新商业模式6大要素

　　怎样的商业模式能够发挥新技术的潜力呢？为了回答这个问题，我们对各个行业40家启用新商业模式的公司进行了深度分析。一些公司成功改变了行业格局，还有一些公司似乎很有希望但却没能成功。什么样的商业模式才能助力创新、改变行业的途径是什么呢？

　　商业模式的威力

　　对“商业模式”的定义不一而足，但多数人都会认同商业模式描述的是公司如何创造和获取价值。商业模式的各个特性决定了客户价值主张和定价机制，规定了公司组织方式、合作伙伴，以及供应链结构。从根本上讲，商业模式是一套体系，内部多种特性相互作用，关系复杂，决定公司未来的成败。

　　每个行业都会出现一种主流商业模式。如果没有市场扭曲，主流模式就会反映出最高效的资源组织分配途径。引入新模式的尝试多数是失败的，但偶尔会有人成功颠覆主流模式，其推动力通常是新的技术。如果行业新进入者运用新模式取代在位公司，或者竞争对手采用新模式，就说明行业发生了转型。

　　平台技术一经引入，任何公司只要利用该技术为顾客创造更具说服力的价值主张，就能对主流商业模式造成冲击。新商业模式充当着技术能力与市场需求间的接口。下面我们来看看让商业模式具备变革能力的几大因素。

　　实现转型的6大关键要素

　　我们选择了40种新的商业模式加以分析，选择标准是高质量、高发行量商业报刊提及的次数。这些新模式似乎都有潜力改变所在行业，但真正成功者只是其中一部分。我们在这些模式中找到了6项共通因素。没有一家公司同时具备所有6种，但符合得越多，转型成功的机会就越大。

　　要素1：定制化程度更高的产品或服务。

　　许多新模式提供的产品或服务，与主流模式相比更加贴合顾客个人当下的需求。公司常常利用技术以具有竞争力的价格实现这一点。

　　要素2：闭环流程。

　　许多新模式用闭环取代了产品制造、使用和丢弃的线性消耗流程，实现产品循环使用，降低了资源总成本。

　　要素3：资产共享。

　　一些创新能取得成功，是因为实现了昂贵资产共享，如Airbnb让房主与旅行者共享房屋，Uber让车主与他人分享自己的车。有时资产可以在供应链的不同环节中共享。共享通常是借助双边在线平台，为两个群体解锁价值：我把空房出租赚钱，你得到更便宜的住处。共享也降低了多个行业的进入壁垒，因为进入者本身不必拥有所共享的资产，只须充当中介便可。

　　要素4：基于使用定价。

　　一些模式根据顾客对产品或服务的使用情况定价，而不是要求他们全部购买。这样一来，顾客只为获得的价值付费，对公司而言顾客数量也会增长，双方都能获益。

　　要素5：合作性更高的生态系统。

　　一些创新成功的原因是，新技术促进了与供应链合作伙伴的合作，更合理地分散商业风险，降低了成本。

　　要素6：具备敏捷性的自适应组织。

　　创新者有时利用技术来摆脱传统的层级决策模式，让决策能够更好地反映市场需求，并针对需求的变化做出实时调整。这样常常能让公司以更低的成本为顾客提供更大的价值。

　　这6大要素都与技术和需求的长期趋势相关。技术方面的4大趋势是，传感器技术发展，实现了成本更低、范围更广的数据收集；大数据、人工智能和机器学习技术，帮助公司将海量非结构化数据转为规则和决策；互联设备和云技术，实现了广泛的去中心化数据操控和分析；制造技术的发展，为分散的小规模制造创造了更多机会。

　　市场方面，虽然世界范围内发展中国家的稳步发展推动着需求稳步增长，但顾客偏好也变得更加多样，更加复杂。要素价格增高，监管力度加大，也给寻求获得市场份额的公司增加了挑战。

　　以上6大要素为市场需求和技术能力的对接提供了可能的解决方案。例如，价值主张中强调定制化，回应的是消费者偏好分散、对产品或服务要求更为多样化的市场需求。传感器通过云端互联设备收集数据，数据经过大数据解决方案的分析，转为推荐和提醒等服务，满足不同顾客的需求，定制化得以实现。

　　从创新到转型

　　理论上，一个新的商业模式具备上述要素越多，其改变行业的潜力就越大。为了检验这一假设，我们分析了40个新模式，将分析结果与实际情况相对比。

　　新模式在某个因素上表现胜过现行模式，我们就给这个新模式加一分，然后根据新模式吸引市场份额（取代现行模式）和吸引其他公司模仿的程度，评估其成功推动转型的潜力。分析结果清楚地表明，能够推动行业转型的商业模式具备以上6大要素中的3项以上。

　　提供出租车服务的Uber符合6大要素中的5项以上。Uber商业模式的基础是资产分享，司机开自己的车。Uber已经发展出一套相互合作的生态系统，司机自行承担拉客的风险，平台则利用大数据将风险最小化。平台还通过一套实时响应市场变化的内部决策系统实现了敏捷性。这使得Uber能够基于使用定价，并将司机导向容易找到乘客的地方。

　　最后，Uber让顾客为司机评分。通过大数据平台，有意使用Uber服务的顾客可以在移动设备上查看距离自己最近的司机及其评价。评价系统促使司机提供干净的车子和高质量的服务，也含有一点点定制化元素。允许顾客在距离最近和距离稍远的车之间做选择，听起来似乎无关紧要，但还是比传统出租车服务好得多了。

　　我们的分析结果给出的启示很直接：如果想改变自己公司的商业模式，抑或通过新模式进入某个行业，你可以根据这6大要素评价一下自己的新模式。假如在哪一项上都没有优势，你成功的机会就很渺茫了。但如果有3项以上优于行业现行模式，你是很有可能成功的。

　　要就某个要素为自己打分，你必须首先定义这个要素在你所处的行业具体代表什么。例如在金融服务业，定制化可能意味着定制贷款条件，但在零售业也许就是定制款T恤衫或者仅此一条的礼服。在教育行业，定制化可以是针对学生的强项和弱项提供支持，而在医疗行业就是根据数据提供有针对性的药物。要明确各个因素在自己所在行业的具体表现，公司才能根据这些关键因素确立评价标准，评估自己的商业模型，并与现行模型对比，思考如何利用新技术脱颖而出。 　　Healx案例研究

　　我们根据以上的商业模式理论框架，为科技企业Healx提供建议，并由剑桥嘉治商学院企业加速器为其提供支持。Healx主要针对罕见疾病患者的治疗，属于新兴的定制化医药领域。这个领域的医药公司面临的一大挑战是，罕见病市场非常狭窄，公司往往不得不开出天价。例如治疗阵发性睡眠性血红蛋白尿症的药物Soliris，一位患者用药一年的开支约为50万美元。一些针对常见病的治疗方法有更大的患者市场，价格更低，倘若加以调整也能够用于治疗罕见病，但往往只对具有某类遗传特征的部分患者有效。

　　针对这样的局面，Healx建立了平台，利用大数据技术分析全球多个生命科学及医疗组织的数据库，为罕见病患者寻找合适的治疗方法。公司最初的商业模式具备我们6大关键要素中的3条。其一，Healx的价值主张是资产共享，比如提供临床试验数据库，里面有许多药物在多个治疗领域针对多种疾病的疗效记录；其二，针对个体寻找可以治疗罕见病的药物，这是定制化程度更高的表现；其三，Healx的商业模式在理论上可以建立合作性的生态系统，在大型制药公司与医疗机构之间建立联系――前者拥有治疗和试验数据，后者则有关于疗效、配伍禁忌反应以及患者个体基因组描述的资料。

　　Healx在6大要素方面的表现如何？定制化方面，我们对比了目前提供给罕见病患者的药物信息数量和Healx能够提供的信息数量。世界范围内现有7000种罕见病，患者数量约3.5亿，其中95%目前得不到适当的相关药物推荐。Healx初始阶段涵盖了这7000种罕见病中的1000种。资产分享方面，我们考察了有关罕见病相关药物的已知数据中Healx能够获得的比例――公司创始阶段约为20%。合作生态系统方面，我们考察了所有大型数据持有机构中参与平台的比例――约1/4。

　　Healx平台一开始很难争取到制药公司加入，因为制药公司担心资料泄露给竞争对手。但Healx团队找到了一个激励制药公司的机会。2014年英国国民医疗服务（NHS）引入了一项新的制度：如果一种昂贵的治疗方法对某位患者无效，相应制药公司可能会被强制为NHS提供方报销其开支，报销金额高达数千英镑，具体数目则视具体疾病而定。

　　治疗无效的原因往往在于个人基因组，Healx管理者知道本公司的技术可以帮助制药公司准确预测这种情况，公司每年可能节省数百万英镑。

　　最近，Healx开发了机器学习算法，不仅可以利用患者的基因信息匹配对症药物，还可以精确预测药物在患者身上发挥疗效的水平。这样的发展将定制化发挥到了极致，且增加了便捷性：在基因信息和算法的帮助下，临床医师可以直接针对患者做出更合适的治疗决定，不必依靠固有经验在几种非对症药物中做选择。Healx通过这种方式支持去中心化、实时并准确的决策。

　　Healx模式的这个版本，推动行业转型的潜力更大。它表现出了6大要素中的4项，而且已经从客户身上获得了利润，就长期而言还可以在患者就医之前提供更多信息，让患者获得自主权。Healx能否充分发挥潜力，现在还无法断言，但这家创业公司无疑值得关注。公司已获得多个奖项，包括2015年年度生物科学公司奖和2016年年度剑桥毕业生创业奖，并且得到了多个国际基金可观的投资。

　　你无法保证某项创新一定能成功，除非你找了一个非常狭窄的利基市场，不过太小了即使成功也没意思，但你可以确保自己的商业模式有能力将市场需求和新兴技术对接，增加成功的可能性。对接能力越强，你就越有可能推动行业转型。