属，并明确应当

取得的成果；2、将完成任务所必需的职权授予下属；3、使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 ※ 组织中有时会出现职权分裂的情况，当解决一个问题或做出一

项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。

※ 有效授权的要求：1、要有善于接受不同意见的态度；2、要有

放手的态度；3、要允许别人犯错误；4、要善于信任下级；5、要善于适度控制

※ 集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散

到整个组织中。

※ 衡量集权与分权程度的标志：1、决策的数目；2、决策的重要

性及其影响面；3、决策审批手续的简繁

※ 集权制组织的特点：1、经营决策权大多集中在高层领导，中

下层只有日常的决策权限；2、对下级的控制较多；3、统一经营；4、统一核算

※ 分权制组织的特点：1、中下层有较多的决策权限；2、上级的

控制较少，往往以完成规定的目标为限；3、在统一规划下可独立经营；4、实行独立核算，有一定的财务支配权

※ 影响集权与分权的因素：1、 决策的重要性；2、高层主管对

一致性的方针政策的偏好；3、组织的规模；4、组织的历史；5、最高主管的人生观；6、获取管理人才的难易程度；7、手段；8、营运的分散化；9、组织的变动程度；10、外界环境的影响

※ 活性化：出现于是20世纪70-80年代，是员工参与的一种高

级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

※ 管理者在活性化中发挥的作用：1、组织的管理当局必须明确

组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；2、管理当局还必须对组织加以适当构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

※ 实现员工活性化的途径：1、营造促进活性化的文化；2、组织

职位的成功设计也是实现活性化的重要途径；3、选拔适合活性化文化的员工；4、对员工进行不懈的培训和教育；5、建立促进活性化的考核评价制度

※ 委员会管理：如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理

者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理 ※ 委员会管理的优点：1、集思广益；2、协调；3、防止职权过

于集中；4、下级参与管理；5加强沟通；6、代表集团利益；7、有利于管理者的成长。缺点：1、耗费时间和成本高；2、妥协与犹豫不决；3、职责分离；4、一个人或少数人占支配地位

※ 个人管理优点：1、责任明确；2、行动迅速；3、效率较高 ※ 董事会的主要职能：1、受托管理；2、决策企业公司的目标；

3、挑选总经理；4、核实计划与检查成果；5、批准预算；6、维持公司长期稳定；7、决定利润分配；8、通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

第十章 组织变革

※ 组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促

使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化：如经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科

学技术的发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高等。组织内部条件的变化：如组织自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化等。

※ 组织变革的领域：1、结构变革：对组织的职权关系、协作机

制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；2、技术变革：工作的流程、方法、设备、设施的改变；3、人员变革：们感到不公平，对自己的前途失去信心。

※ 选聘应注意的问题：1、选聘的条件要适当；2、主持选聘的人

员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；3、注意候选人的潜在能力；4、正确对待文凭与水平的关系；5、敢于启用年轻人

※ 管理者考评的必要性：1、通过考评可以了解管理者的工作质

员工的工作态度、期望、任职和行为的改变

※ 组织变革的阻力：1、对于不确定性的恐惧；2、对于可能失去

个人利益的恐惧；3、不认为变革符合组织的最佳利益。

※ 减少阻力的方法：1、确保达成共同的变革愿景；2、沟通变革

的目的和重要性；3、认识到变革的情绪影响；4、理解变革的各方面影响；5、沟通即将变革和不会变革的部分；6、树立理想的行为模式；7、提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；8、对阻力做出一致的反应；9、灵活、耐心和支持 ※ 实现六西格玛目标的六步法：1、确定你所提供的产品或服务

是什么；2、明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；4、明确你的过程；5、纠正过程的的错误、杜绝无用功；6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行

※ 业务过程再造：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键

的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计

※ 业务过程再造的特点：1、思维模式的彻底改变；2、以过程为

中心进行系统改造；3、创造性地应用信息技术

第十一章 人员配备工作概述

※ 人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，

其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

※ 人员配备的重要性：1、人员配备是组织有效活动的保证；2、

人员配备是组织发展的准备 ※ 人员配备的原理： 1、 职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是

明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

2、 责权利一致原理：是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，

就越是要使管理者的责权利相一致。

3、 公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在

主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、 用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位

上，就越能使组织得到最大的收益。

5、 不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜

任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

第十二章 管理人员的选聘、考评和培训

※ 选聘的标准（条件）：总的来说，管理者应该德才兼备，符合

革命化、知识化、专业化、年轻化的四化要求，具体来说，就要看候选人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理的本领。成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。管理能力：体力、智力、道德、一般文化、专业知识、经验 ※ 内部提升：优点：1、由于对机构中的人员有较充实可靠的资

料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；2、组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；3、可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能；4、工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。；5、可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：1、所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生青黄不接的情况；2、会造成“近亲繁殖”；3、组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。

※ 外部招聘：优点：1、有较广泛的来源以满足组织的需要，并

有可能招聘到第一流的人才；2、可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的观念；3、可避免组织内没有被提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结；4、由于大多数应聘者有一定经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。缺点：1、由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望；2、应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程；3、如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他

量；2、考评是选拔和培训管理者的需要；3、考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要；4、考评是奖励的合理依据 ※ 管理者考评的方式：1、自我考评；2、上级考评；3、群众考

评，可以是管理者本人，也可以是非管理者，亦可以同级管理者或下级管理者，绝不包括上级管理者。

※ 管理者考评的方法：1、考试法：笔试和口试两种，笔试的四

个基本步骤：（1）公布考试范围（2）考前复习、准备（3）组织考试（4）评分、公布成绩。口试分为：（1）问题式口试：着重了解的是管理者的知识水平（2）漫谈式口试：着重了解其潜在能力（3）适应性口试：有意提出一些极端性问题，以观察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。2、成绩记录法；3、对比法；4、自我考评法

※ 一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段：引入阶段、

成长阶段、成熟阶段、衰落阶段

※ 管理者培训的内容：1、政治思想教育；2、业务知识；3、管

理能力：不同层次管理者培训的重点是有差异的，卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能，即技术技能、人事技能、概念技能（综合技能），其中概念技能是一种全面管理的技能，一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的，管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求越高。

※ 管理者培训的方法：1、理论培训；2、职务轮换：（1）非主管

工作的轮换（2）在主管的职位间轮换，其优点是：可以开阔管理者的视野，了解各部门的特点及其相互联系，培养其全面综合的能力；也可从中考察他们的实际管理能力和适应能力。缺点：这种轮换会影响部门的相对稳定性；参加轮换的管理者可能会产生某种作客的思想；经常调换管理者也会影响下级的情绪和积极性（3）事先未规定的主管职务间轮称；3、提升；4、在“副职”上培训；5、集体研讨会；6、参观考察；7、辅导

※ 美国企业的培训方法：讲授法、讨论法、案例研究法、扮演角

色法、职业游戏、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、职务轮换、进修

※ 做好管理者培训工作应注意的问题：1、培训工作必须与组织

目标相结合；2、上级管理者必须支持并参与培训工作；3、教员问题；4、学习是自愿的；5、培训内容必须满足受训者的需要；6、培训方法必须有效；7、理论与实践必须相结合

第十三章 领导工作概述

※ 领导工作：是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）

的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 ※ 领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理

过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。

※ 正式权力或职位权力的影响力：奖赏权力、强制的权力、合法

的权力；个人的权力或非职位的权力的影响力：专家的权力、榜样的权力。奖赏的权力：是通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力；强制的权力：是通过惩罚来影响别人的行为的能力；合法的权力：是指一般人都认为主管人员有权命令或指示下属的工作，合法的权力便是主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力；专家的权力：是指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；榜样的权力：是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力

※ 领导工作的作用：1、有效、协调地实现组织目标；2、有利于

调动人的积极性；3、有利于个人目标与组织目标结合 ※ 领导工作的原理： 1、 指明目标原理：是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织

的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。

2、 目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人

们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得效率就会越高，效果就会越好。 3、 命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令

越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

4、 直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的

各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。

5、 沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时

地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。

6、 激励原理：是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给

予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献。 ※ 领导行为理论的内容：

1、 领导连续流（美国的坦南鲍姆）：强调了领导方式具有开放系

统的性质，这对管理者的权力提出了挑战，要他们在作出决定或管辖下属时考虑组织外部的利益。

2、 利克特的四种管理模式：管理方法Ⅰ为“利用的—命令的”方

法，管理方法Ⅱ为“温和—命令的”方法，管理方法Ⅲ为“商议式的”方法，管理方法Ⅳ为“集体参与的”方法。

3、 四分图理论：高度体谅低度体制、高度体谅高度体制、低度体

谅低度体制、低度体谅高度体制 4、 管理方格图（布莱克和穆登）：1.1型管理（或称“贫乏型管理）、

9. 9型管理（或称战斗集体型管理）、1.9型管理（或称”乡村俱乐部型的管理）、9.1型管理（或称“独裁的、重任务型的管理）、5.5型（中游型）

※ 菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面

是：职位权力（指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度）、任务结构、上下级关系，其结论是：三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导；在对最不利和最有利的两种情况下，采取“以任务中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式、效果较好。

※ 领导者的修养：1、懂得领导者的知识；2、移情作用；3、客

观性；4、自知之明

※ 领导者的领导艺术：1、决策艺术；2、用人艺术；3、授权的

艺术；4、指挥和激励的艺术；5、集中精力抓主要环节的艺术；6、领导变革的艺术

第十四章 团队

※ 团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。 ※ 团队给组织带来的好处：1、协同过程设计或问题解决；2、客

观分析困难和机会；3、促进跨职能的沟通理解；4、质量和劳动生产率的提高；5、更大的创新；6、运营成本的减少；7、增加对组织使命的承诺；8、对变化更灵活的反应；9、人员离职流动率及缺勤率的降低等

※ 团队给个人带来的好处：1、问题解决技能的提高；2、个人交

往能力的提高；3、对业务过程理解的加深；4、培养未来领导角色的新技能；5、工作生活质量的提高；6、满足感和认同感；7、感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等

※ 过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团

队；工作团队：有时也称作自发型团队，对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作；自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体

※ 团队形成的条件：1、指导委员会；2、团队的结构、领导和成

员；3、团队的推进者

※ 团队发展的阶段：1、形成阶段，特点是：为被选为成员而自

豪、忐忑不安、新的团队经历、形成团队结构；2、震荡阶段，特点是：团队真实任务情况已理解、个人主义的思考、态度动荡不安，协作没有成为规范、对抗；3、规范阶段，特点：团队融合、协作、愿意对话、冲突较少、关注团队目标；4、执行阶段，特点：团队已经成熟、高度凝聚的单元、关注过程、感到满意、实现目标

※ 团队发展的技巧：1、团队建设的技巧：在团队形成与发展过

程中包括两个重要工作，即任务型工作和维护型工作，通常采用规范和角色来预防问题的出现；2、团队推进的技巧：推进者是帮助一个团队的管理和维护人，扮演的角色包括：是克服困境中陷阱的领路人、协助制定计划并向各管理层次提供后续工作的催化剂、团队进步的客观评价者和审核员，识别任何阻碍成功的机会和改进绩效的机会；3、团队领导的技巧：发起人是对特殊的团队有重大利益关系的人，必须位于管理高层并足以能够解决团队面临的任何困难，对团队的日常成效负责。

第十五章 沟通

※ 沟通：也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客

体或对象，以期取得客体也做出相应反应效果的过程。三种表现形式：人—人之间的沟通、人—机之间的沟通、机—机之间的沟通

※ 沟通的过程包括七个环节：沟通主体、编码、媒体、沟通的客

体、译码、做出反应、反馈

※ 沟通的目的：信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持

一致。作用：1、使组织中的人们认清形势：（1）使新来的人员认清形势（2）不断地认清形势（3）使主管人员认清形势；2、使决策更加合理和有效；3、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。

※ 正式沟通：优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保

密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，也存在着信息失真或扭曲的可能。

※ 沟通的形态：1、链式沟通：是一个平行网络，其中居于两端

的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息，相当于一个纵向沟通网络，若组织过于庞大，需要实行分权授权管理理，行之有效的方法；2、环式沟通：组织士气高昂；3、Y式沟通：主管人员工作任务繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制；4、轮式沟通：组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制；5、全通道式沟通：解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用，但易造成混乱，费时，影响工作效率 ※ 非正式沟通：优点：形式不拘，直接明了，速度很快，容易及

时了解到内幕新闻，基础是组织中良好的人际关系。缺点：难于控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。

※ 其他沟通方法：发布指示、会议制度、个别交谈

※ 选择沟通方法要考虑的因素：1、沟通的性质；2、沟通人员的

特点：（1）目标或手段导向（2）能否信任的程度（3）语文能力；3、人际关系的协调程度；4、沟通渠道的性质：速度、反馈、选择性、接收性、成本、责任建立

※ 沟通的原则：1、明确的原则；2、完整性原则；3、使用非正

式组织的原则

※ 有效沟通的要求：1、表达清楚；2、传递准确；3、避免过早

评价；4、消除下级人员的顾虑；5、管理者进行积极沟通；6、对情报沟通过程加以控制 ※ 沟通的障碍：1、主观障碍：（1）个人的性格、态度、情绪、

见解等，受个人的主观心理因素的制约（2）双方经验水平和知识结构上差距过大（3）组织系统层次（逐级传递）（4）对信息的态度（5）主管人员和下级之间相互不信任（6）下级人员的畏惧；2、客观障碍：（1）双方空间距离远、接触机会少（2）组织机构过于庞大，中间层次多；3、沟通联络方式的障碍：（1）语言系统，包括误解、歪曲、信息表达方式不当（2）沟通方式选择不当，原则、方法使不活所造成的障碍

第十六章激励

※ 经济人：又称为“理性—经济人，也称为实利人，起源于享乐

主义，再经十九世纪合理主义的影响而成。它认为人的一切行为是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬，其假设（X理论）基本观点如下： ※ 1、多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作

1、 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人

指导

2、 多数人的个人目标都与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的

办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作 3、 多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能

鼓励他们工作

4、 从大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人，别一类

人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理的责任 ※ 社会人的假设：

1、 从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与

同事的关系而获得认同感

2、 工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此

只能从工作上的社会关系去寻求意义 3、 职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及

控制更为重视

4、 职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变 ※ 自我实现人的假设，由马斯洛提出，麦格雷戈总结并归纳了马

斯洛与其他类似的观点，提出了Y理论：

1、 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休

息一样自然

2、 控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任务中能够

自我指导和自我控制

3、 在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动录

求职责

4、 大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥

出高度的想象力、聪明才智和创造性

5、 在自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自

己致力于实现目标的最大报酬 6、 在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥 ※ 激励的方式：1、思想政治工作；2、奖励，包括物质的和精神

的；3、职工参加管理；4、工作内容丰富化；5、建立和健全规章制度

※ 有效激励的要求：1、坚持物质利益原则；2、坚持按劳分配的

原则；3、随机制宜、创造激励条件；4、以身作则，发挥榜样的作用

第十七章 控制工作概述

※ 控制工作：是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外

环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

※ 控制工作的重要性：1、任何组织、任何活动都需要进行控制；

2、控制工作可以维持或改变其他管理职能活动

※ 控制工作的目的：不权要按照原定计划，维持组织正常活动，

实现既定目标；而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高※ 复杂人假设，提出了新的理论，称为超Y理论： 1、 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条

件的变化而发生改变

2、 人在同一时间内有多种需要和动机，它们会发生相互作用并结

合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式 3、 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的

需要和动机

4、 一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同

的需要

5、 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的

反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式

※ 激励内容理论：

1、 需要层次理论：美国心理学家马斯洛提出，他认为人类的需求

是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为：生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。 2、 双因素理论：美国心理学家赫茨伯格提出，人们对诸如本组织

的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安全以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满，这些因素统称为“保健因素”。人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，这类统称为“激励因素”。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满的情绪，激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

3、 激励需求理论：美国心理学家麦克莱兰提出，认为人的基本需

要有三种：成就、权力、社会需要，对管理者来说，成就需要比较强烈

※ 激励过程理论：

1、 期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出，他认为，激励是一个人

某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积，即激励力=期望值*效价，激励力是指激励水平的高低，表明动机的强烈程度；效价是指一个人对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高底，即主观认为奖酬价值大小；期望值是指一个人对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。 2、 波特—劳勒模式： ※ 行为改造理论：

1、 激励强化理论：强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的

刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。由美国心理学家斯金纳提出，管理者可以采取四种强化类型来改变下属的行为：（1）积极强化（2）惩罚（3）消极强化或逃避性学习（4）消失。应用时应遵循以下原则：（1）要设立一个目标体系（2）要及时反馈和及时强化（3）要使奖酬成为真正的强化因素（4）要多用不定期奖励（5）奖惩结合，以奖为主（6）因人制宜采取不同的强化模式。

2、 归因论：美国心理学家凯利等人提出的，人们的行为获得成功

还是失败可以归因于四个要素：努力、能力、任务难度、机遇。四个因素可以按三个方面来划分：（1）内因或外因：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因，（2）稳定性：能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素（3）可控制：努力和能力属于可控的，任务难度和机遇是不可控的。 ※

度，提出和实现新的目标。

※ 管理突破：就是实现控制工作的第二个目的（打破现状），是

指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。

※ 控制工作的第一目的是维持现状，第二个目的是打破现状。急

性问题是：经常产生的、直接地影响组织日常活动，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，容易被人们发现、承认和解决。慢性问题：在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它的存在，不容易发现或者即便已经发现了也不愿意承认和解决。 ※ 管理突破的步骤：1、论证必要性；2、组织落实；3、进行“诊

断”；4、治疗过程；5、克服阻力；6、在新的水平上控制 ※ 按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制、前馈控制 ※ 现场控制：这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执

行过程，它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。包括的内容有：1、向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2、监督下级的工作以保证计划目标的实现；3、发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施，是控制工作的基础。

※ 反馈控制：这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制

标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生 ※ 前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，

包括上一个控制中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。 ※ 按控制原因或结果分类，有直接控制、间接控制

※ 间接控制的方法是建立在以下五个假设之上的：1、工作成效

是可以计量的；2、人们对工作成效具有个人责任感；3、追查偏差所需要的时间是有保证的；4、出现的偏差可以预料并能及时发现；5、有关部门或人员将会采取纠正措施。

※ 直接控制：是相对于间接控制而言，它是通过提高管理者的素

质来进行控制工作的。直接控制的原则是：管理者及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。直接控制的合理性是以四个较为可靠的假设为依据的：1、合格的管理者所犯的错误最少；2、管理工作的成效是可以计量的；3、在计量工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；4、管理基本原理的应用情况是可以评价的。

※ 控制工作的要求：1、控制系统应切合管理者的个别情况；2、

控制工作应确立客观标准；3、控制工作应具有灵活性；4、控制工作应讲究经济效益；5、控制工作应有纠正措施；6、控制工作应具有全局观点；7、控制工作应面向未来 ※ 控制工作的原理：

1、 反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设

计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。

2、 组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计

的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。 3、 控制关键点的原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点

作为控制标准，控制工作就越有效。

4、 例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情

况，控制工作就越有效。

5、 直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任

所承担的职务，就越不需要间接控制。

第十八章 控制的技术与方法

※ 三种预算类型：

1、 运营预算：是指企业日常发生的各项基本活动的预算

2、 投资预算：是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，

在可行性研究的基础上编制的预算

3、 财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营

成果和财务状况的预算

※ 预算的不足之处：1、容易导致控制过细；2、容易导致本位主

义；3、容易导致掩盖效能低下的缺点；4、最大缺陷也许是它缺乏灵活性。克服不足之处可以采用可变预算和零基预算。 ※ 零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活

动都看作重新开始，即以零为基础。

※ 传统的非预算控制：1、深入现场；2、报告；3、比率分析；4、

盈亏分析

※ 盈亏分析：就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖

关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。 ※ 计划评审技术（PERT）：是把工程项目当作一个系统，用网络

图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

※ 计划评审技术的特点：1、体现了系统工程的整体性、综合性

和科学性的原理；2、能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；3、能够有效地对工作进度进行控制；4、能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件；5、工程项目越复杂，其优点越显著

※ 计划评审技术的优点：1、促使管理者去进行计划工作；2、促

使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；3、促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上；4、从某种意义上说，它是一种前馈控制；5、使整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织架构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力

※ 计划评审技术的局限性：1、很难对具体的作业时间估计得很

准确；2、当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力；3、虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。

※ 投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相

对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。 ※ 平衡记分卡的四套指标：财务、顾客、内部过程、学习与成长 ※ 管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，

系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题

第十九章 管理信息系统

※ 管理信息系统：就是服务于管理领域的信息系统，它是一种由

管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要的专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。 ※ 管理信息系统应用领域及其功能： 1、 价值管理系统和财务管理系统

2、 人力资源管理与知识管理系统KMS 3、 物流管理系统和企业资源计划系统ERP 4、 供应链管理系统SCM 5、 客户关系管理系统CRM

※ 管理信息系统的类型及其决策支持水平：1、事务/数据处理系

统，主要使用者是作业人员及监控人员；2、管理信息系统或运营信息系统，主要使用人员是中层经理；3、决策支持系统，主要使用者是专业人员及部门经理；4、高级经理支持系统，主要使用者是高级经理；5、专家系统，主要使用者是专业人员及技术人员，是目前最高级的管理信息系统

※ 管理信息系统的构成要素是：人、输入设备、输出设备、数据

存贮设备、运算、控制与网络通信设备、系统软件和应用软件 ※ 信息处理新技术：1、数据仓库；2、数据挖掘：是一个从数据

中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。它包括：验证驱动型数据挖掘、发现驱动型数据挖掘；3、神经网络系统

※ 系统开发过程：1、系统分析；2、系统设计；3、系统实施

※ 系统开发的基本条件：1、建立和完善管理体系；2、配备专门

人才，培训组织成员；3、选用计算机主机和外围设备

※ 系统开发成功的关键问题：1、确立全面的、正确的信息技术

应用理念；2、全员参与、管理者支持；3、作好基础工作，特别是数据准备工作；4、再造业务流程，优化组织结构；5、扩展应用领域，实现综合集成

※ 管理信息系统与技术的影响和作用：1、促进管理方式的变革；

2、导致组织结构扁平化与沟通水平化；3、触发业务流程再造；4、建立和保持组织的竞争优势 ※