红珠白珠与漏斗实验的教训和启示
红珠实验的教训和启示
实验器材
一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒
一支上面有50个凹洞的把勺（每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当） 一个塑胶盒（大小恰好能够让一把勺在里头捞珠子） 一把勺子 目的
‘产出’白珠，尽量减少因为顾客不收红珠子。” 实验者 管理员1名（具有一定的执行能力）
操作员6名（需要高度热忱）分别编号1、2、3、4、5、6号。
检验员2名（检验员独立执行计算，不需寻求共识）分别编号1、2号。 记录员1名（具备书写及计算能力） 实验内容及步骤
管理员把两个盒子中较大的那个拿出来，里头混装着800颗红珠、3200百颗 白珠，并让两种珠子混合十分均匀。
熟悉操作流程：操作员用勺子往装有全部珠子的盒子里取一些珠子并往把勺里面44度倾到直到把勺填满珠子，之后交由检验员检查并由记录员记录。
第一天6名操作员分别操作结束后，分别建一号检查员查查红珠和白珠数量，再经2号检查员
这时主管作如下说明：“我要告诉你们。我们的程序非常严格，不准有差异。但现在成绩很差。我不明白为什么变异程度这么大；4号8颗，2号17颗。程序相同，进料相同，红珠也占20%。这么严格的程序，按道理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。不可思议，17是8的两倍多呢，身为主管，我只能说对你们的表现表示失望。”同时主管希望操作员明天会有进步。
下一个操作员5号只捞到5颗红珠，是目前最好的成绩管理员以帕特为例，激励其他操作员：“假如2号只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格，它们完全相同„„只是周而复始。不应该发生变异才对。” 当6号捞到11颗时，主管戴明斥骂：“知道吗，你要为今天整体的成绩欠佳，负一部分责任。”他转向所有操作员说：“我们所需要的是更好的绩效。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的 低产出十分不满。而你们的主管也无法理解为什么变异那么大，我不明白。继续加油吧。切记，你们的工作全靠你们的表现„„要么保有工作，要么流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。”
但是第四天结束后工厂已经倒闭。 统计表如下：
主管检查成果说：“你们可以看到上面这些数字了，这里有几次高于平均，几次低于平均。这是什么道理，我不了解。第一天的最优秀人员，是第2天所有人麻烦的根源。第一天表现最糟的一位却在第二天表现最好。”
结论：那就是：即使员工使用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智一模一样，生产的结果仍会因时不同，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均，某些高于平均。 实验数据分析：
首先，将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数（六个操作员做四天工作所捞取的总数）。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为x 。 x ＝220/（6x4）＝9.2
其次，计算每人每天捞到红珠的平均比例p —就是捞到的全部珠子里，如下统计图表：
没有人超过上限。虽然有人试着这么做，也很接近了，却功败垂成。6个人共试了24次，每次都在管理范围之内，如下图：
仔细看一下，图19- 1中似乎存在着某个模式；一也就是说每次只要连续有7个或8个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。但戴明说：“我看不到有任何模式存在。眼前所看到的是一个你常会遇到的，＿几乎呈‘常态原因系统’(constant cause system）的睛况。现在让我们来看看变异的程度。所谓的‘常态原因系统’就是，你在计算未来的变异范围时，存在着一定的稳定性。但让我们以最近的未来—我们所拥有的24次为基础对待，应当如此。虽然相关信息的确不足，但24次内确实如此。假如再进行另外48次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可能还是现在所看到的—虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。”
换句话说，如果在这套主导生产线操作的系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。 本质：
我们每次得到的红珠平均数量是实验的9.2个，而不按照统计学理论应该的10个，无论我们如何激励或批评员工这一数字都不会改变，导致结果出入的原因可能是红珠与白珠的外形结构不一样也可能是勺子导致的差异，我们不把这些问题解决就不能改进实验。 14点启示
1. 本实验其实是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，员工生产的水平及其变异是可预测的；实际上成本也是可预测的。
2. 所有的变异—包含员工之间生产红珠数量的差异，以及每位员工每日生产红珠数量的变异—都完全来自过程本身。没有任何证据显示，哪一位员工比其他人更高明。 3. 员工的生产（白珠），显示为统计管制状态，也就是稳定状态。员工们已经全力以赴，在现有情况下，不可能有更好的表现。
4. 我们从中学到，为什么考核制度或员工评鉴中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排序，是错误的并且打击士气的做法。因为员工的表现完全与努力与否无关，所谓排序，实际上是取决于过程在人员身上的作用。
5. 我们学到，以绩效决定给付是完全没有意义的。员工的绩效这样低落，以至失去工作，完全是受到工作过程的支配。
6. 主管给员工加薪或处罚，当做是对他们表现的奖励与惩罚。实际上他奖励与惩罚的是过程的表现，而不是员工的表现。
7. 这个实验展示了笨拙的管理。由于程序僵化，员工完全没有机会提供改善的建议。难怪工厂会倒闭，员工会失业。
8. 每个人在工作上都有责任去尝试改善系统，以提高自己与他人的绩效。红珠实验的员工是过程的牺牲品。在主管的规定之下，他们无从改善绩效（例如以白珠替换红珠，或者以第二勺替换第一勺，都被严格禁止）。
9. 管理人在没有任何基础条件下，事先已经固定了白珠的价格。
10. 检验员相互独立。这是正确的做法。检验员的结果一致（除了极少之外），显示检验系统是可靠的。如果检验员是共同算出红珠数量，我们就难说有检验系统存在，而只能说他们会提供数字。 11. 如果管理人能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，将是一桩很美的事情。 12. 即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20%），对于预测生产中红珠占多少比率，并没有任何帮助。因为员工并不是随机抽出珠子，而是用一种机械式抽样。机械式抽样不能告诉我们所抽中那批样本的内涵。不过，一批又一批抽出的红珠数，就会构成一个随机过程，也就是只有共同原因机遇原因（chance cause ）的变异。
13. 管理人认为，过去表现最好的三位员工，在将来也会有最好的表现，这项假设并没有任何理论依据。三位员工赢得竞赛已是过去式，并不能够保证他们在未来的相对表现。管理是预测，而不是从事竞赛。
14. 主管是系统的产物。换句话来说，他的思考方式显然是与管理人的哲学一致。管理人交给他的职责是只要生产出来白珠，而他的报酬依赖员工的生产。
漏斗实验的教训和启示
实验准备
漏斗放在架子上，漏斗嘴离地只有几英寸。我们在地毯上画一个大X ，然后把漏斗嘴对准它。把球从漏斗中丢下去，观察它滚到哪里去，作上记号并测量其位置。我们的目标是让球停到目标的正中心。漏斗保持不动，我们把球丢下去50次，每次记录其位置。
实验预测:
戴明做这实验时情况是像这样的：不时地，球会停在目标上或停得离目标很近，但是大部分的情况是向某一个方向滚开。所有记录球停下来位置的记号大致形成一个圆。图20-1共记录了500次丢入的结果。戴明做50次的时候：除了一次之外，其他每次球都停在离目标7英寸的范围之内，而这惟一的一次离目标大概9英寸。如果我们不断往下试，就会发现圆圈内部空白的地方逐渐被填满。
这是一个稳定的系统。它处在统计对比状态之下，不含有任何特殊原因。记号完全是随机分配的，而我们如果要预测下一次球会停在目标以南或者以北，那么我们猜中的几率就是二分之一。
实验内容及步骤
分别应用如下四个法则操作并统计，将结果与第一法则的结果作比较。
法则一：听其自然，让漏斗也挂在老地方，落下的玻璃珠会在靶子周围形成一些点的变异。 法则二（小量调整法）：调整漏斗的位置，调整的量应该等于未命中的差异量，但在相反的方向。假如球停在目标以南两英寸的地方，我们就把漏斗向北移两英寸再丢下一次。我们的理由是，这样调整之后，上一次丢下去的球会落在目标正中心。 法则三(极端调整法) ：漏斗的移动是相对于目标而不是相对于上一次的位置。按照这新的规则，如果球停在目标以南3英寸的地方，我们就把漏斗移到目标以北3英寸的地方来投下一次的球（而若按照规则二，我们会把漏斗移到上一次位置北边3英寸的地方）。
法则四（向上看齐法）：每次把球丢下了之后，我们把漏斗调整到上次球停下的点上。 结果分别如下图：
实验结果分析：
法则一结果最好，玻璃珠围绕着X 为圆心的位置很小的范围；法则二结果稍差，但玻璃珠仍在离X 位置很近的地方；法则三和四结果很差，玻璃珠位置很分散。
启示： 一、 改善是有可能的：
有了以上这许多失败的改善，你可能要怀疑到底改善是否可能。答案是，是的，可能的，但不是通过不断调整。想做事，想帮忙做任何事的冲动，在无知识的情况下，可能会把情况搞得更不好。
只有系统制度的改善，而不是在现有系统上作调整，才可能减少差异性和爆散性。更换漏斗，改变漏斗嘴的长度，换球，改变球的大小与品质，改变球落地区域的表面，或是以上这些的任何组合，都改变了系统。这些改变都是系统的基本改变。也不是所有的系统改变都可以促成进步。能确定的方法只有一个，就是试验—小规模的试验，如果可能的话对稳定系统可能采取的有三种行动：第一种是导致改善的变化；第二种是导致恶化的变化；第三种是窜改，也导致系统的恶化。三种里面只有一种改变能改善系统。只有管理层才能作出系统的改变，但是在没有渊博知识的情况下贸然改变就可能造系统恶化。
二、管理层要注重差异的来源基本质：
我们假设一种情况， 当你完全能胜任一份工作时，而背后有人在盯着你，这样会把你对工作的满足感和成就感毁了。这种做法会贬低了做事的人，并且使得工作的结果不好。你会发展出“管他的，监督的人会找出毛病来的，何必费心”的态度。 监督的人发展出“我知道他行，我根本不必在这里盯着”的态度。于是两个人都没把事情做好，而结果比只有一个没有人监管的人在工作还不好。
我们再假设如果一个员工不能胜任，那么情况就完全不同了。还没能熟练做他自己工作的员工应该得到监督和帮助。员工可能是新做这份工作的，在这种情况下他应该得到培训；他也可能是熟手，但是他的工作成绩落在统计对比之外，在这种情况下他应该得到特殊的帮助；或者他的工作成绩是在统计对比之内，但不令人满意，在这种情况下他必须被重新指派工作如学习新的技能。 当一个员工的成绩在以前没问题而现在落到整个团组的对比下限以下时，这就表示了他需要特
殊的帮助。但是管理层不能责备他。责备不是问题的所在。问题的所在是解决问题，进行改善。管理层应该把这当做对系统的不健全性的一项信息，而运用它来改善系统。 人的表现可能衰退，这是难免的事情。管理层必须能够分辨，到底哪些员工真正需要特殊帮助，而哪些是刚好拿到一盘比平均数多的红珠子。前者是特殊情况，因而可以对付；后者是随机偶发的，因此直接来对付它只会把情况愈弄愈糟。不能判明这两者是不行的。管理层一旦分辨谁需要特殊帮助之后，就自然有义务和责任去提供帮助。他们这时就有一个机会去帮助一位员工改善其生产，于是也就能提高整个团队的生产，同时也提高了企业中所有员工的士气。
有些管理的失败我们可以理解为管理层的态度归纳为对差异的本质与来源的无知，甚至对差异存在的无知。但是另一种解释他们行为的看法是了解他们只是在应付问题的症状，而不是解决问题的原因。
三、从根本上解决问题：
但是普通问题的原因不可能直接地处理。认为当检验人员认出且剔除一件不合格品或是一项重大的品质缺陷被发现时就是正在改善品质，那是错误的。这只不过是认出这系统所生产出的不良而已，并不是改善品质。系统没有获得改善。 每个系统都有些问题。总有人在忙着解决这些问题。解决问题很有乐趣，给许多人带来的意义，并且其结果是能够测度的。“这星期我解决了巧件重大问题。”“要是没有我，工厂就得停工。’，“我把那批货发出之后，替企业省了好多‘钱。”当问题很多时，许多人就能用来衡量他们自己对企业的价值。解决问题是”必要的，这一点也毫无疑问。有好的问题解决者对企业是很重要的。但是解决所：有发生的问题也不能改善品质。我们把不合格品指认出来，然后阻止它们到达顾客的手中时，仍然没有触及到问题的缘由。
改善运作而减少由系统所引起的问题的数量却没有与解决问题时获得同样的瞬间满足感。这需要许多思考和对理论以及实际情况的研究。改善有时是很少量的。但是改善，无论量大还是量小，是积累性的；一小段时间之后，每天出现的问题就会变少。改善也可能对某些人构成威胁。忙于解决问题的人会受到改善的威胁，因而抗拒。他们这种态度对于某种管理态度来说，不但可以理解而且是正常的，因为这种管理态度是一种人我对立的，把人当做一旦他们目前的工作本身过时而可以废弃时，他们也成为可丢弃的商品。
四、合作的必要性：
如果用解决问题的数量来评估成绩的话，问题就变得更加复杂严重了。任何真正拿出功夫来改善系统的人只会降低他自己的得分，而且也降低了他的小团体内每个人的得分。他不但会使自己失去工作，也会伤害到同事。
要求在一个系统中工作的人改善而不提出如何改善的计划，是没有用的。一个企业是一个高度互相作用的环境，其中一个领域的结果能对许多其他领域施加冲击。要求每个人更加努力并不能提高成绩。系统必须改善；每个人应当更聪明地工作，不必是更努力地工作，而这就需要密切的合作。它需要的是在“上一半”和“底下一半”之间没有差别的真正合作，因为二者之间本来就没有真正差别。然而现有的管理系统的问题之一就是它摧毁了对于改善而言为绝对必要的团队精神与合作本身。能够在今天的复杂多样化的工业环境里保持最有效合作的企业与社会就能在生产能力与品质上得到最大的改善。合作是改善的关键之一。合作使得每个人都成为赢家—所有的员工，所有顾客，以及管理层，因此它被叫做“胜利／胜利”系统。然而在美国最普遍实施的是一种极端分化的系统，有赢家时就至少有一个输家，因此被称为一种“胜利／失败”系统。
管理在本质上对于合作的需要，就是戴明给予所有企业和我们整个社会的主要忠告之一。