[管理学]学习精要

《管理学》学习精要（仅供学习参考）

第一章 管理者与管理

【名词解释】

1、 组织。组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，具有三个特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的；第二，每一个组织都是由多个人组成的；第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。

2、 管理者。管理者是指挥别人活动的人。

3、 操作者。操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。

4、 管理。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

5、 效率。效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。

6、 效果。效果是使活动实现预定的目标。

【精要提示】

1、 效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

2、 成功的管理者没有固定的模式。

3、 19世纪初，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。

4、 计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

5、 组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。

6、 领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。

7、 管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

8、 无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。

9、 成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。

11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。

【重点内容】

1、 如何评价一个管理者的业绩。效率和效果是互相联系的。组织不顾效率，很容易达到有

效果，而把错事干好则是有效率却是无效果的。一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率；低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。

2、 管理者做什么。亨利·明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角

色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

3、 管理者的工作具有普遍性。从组织的层次来说，管理者角色的重要性是随着管理者在组

织中所处的层次变化的，但是区别仅在于履行管理者职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。但是，所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。从组织的类型来说，无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。从组织规模来说，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。所以说，无论管理者所处的组织层次是高是低，组织的类型是盈利的还是非盈利的，组织的规模是大的还是小的，都从事着基本相同的工作。

4、 大企业和小企业中管理者角色的比较。小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管

理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心企业的内部事务（如怎样在组织单位内部分配现有的资源等）。企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机系统。

【分析讨论】

1、为什么要学习管理？

我们学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。

2、通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效吗？

不会的。首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念工作化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更祥尽的和仔细斟酌过的管理角色方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或者几个职能中。比如，资源分配者角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。

所有的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。

第二章 管理的演进

【名词解释】

1、 劳动分工。劳动分工是指将工作分解成一些单一的和重复性的作业。劳动分工之所以能

提高生产率是因为它提高了工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。

2、 权威的传统观点。权威的传统观点是下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最

高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。按照传统的观点，管理者的权威最终来自是组织赖于建立的社会制度。

3、 权威的接受观点。权威来自下级接受它的意愿，即是来自下面而不是上面。没有本身就

代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。

4、 行为科学：心理学家和社会学家依靠科学方法研究组织行为，不使个人的信仰卷入其工

作中。他们这种客观地研究组织中人的行为的方法就是行为科学。

5、 过程方法。过程方法最初是由亨利·法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计

划、组织、领导、控制）被看作是一个连续的循环过程。

6、 授权。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，即将决

策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次，一个更低的层次。

【精要提示】

1、 科学管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理；一般行政管理人员关心的是整个组

织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是：监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。

2、 管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，

而是把他们的关系看作是一种零和对策：任何一方的收益同时又是另一方的损失。泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。

3、 科学管理只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。它之所以重要

是因为能提高整个国家的生活水平。

4、 韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为

官僚行政组织的理想组织模式。这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。

5、 罗伯特·欧文认为，要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。他指出，

把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一，关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。

6、 雨果·明斯特伯格开创了工业心理学领域：对工作中的人进行科学研究以使其生产率和

心理调适最大化。他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究。

7、 福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合

才能释放出来。

8、 巴纳德认为，组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他认为，管理者的

主要作用是沟通和激励下级尽最大努力，其次是能审视环境，调整组织以保持与环境的平衡。

9、 霍桑实验的结论是：群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。行为和情

绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。

10、科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。人力资源方法

的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。

11、定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。

12、科学管理和一般行政管理是相通的，而人力资源方法和定量方法与其说是管理理论，不

如说是管理者采用的方法。

13、系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方法形成的整体。系统的

成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。主张系统观的学者将组织想象是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。

14、权变方法注重偶然性和例外现象。

【重点内容】

1、 泰勒的科学管理四原则。（1）对工人工作的每一个要素开发出科学方法，有用以代替老

的经验方法。（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。（3）与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。

2、 法约尔的14条管理原则。（1）工作分工：专业化使雇员的工作更有效率。（2）职权：

管理者必须有命令下级的权力，行使职权的地方要建立责任。（3）纪律：雇员必须遵守

和尊重组织的规则。（4）统一指挥：每一个雇员应当只接受一位上级的命令。（5）统一领导：每一组有同一目标的活动应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益：任何雇员或雇员群体的利益不应当置于组织整体利益之上。（7）报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。（8）集中：管理当局应当找到适当的下级参与决策的程度。（9）等级链：信息应当按等级链传递，但在当事人和各自上级同意的情况下可以横向交流。（10）秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。（11）公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。（12）人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的。（13）首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划。（14）团结精神：鼓励团队精神会在组织中建立起和谐和团结。

3、 韦伯的理想官僚行政组织。（1）劳动分工：工作应当分为简单的、例行的和明确定义任

务。（2）职权等级：公职和职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。（3）正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。（4）正式的规则和制度：倚重正式的组织规则以确保一贯性和、全体雇员的活动。（5）非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。（6）职业定向：管理者是职业化的官员而不是所有者，他们领取工资并追求职业生涯的成就。

4、 一般性的权变变量。（1）组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当

组织规模扩大时，协调的问题也随之增多。（2）任务技术的例常性：例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。（3）环境的不确定性：在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，也许不完全适合变化迅速和不可预见的环境。（4）个人差异：管理者需要对不同的个体采取不同的激励方法、领导风格和工作设计。

5、 全面质量管理的含义。（1）强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和

服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。（2）坚持不断地改进：TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。（3）改进组织中每项工作的质量：采用广义的质量定义，不仅与最终产品有关，并且与组织如何响应顾客等有关。（4）精确地度量：采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。

（5）向雇员授权：吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

【分析讨论】

1、请论述管理理论的历史发展过程。

当今的管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。

20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当·斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，显然， 这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。

20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。

弗雷德里克·泰勒提出了四项管理原则：（1）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。

亨利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：计划、组织 、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。 马克斯·韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。

霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。

人际关系倡导者对工作中人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。

像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。管理学的统一框架最早是在20世纪60年代初期提出来的。一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。

第三章 组织文化与环境：约束力量

【名词解释】

1、 管理万能论。管理者对组织的成败负有直接的责任。

2、 管理象征论。管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理

者无法控制的外部力量。

3、 组织文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神州及实践的

体系或模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

4、 环境。环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

5、 一般环境。一般环境包括组织外的一切，例如经济因素、政治条件、社会背景及技术因

素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。

6、 具体环境。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积

极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。

【精要提示】

1、 在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制者管

理决策选择的内部约束力量，这些内部约束源自组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自组织环境。

2、 组织文化的核心是价值观。

3、 一个组织文化的产生是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性假设；（2）第

一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

4、 一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

5、 一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品

或服务的范围及其所服务的细分市场。

6、 环境的不确定性可分解为两个维度：变化程度和复杂程度。

【重点内容】

1、 组织文化对管理实践的影响。计划：（1）计划应包含的风险度；（2）计划应由个人还是

群体制定；（3）管理者参与环境扫描的程度。组织：（1）雇员工作中应有的自主权程度；

（2）任务应由个人还是小组来完成；（3）部门经理间的相互联系程度。领导：（1）管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；（2）哪种领导方式更为适宜；（3）是否所有的分歧都应当消除。控制：（1）是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；（2）雇员绩效评价中应强调哪些标准；（3）个人预算超支将会产生什么反响。

2、 组织文化的特点。（1）客观性：组织文化是组织在其所处的一定的经济、社会、文化合

力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。只要是一个组织就必然会形成组织文化。（2）个异性：每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地，其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其鲜明的个性。（3）民族性：每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响。（4）稳定性：组织文化需要经过很长时间才能形成，但一旦形成就具有稳定性，很难改变。

第四章 社会责任与管理道德

【名词解释】

1、 社会责任。社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和

经济所要求的义务。

2、 社会义务。社会义务是工商企业参与社会的基础。一个企业当它符合了其经济和法律责

任时，它已经履行了它的社会义务。

3、 道德。道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。

4、 起因相关营销。起因相关营销是指实施直接由利润驱动的社会行为，其背后的思想是发

现公司产品和服务相吻合的社会原因，然后以互利的方式把它们联系起来。

【精要提示】

1、 利害相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者，包括：政府机构、工会、雇

员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。

2、 一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、

组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。

3、 大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关关系。现有的证

据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。

4、 社会责任的扩展过程，从关心所有者与管理层、雇员、具体环境中的各种成分到更广阔

的社会。

【重点内容】

1、 三种不同的道德观。第一种是道德的功利观，即完全按照成果或结果制定决策的一种道

德观点。功利主义的目标是为绝大数人提供最大的利益。一方面，功利主义者鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但另一方面，它能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。功利主义还会造成一些利害攸关者的权利被忽视。第二种是道德的权利观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它也能造成一种过分墨守成规的工作气候，阻碍生产力和效率的提高。第三种是道德公正观理论，这要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。公正观保护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者，但它也会降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。大多数管理者持功利观。因为它与效率、生产力和高利润等目标一致。但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。随着社会的进步，它受到越来越大的挑战。管理者往往会发现自己正面临着道德的困境。

2、 管理者道德发展的三阶段。（1）前惯例：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定

决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。（2）惯例：受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。（3）原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。

第五章 决策：管理者工作的实质

【名词解释】

1、 决策。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过

程。

2、 问题。问题是现实与期望状态之间的差异。

3、 承诺升级。决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。

4、 结构良好问题和结构不良问题。结构良好问题是指那些直观的、熟悉的和易确定的问题，

与完全理发假设接近一致。结构不良问题是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或这完整的问题。

5、 程序。程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺续步骤，唯一真正

的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。

【精要提示】

1、 群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。在精确度上，群体决策趋向

于更精确，能比个人做出更好的决策。以速度来说，个人决策更为优越，以反复交换意见为特点的群体决策也是耗费时间的过程。在创造性上，群体决策比个人决策更为要效。在接受程度上，群体决策更有可能制定出更广为人接受的方案。群体决策的效果还受群体大小的影响，5个人到7个人的群体在一定程度上是最有效的。

2、 改善群体决策的四种方法是头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。

3、 制定决策的理想状态是具有决定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能做

出理想而精确的决策。而更接近实际的情况是风险。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。我们称既不属于确定性情况也无法估计概率的情况为不确定性。这时的选择将受决策者心理导向的影响。乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲观的管理者追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。

【重点内容】

1、 决策的意义和作用。（1）决策贯穿于管理过程始终：决策是管理者经常要进行的工作，

管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于各项管理活动中。（2）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展：决策是任何有目的的活动之前必不可少的一步。组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志：有效的决策取决于三个方面，一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。

2、 决策的制定过程。（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给标准分配权重；（4）拟定

方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案；（8）评价决策效果。

3、 管理职能中的决策。计划：（1）组织的长远目标是什么？（2）什么战略能够最好地实

现这些目标？（3）组织的短期目标应该是什么？（4）每个目标的困难程度有多大？组织：（1）直接指挥的下属是多少人？（2）组织中的集中程度应多少？（3）职务如何设计？（4）组织应何时进行改组？领导：（1）应当如何对待缺乏积极性的雇员？（2）在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？（3）一个具本的变化将如何影响工人和生产力？（4）何时是激发冲突的最恰当时机？控制：（1）组织中的哪些活动需要控制？（2）如何控制这些活动？（3）绩效偏差达到什么程度才算严重？（4）组织应建立哪种类型的管理信息系统？

4、 理性假设的七大前提。（1）问题是清晰明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所

有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间或成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。

5、 理性假设的局限。（1）个人处理信息的能力有限；（2）决策者趋向于将解决方法和问题

混合在一起。（3）感性偏见可以歪曲问题本质。（4）许多决策者信息是出于其易获得性而不是出于其质量。（5）过早地倾向于某个具体的方案。（6）前期的方法不起作用，导致承诺升级。（7）从前的决策制约着现在的选择。（8）组织是由不同的利益群体组成的。

（9）组织对决策着施加着时间和成本的压力。（10）大多数的组织文化都是强调强化现状而不是鼓励风险承担和创新。

6、 群体决策的优点和缺点。优点：（1）提供更完整的信息。（2）产生更多的方案。（3）增

加对某个方案的接受性。（4）提高合法性。缺点：（1）消耗时间。（2）少数人统治。（3）屈从压力。（4）责任不清。

7、 决策能力的提高。（1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。

（2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。（3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。（4）准确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价。

第六章 组织目标

【名词解释】

1、 目标。目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。

目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。

2、 宗旨。宗旨规定了组织的目的和所从事的事业。定义企业宗旨促使管理当局仔细确定企

业的产品和服务范围。

【精要提示】

1、 传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到

组织的各个层次。这是一种单向过程：由上级给下级定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。

2、 目标管理这套设定组织目标的系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期

检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它来激励下级。

3、 MBO的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有

效方式。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。

4、 组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二

是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各自目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免滥用资源而因小失大。组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成一个“相互支持的目标矩阵”。

【重点内容】

1、 MBO的共同要素。MBO计划有4个共同的要素。（1）明确目标：MBO中的目标应当

简明扼要，期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。（2）参与决策：上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。（4）反馈绩效：MBO寻求不断地实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

2、 MBO计划的典型步骤。（1）制定组织的整体目标和战略。（2）在经营单位和部门之间

分配主要的目标。（3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标。（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的

行动计划。（6）实施行动计划。（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个

人反馈。（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。

3、 组织目标的特点。（1）多重性：实际目标不会是单一的。组织会有真实目标与宣称目标，

组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。（2）差异性：组织目标是组织在未来一段时

间内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目标。（3）层次性：组织目标往往按其重要

性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动

目标三个层次。（4）时间性：按照时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可分为长远目

标、中期目标和近期目标。

4、 组织目标的作用。管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成

员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的

工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散

沙，管理也必然是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现

其希望，组织也就失去其存在的价值。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展

各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1）组织目标是组织进行决策的基本依据；

（2）努力是否符合目标是高效率的前提；（3）组织目标是组织内部协调的准则；（4）

组织目标是业绩考核的基本依据。

第七章 计划

【名词解释】

1、 计划。计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层

计划体系以综合和协调各种活动。

2、 环境扫描。环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。

3、 基准化。基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思

想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自

己的质量。

4、 预算。预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。

【精要提示】

1、 计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做），通过有限资源的有效配

置，达成组织的目标。计划始终围绕着有限资源的合理利用而展开的。

2、 关于计划的误解。（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间：计划过程本身就很有价

值。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，这将会使偏离方向的损失减至最小。

（2）计划可以消除变化：管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措

施，而不能消除变化。（3）计划降低灵活性：计划是一种持续进行的活动；正式计划是

被推敲过和清楚地衔接在一起的，它比存在于管理者头脑里的一套模糊的假设更容易修

改。因此，计划可以做得很灵活。

3、 时间管理是一种个人的作业计划。时间是一种稀缺的资源。

4、 计划的着眼点是有限资源的合理利用。

【重点内容】

1、 计划的目的。（1）计划是一种协调的过程，它给管理者和非管理者指明方向。（2）计划

促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，从而可以减

小不确定性。（3）计划可以减小重叠性和浪费性的活动。（4）计划设立目标和标准以便

于控制。没有计划就没有控制。

2、 计划与绩效的关系。（1）正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的

财务成果相联系。（2）高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较

高的绩效。（3）凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。

3、 计划的权变因素。（1）组织的层次：基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，管理

者在组织中的等级越上升他的计划角色就越具有战略导向。（2）组织的生命周期：计划

的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。（3）环境的不确定性：环境的不

确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。（4）未来许诺的期限：当前

的计划起是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。

4、 有效的时间管理的5个步骤。（1）列出你的目标。（2）按照重要性排出目标的次序。（3）

列出实现你的目标所必须进行的活动。（4）对于每一个目标，给实现目标所需要的各种

活动分派优先级。（5）按照你的分派的优先级安排活动的日程。

第八章 组织设计

【名词解释】

1、.组织设计。组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一

个组织的结构。

2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。

3、职权。取权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相

伴随的。

4、职务设计。职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方

式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。

【精要提示】

1、 组织结构描述组织的框架体系，可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。复

杂性指的是组织的分化程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级

层次，地理分布越广，则越复杂，协调也就越困难。正规化是指组织依靠规则和程序引

导员工行为的程度。一个组织用的规章条例越多，其组织就越正规化。集权化是决策权

的授权程度。有些组织的决策权是高度集中的，有些是分权化的。

2、 权力是指一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，

只不过的这个人影响决策过程的一种手段。

3、 职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与

组织权力核心的距离所共同决定的。这说明了两个事实：（1）一个人在组织中晋升得越

高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；（2）未必需要有职权才能产生权

力，因为一个人可以向权力核心作水平移动而不必往上升迁。

4、 机械式与有机式组织的对比。机械式组织：严格的层级结构，固定的职责，高度的正规

化，正式的沟通渠道，集权的决策。有机式组织：合作（纵向的和横向的），不断调整

的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。

5、 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指

挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、

高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高

度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。

6、 有机式组织是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的

工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，

通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。

7、 有机式组织保持低程度的集权化，是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方

面也因为人们并不期望高层管理者拥有作出必要决策所需要的各种技能。

8、 任务多变性是用成员在工作中遇到的例外的数目来衡量的，问题可分析性是指为寻找妥

当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。

9、 简单结构的优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。一个主要缺陷是，它只对

小型组织适用。组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的

结构会导致高层信息超载，。随着规模的增大，决策制定变得缓慢。

10、网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营

销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，大多数职能都从组织外“购买”，

这给管理当局带来高度的灵活性、并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络结构的管

理者将他们的大部分时间花在协调和控制外部关系上。网络组织并不是对所有的企业都

适用的。它比较适合玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作

出迅速的反应。网络组织也适合于那些制造需要低廉劳动力的公司。网络组织缺乏传统

组织的紧密的控制力，所以供应品的质量难以预料，设计上的创新也很容易被窃取。

11、避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。职务轮换可以在纵向和横向进行。通常职务

轮换指的是横向轮换。其优点是，拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的

了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。而缺点是，增加培训成本，不情

愿地进行职务轮换反而会降低生产效率。

12、职务扩大化是增加一项职务所完成的不同任务的数目，但实行的效果并不乐观。

13、职务丰富化是指增加职务的深度。即允许员工对他们所从事的工作施加更大的控制。如，

计划与评价并改进自己的工作。使员工有更大的自主权、独立性和责任感。它的主要作

用并不显示在工作效率上，而是更多地表现在员工的精神面貌上。

14、职务特征模型是一种分析职务或指导管理者设计职务的框架。它从五种基本的职务特征

来分析职务特征之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。五种基本的

职务特征：（1）技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活

动的程度。（2）任务同样性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。

（3）任务重要性：一项职务对于其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。（4）自

主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实

质性自由、独立和自主的程度。（5）反馈：个人为从事职务所要求的工作活动所需获得

的有关共绩效信息的直接和清晰程度。前三个维度共同创造出有意义的工作。即一项工

作如同时具有这三个维度，则可以预期任职者会认为他的工作是重要、有价值和值得做

的。自主性的工作会使任职者产生对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则

员工会关注他的工作绩效。

15、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。

16、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。

17、组织的本质是一个利益的共同体。

18、每一个组织都需要一定程度的集权和一定程度的分权。

【重点内容】

1、 管理跨度的权变因素。下属受过良好训练、经验丰富，下属工作任务的相似性，任务的

复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，

组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。

2、 权力的五种来源或基础。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和

感召的。强制权力是一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负

面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其

他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。合法权力是与职权同一的概

念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。它包含强

制权和奖赏权，尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受意愿。专家权力是来自专长、

特殊技能或知识的一种影响力。感召权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特

质的和一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。

3、 组织设计的权变因素。（1）战略。组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目

标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。

战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构

的变化。例如，追求探索者战略的组织必须以创新求生存，因此有机式组织更好地适应

这一战略，因为它灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，

这需要一种机械式的组织才能更好地取得。（2）规模。组织的规模对其结构有明显的影

响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度

逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队

结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。（3）技术。技术是一个组织

将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）

以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次

会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。技术越常规，

结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。（4）环境。从本质上说，

机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。

4、 职能型结构的优缺点。职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家

归在一起可以产生规模经济，减少员工和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行

们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。其明显缺点是，组织中常常会因

为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，成员

很少了解其他职能的人干什么。不同职能间利益和视野的不同导致职能间不断冲突，各

自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，职能经理们看到的只是组织的

一个狭窄的局部，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔。

5、 分部型结构的优缺点。分部型结构强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。

分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远

的战略规划。事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。分部型结构的主要缺陷是，

活动和资源出现重复配置，这导致了组织总成本的上升和效率的上降。

6、 组织结构设计的基本原则。（1）目标原则。任何组织都有其特定目标，组织及其每一部

分，都应与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量

标准。（2）分工与协作原则。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计

中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工

作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。（3）信息沟通原则。组织中的人

们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动，沟通的

作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。（4）有利于人

才成长和合理使用原则。组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，

有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（5）逐步发展和经济原则。组织是人们

为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。

【分析讨论】

1、 组织设计的五条基本原则。

（1）劳动分工。传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人

持有的多样技能得到有效的利用。现代观点：在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性

会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。

（2）统一指挥。传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代观点：

大多数情况下（尤其当组织相对简单时），统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过

于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。

（3）职权与职责。传统观点：职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行

的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特

定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职

责是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执

行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负

责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，正是这种上级至下级职权关系贯穿着

组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人

员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。有时，“直线”一词也用来区分直线管理者

与辅助管理人员。一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目

标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位

中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。当组织的规模得到扩大并变得

更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，

使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以

减轻直线人员的信息负担。传统的观念认为，组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。

现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥

有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权是一种基于个人在组织中所

居职位的合法权力。它与职务相伴随。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。

（4）管理跨度。传统观点：尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持

较小的辖度为宜（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：越来越多

的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。

（5）部门化。传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类

到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。并无单一的划分部门的方法。

实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。常见的部门化的方法

有：职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化。现代观点：随着工

作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。有两个

趋势：顾客部门化越来越受到度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬

的部门划分得到补充。

第九章 权力的配置

【名词解释】

1、.直线权力。.直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。

2、 参谋权力。参谋权力是组织所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。

3、 职能权力。职能权力是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门

或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之内有效。

【精要提示】

1、 直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”，有两层含义：（1）直线人员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。（2）这两种权力之间的性质不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的建议，但不能把自己的想法强加给直线人员或超越权限，直接发号实令；指挥的权力应由直线人员来承担，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令统一的必须的。

2、 集权的优点是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；缺点是会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。

3、 分权可以减轻高层人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力；缺点是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增强各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等的限制。

4、权力分配中常见的错误有：职权不清、不愿授权、责权利不统一、信息渠道与权力系统的重叠、对参谋权力的误用和滥用、多头指挥、先入之见、受制于经验、职业偏好。

【重点内容】

1、 如何处理直线权力与参谋权力之间的关系。（1）双方要明确两种权力之间的关系。（2）直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。（4）创造相互合作的良好气氛。这样可以避免“直线怀疑、猜疑参谋”这类常见的问题。

2、 直线权力和职能权力的关系。与参谋权力不同，职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权”。“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。

3、 授权的益处。（1）可以使高层管理者从日常事务中摆脱出来。（2）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。（4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。

4、 授权过程的过程。（1）任务分派：权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。

（2）权力授予：给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证。（3）责

任明确：受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。（4）确认监控：因为授权者对组织负有最终的责任，所以授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权不是所有权。为此，要明确授权者与受权者之间的权力关系。授权者对受权者拥有监控权，能根据检查结果，调整所授权力或收回权力。

5、 授权的基本原则。（1）明确授权的目的。（2）职、权、责、利相当。（3）保持命令的统

一性。（4）正确选择受权者。（5）加强监督控制。

6、 影响集权与分权的权变因素。（1）组织的规模：组织的规模越大，要解决的问题就越多，

就越要把决策权授予下属。(2)职责或决策的重要性：所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。（3）组织文化：职权分散的程度常与该组织的创建过程有关。（4）下级管理人员的素质。如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向集权。（5）环境的影响：集权与分权的程度还受外部的一些因素影响。

7、 平衡集权与分权。（1）确立两级职责：公司经营的方针、政策由公司集中决策和控制，

方针、政策的执行和运用分散到各个部门。（2）加强协调支援：各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。（3）维护整体控制：经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下统一进行，任何偏离大方向的行为都将及时予以纠正。

8、提高授权的效果：（1）建立一个良好的组织文化。（2）进行充分交流。（3）对承担更多责任者予以额外的奖励。（4）提高管理人员的素质。（4）建立一定的制度强迫管理者授权。

第十章 管理沟通

【名词解释】

1、 态度。态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，反映了一个人对于某件事情的感受。

它由三种成分组成，认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成；情感成分：态度中的情绪或感受部分；行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。一般人们所讲的态度即态度的情感部分。

2、 个性。个性是区分个体心理特质的综合。

3、 知觉。知觉是个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。

4、 学习。学习是由于经验而发生的的相对长久的行为改变。几乎所有的复杂行为都是学习

得到的。

5、 行为塑造。管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体，即通过系统、

连续地强化行为而使个体接近理想的反应。这个过程就称为行为塑造。

6、 群体。群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成

的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。

7、 角色。角色指对占据某一社会组织中特定位置的个人的所期望的一套行为模式。

8、 规范。规范是群体成员所共同接受的标准。

9、 地位。地位是指在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。

10、沟通。沟通是意义的传递与理解。

【精要提示】

1、 管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣。工作满意度：员工对自己工作的一

般态度；工作投入度：员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度；组织承诺：员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度。

2、 在实际中，人们总是努力协调不同的态度并使态度与行为保持一致，以便使自己年看起

来是理性的和始终如一的。当出现不一致时，个体可以通过改变态度或行为或者为这种不一致找一种合理化的理由的办法得到解决。

3、 对满意度和生产率的关系进一步控制的研究表明，更为站得住脚的结论是生产率导致了

满意度，而不是相反的影响方式。

4、 管理者所做的每一件事都包含着沟通。管理者没有信息就不能决策，而信息只能通过沟

通才能得到。一旦作出决策，就又需要进行沟通，否则没有人知道已经作出决策。

5、 情绪是个人的一种自卫机制。当人的内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对

结论的困惑。当这种困惑严重到相当的程度就会导致情绪的产生。情绪会使人对外界信息接受打折扣，从而影响沟通的效果。

6、 不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到

的东西作出解释并称之为事实。我们是根据自己的知觉进行活动，而管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉。

7、 管理者需要认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。

8、 人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情

而学习。这就是社会学习。

9、 人们加入群体是出于如下需要：安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标。

10、信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技

能、态度、知识和社会—文化系统。

11、组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟通、书面沟通、非语言沟通（体态、语调、信号、

标志）、电子媒介。

【重点内容】

1、 在管理工作中人们主要注意的六种重要个性。（1）内控型与外控型：前者相信自己能够

主宰命运；后者认为自己受外部力量的控制。（2）权威主义：相信组织中人们之间地位和权力的差异。（3）马基雅维里主义：一种弄权主义，“只要行得通，我就采用它”。相信结果会为手段辩护。（4）自尊：人们喜爱自己的程度。（5）自我监控：个人根据外部环境因素而调整自己的行为的个体能力。（6）冒险性：人们对冒险的意愿，接受或回避风险的倾向性。当个性与职业相匹配时，会有最高的满意度和最低的离职率。

2、 归因理论。归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意

义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为是由外部原因引起的，个体因情境因素而被迫行动。这种决定取决于以下三个因素。（1）区别性：指个体在众多场合下都表现出这种行为还是仅仅在某一特定情境下表现这一行为的。如果行为有独特性的归因于外部原因，否则归因于内部原因。（2）一

致性：对相似情景是否有相同的反应。有则归因于外部原因，否则归因于内部原因。（3）一贯性：某种行为的稳定性和持久性。如果这种行为是稳定和持久的，就归因于内部原因，否则归因于外部原因。

3、 基本归因谬误。人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因

素，而总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。

4、 判断他人时常走的捷径。（1）选择性知觉：总是根据自己的兴趣、前景、经验和态度从

零碎信息中主动选择判断的依据。选择性知觉能使我们“快速地阅读他人”，但这同时也在冒信息失误的风险。（2）假设相似性：“像我”效应，对他人的知觉更多地受到观察者自身特点而不是观察的客体特点的影响。假定他人与我们一样可能会是对的，但大多数情况下是错的。（3）刻板印象：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础。刻板印象有时是对的，但很多刻板印象会歪曲判断。（4）晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。

5、 操作性条件反射。操作性条件反射认为行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而

逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。

6、 有效沟通的障碍。（1）过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。（2）选择

性知觉：接受者会根据自己的兴趣、前景、经验和态度有选择去看、去听信息。（3）情绪：接受者的感觉也会影响他对信息的解释。（4）语言：同样的词汇对不同的人来说是不一样的。（5）非语言提示：当非语言提示线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影响。

7、 改善沟通的途径。（1）运用反馈：避免不准确或误解。（2）简化语言：选择措辞、组织

信息，使信息清楚明确。（3）积极倾听：双方都在思考，专注、移情、接受、对完整性负责。（4）抑制情绪：避免信息失真或传递受阻。（5）注意非语言提示：行动与语言相匹配，并起到强化语言的作用。

第十一章 激励

【名词解释】

1、 动机。动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体

的某种需要。它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。

2、 激励。激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。

【精要提示】

1、 成功的管理者知道哪些激励物对人们的影响微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希

望他们的员工付出最大的努力，就应调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。

2、需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。

【重点内容】

1、 需要层次论（马斯洛的需求五层次理论）。（1）生理需要：食物、水、住所、性满足以

及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社

会需要：友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要。（4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。（5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是一种追求追求个人能力极限的内驱力。马斯洛理论有二个基本论点：（1）人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；（2）人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。

2、 X理论与Y理论。X理论假设较低层次需要支配着个人的行为：（1）员工天生不喜欢工

作，只要可能，他们就逃避工作；（2）员工不喜欢工作，因此必须采取强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标；（3）员工只要可能，就会逃避责任，并总是安于现状；（4）大多数员工喜欢安逸，不求上进，没有雄心壮志。Y理论假设较高层次需要支配着个人的行为：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然；（2）如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务；（3）一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；（4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

3、 激励-保健理论。个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。激励因素是

使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。保健因素是导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。

4、 三种需要理论。个体在工作环境中有三种主要的动机或需要：（1）成就需要：达到标准、

追求卓越、争取成功的需要。高成就需要者喜欢具备如下特点的工作：个人责任，反馈，中等程度的风险。（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 有此需要的人喜欢承担责任，有竞争性、地位取向的工作。（3）归属需要：建立良好人际关系的愿望。他们希望在合作环境下工作，需要友谊、被喜爱和接纳。

5、 强化理论。强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。

强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。强化理论者认为行为是其结果的函数。强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的结果。

6、 公平理论。员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。

员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，他们会认为自己的收过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。

7、 期望理论。期望理论认为，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这

一结果对自己有吸引力时，才会采取这一特定行为。它包括三项变量或三种联系：（1）努力—绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。（2）绩效—奖赏：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。员工是否愿意从事某种工作，取决于个体的具体目标以及员工对工作绩效能否实现这一目标的认识。所以，组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。

8、 激励员工的建议。（1）认清个体差异：每个员工都是不同于他人的个体。（2）使人与职

务相匹配：这一点对高成就者尤其重要。（3）运用目标：恰当设定有一定难度的具体目

标。（4）确保个体认为目标是可以达到的：让个体能胜任工作。（4）个别化奖励：奖励手段要有针对性。（5）奖励与绩效挂钩：注意增加透明度。（6）检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平。（7）不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因

【分析讨论】

1、 当代激励理论的综合。

期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。

高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。

强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。

最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。

第十二章 管理者与领导者

【名词解释】

1、 领导。领导是指带领和指导群众实现共同确定的目标和各种活动的总和过程。

2、 领导者。领导者是指担负领导职责、负责实施领导过程的个人。

【精要提示】

1、 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所

在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。管理应该成为领导者。一般来说，领导者指的是那些能够影响他人并拥有正式管理权力的人。

2、 如果行为理论成功的话，即如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话，就可以通

过训练使普通人成为领导。

3、 管理方格论依据“关心人”或“关心生产”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正

确的行为。管理方格论认为，无论在什么情境下，高“关心人”和高“关心生产”的团队型管理总是最好的。

4、 权变理论认为领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件：（1）有效的群体绩

效取决于与下属相互作用的领导风格；（2）领导的有效性取决于情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。

5、 有领袖魅力的领导者的关键特点：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信

念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现及环境敏感性。有领袖魅力的领导对于员工进行高绩效的工作而言并不总是必须的。只有当下属的工作任务包含有较多的观念性要素时，它才是最有效的。

6、 事务型领导通过明确角色和任务要求而指导或激励下属围绕既定的目标活动。变革型领

导激励、唤醒、鼓舞下属为了组织的利益而超越自身的利益，做出更大的努力。往往会对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导是站在事务型领导的肩膀上产生的。

7、 领导的威信是建立在下属信服的基础之上。

【重点内容】

1、 特质理论。领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。与成功的领导者高度

相关的六项基本特质：（1）进取心：高努力水平、高成就渴望、精力充沛、对从事的活动坚不懈、有高度的主动精神。（2）领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任。（3）诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系。（4）自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。（5）智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题。（6）相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。

2、 情境领导理论。情境领导理论认为，应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。成

熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度是个人的知识和技能；心理成熟度是个体做事的意愿和动机。具体的领导风格可以分为四种：（1）指示模式（高任务—低关系）：领导告诉下属，干什么、怎么干、何时何地干。（2）推销模式（高任务—高关系）：提供指导性的行为与支持性的行为。（3）参与模式（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权模式（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导和支持。而下属的成熟度也分为四个阶段。第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能。第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事。第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

3、 路径—目标理论。有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下

属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：（1）使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。以下是由路径—目标理论引申出的范例：（1）相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度；（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度；（3）当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余；（4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；（5）当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期。

【分析讨论】

1、 管理者为什么应该成为领导者？

管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能尽自已的最大努力，也可能“出工不出力”。领导则可能更多地通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，从本质上讲，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或者通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者，虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。

第十三章 控制

【名词解释】

1、控制。控制是监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的的过程。

【精要提示】

1、 衡量什么将在很大程度上决定组织中员工追求什么。

2、 控制的焦点包括：人员、财务、作业、信息、组织绩效。

3、 效控制系统的特征：准确性、适时性、经济性、灵活性、通俗性、标准合理性、战略高

度、强调例外、标准体系与记录备查制度、纠正行动。

4、控制是计划、组织、领导等工作的必要保证。

【重点内容】

1、 控制的必要性。（1）组织环境的不确定性；（2）组织活动的复杂性；（3）管理失误的不

可避免性。

2、 控制的过程。（1）衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面

报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。（2）将实际绩效与标准进行比较：确定偏差范围。（3）采取管理行动来纠正偏差或标准：可以立即纠正或根本纠正，但修订标准要应特别小心。

3、 控制的类型。（1）前馈控制：在实际问题发生之前采取行动，是最渴望的控制类型，以

未来为导向，能避免预期出现。（2）实时控制：活动中的控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。（3）反馈控制：测量实际偏差，强化员工积极性，为管理者提供了关于计划的效果如何的真实信息。

4、 控制的基本原则。（1）重点原则：不能面面俱到，只能针对关键目标和关键例外；（2）

及时性原则：及时、准确获取信息，及时估计可能变化，否则时过境迁，控制失去效果；

（3）灵活性原则：未来是不可预测的，控制要保持灵活；（4）经济性原则：要进行控制的成本与效益分析，有选择的控制，否则可能得不偿失。