贾长松说系统(41期)|开展工作分析的前期准备及全流程
1 企业开展工作分析的前期准备
工作分析正式展开前，需要搜集、整理、分析企业各类现行相关资料，包括：
(1)企业组织架构图：
组织架构图揭示了当前各岗位与组织中其它岗位间的关系，以及在整个组织中的地位层级。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
(2)企业战略规划：
企业战略规划揭示了各岗位的工作重心与应完成的工作标准，为工作分析中工作职责的量化性要求提供了数据支持。
(3)部门职责说明书：
部门职责说明书明确了各部门的具体工作内容、范围与责权关系，为部门内部各岗位制定工作分析表划定了具体范围，同时也是各岗位职责的来源之一。
(4)企业业务流程：
主要包括各部门、各岗位的工作流程图等文件，由业务流程可反应出岗位具体的工作内容，以及明确的职责划分。
(5)各岗位现行职位说明书
现行职位说明书可以看作工作分析表的初稿，需要对其加以修订完善，并以标准化的格式进行规范，从而形成规范性的工作分析表文件。
2 开展工作分析的全流程(采用问卷调查法)
下图为采用问卷调查法开展工作分析的全流程图示：
第一步：组建工作分析小组
工作分析小组由企业负责人(如董事长或总经理)担任组长，主管副总或总监担任副组长，人力资源部人员担任组织者，再加上以下人员：
l 管理人员——指核心部门(如营销部、生产部)负责人
l 财务人员——指财务部门负责人
l 分子公司负责人——指下属各分、子公司总经理
l 员工——部分员工代表
以上人员组成可简称“管银子员”。
第二步：进行工作分析方法培训
正式开展工作分析前，应由人力资源部组织，对工作分析小组成员、各部门负责人、甚至全体员工开展培训，说明工作分析的意义、对企业的作用、原则、工作分析的具体制作方法等，以达到掌握与熟练运用程度，有效的培训可大大提高工作分析制作的效率与效果。
工作分析小组、人力资源部应及时提供各项技术辅导，使所有管理人员具备可指导下属岗位人员填写相应工作分析文件的能力。
第三步：进行问卷调查
向各岗位人员发放《工作分析表》进行填写，由直属上级将填好的《工作分析表》加以汇总，从中找出有代表性的内容，形成对岗位分析的具体描述信息。
第四步：问卷回收与汇总
员工填好的工作分析表，由所属部门管理者进行回收，部门管理者的表格由其上级或工作分析小组进行回收。对于回收的资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，应确保资料收集的正确性。
第五步：管理者修订下属各岗位工作分析表
管理者根据管辖范围内各岗位的任职资格要求、工作内容等信息，与下属人员进行讨论，逐一修订完善各岗位工作分析表。对于管理者的工作分析表，由工作分析小组或总经理与各管理者进行沟通，来完成工作分析表的修订过程。
第六步：人力资源部汇总所有岗位工作分析表
对于已修订完成的工作分析表，统一汇总至人力资源部，由人力资源部对具体内容进行统一风格的调整，以达到格式统一、表述风格统一的规范性文件。
第七步：与各岗位人进行面谈，双方确认
经人力资源部调整后的工作分析表，将下发至各部门管理者手中，由各部门管理者分别与下属岗位人员进行面谈，对其岗位工作分析表中具体内容进行再次确认，对其中修改的部分与不清晰的部分进行重点沟通，以达成共识。
第八步：审核信息
对回收的各工作分析表，不可不加考虑的完全利用，必须经过以下步骤进行审核、修改、确认：
(1)由岗位任职人员的直接上级进行初步审核、修改、确认;
(2)工作分析小组成员展开讨论，对任职资格、岗位职责设定进行再次审核、修改;
(3)人力资源部编制工作分析文件初稿。
第九步：定稿
经过反复推敲后所形成的所有岗位工作分析表，即为企业最终确定的工作分析表定稿，由人力资源部进行所有定稿文件的统一管理，形成企业工作分析库。
第十步：批准颁布
经过上述步骤后得到工作分析文件定稿(企业所有岗位工作分析表)，需由企业决策层批准，颁布执行。
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第42期预告
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