关于绩效管理的论文

题目：*****绩效管理改进措施研究

学生姓名： 专 业：

年级（班） ： 指导教师：

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中英文内容摘要

21 世纪管理学的核心无疑是人力资源管理，而绩效管理则是人 力资源管理的核心内容。但我国当前大部分企业，特别是国有企业， 还没有充分认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立起完整的、科 学的绩效管理系统。 本文针对*****教育绩效管理的现状进行了分析与研究，指出其 绩效管理中存在的问题，进而提出改进措施。就*****教育而言，虽 然*****有相应的的人力资源战略， 也围绕组织目标建立了一套考核， 但*****教育绩效管理体系的建设同我国大部分企业一样，仍处于初 级阶段。通过深入分析，本文认为当前*****教育绩效管理体系中的 问题主要集中在几个方面： 没有充分认识到绩效考核与绩效管理的区 别， 认为绩效管理只是公司人力资源部门的事情； 绩效管理过于简单。 为此，结合现代绩效管理相关理论以及*****教育的实际情况，对 *****教育的绩效管理体系进行了重新设计，针对分析的问题提出了 对策建议， 包括： 企业必须树立科学的绩效意识， 因为组织、 管理者、 员工都需要科学的绩效管理；企业必须运用科学的绩效考核方法，因 为绩效考核是一项集理论性与实践性相结合的复杂工作； 在上述基础 上，企业还必须针对组织的情况，建立符合实际的科学的绩效管理体 系。 最后，针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，本文分析、论述

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了实施过程中的推动和阻碍因素， 以及我国企业经营绩效评价体系的 局限性和经营绩效评价体系实施问题诱因， 从而能够确保在实施过程 中有效避免这些问题的发生，从而取得预想的效果 。

关键词：绩效考核；绩效管理；绩效改进

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English abstract

Twenty-first Century management is undoubtedly the core of human resource management, performance management is the core content of human resource management. But our country is current most of the enterprises, especially state-owned enterprises, are also not fully aware of the importance of performance management, has yet to establish a complete, scientific performance management system. This paper studies educational performance management situation analysis and research, pointed out the existing problems of performance management, and puts forward the improvement measures. School educational character, although the company has corresponding human resource strategy, also around target tissue to establish a set of examination, but is easy to learn and educationa l performance management system construction with the majority of

enterprises of our country, is still at the primary stage. Through the thorough analysis, this paper argues that the current school educational system of performance management problems mainly concentrated in several ways: not fully aware of performance appraisal and performance management of the distinction, think performance management is the human resources department of company. Performance management is too simple. For this purpose, combined with modern performance management theory and the actual situation of education is easy to learn, easy to learn educational performance management system was redesigned for the analysis of the

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problem, put forward countermeasures and suggestions, including: the enterprise must establish scientific performance consciousness, because the organization, management, employees need a scientific performance management; the enterprise must the use of scientific performance evaluation method, because of the performance appraisal is a set of theory and practice of combining complex work; on the basis of the above, the enterprise also must be tailored to the organization, build accord with actual scientific performance management system. Finally, in view of how to safeguard the smooth implementation of the performance management process, this article analysis, discussed the implementation process of the promoting and impeding factors, as well as our country enterprise operation performance evaluation system of the limitations and problems in the implementation of performance evaluation system of incentives, and thus able to ensure the effective implementation process to avoid these problems, so as to achieve the desired effect of.

Key words : performance appraisal; performance management; Perforance improvement

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目

录

第一章 引言 1.1 选题背景及研究意义 1.2 论文研究内容与思路 第二章 *****教育绩效管理现状分析 2.1 学校背景简介 2.2 学校绩效管理体制的发展过程 2.3 学校绩效管理体系目前存在的问题及分析 2.3.1 学校的绩效评估与学校战略缺乏关联 2.3.2 绩效评估与学校管理相分离 2.3.3 学校缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才 2.3.4 不能通过设置正确的指标来指导学校生成适合企业特 点的绩效评估体系 2.3.5 把绩效考核跟绩效管理同等对待 第三章 *****教育绩效考核体系实施过程相关分析 第四章 结束语 参考文献

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第一章

引言

1.1 选题背景及研究意义 进入二十一世纪，伴随随着知识经济的蓬勃发展，企业面临着市 场大环境的新一轮挑战，企业的竞争关键在于人才的竞争，管理者已 经逐渐意识到绩效管理(Performance Management)对于组织的成功 起着至关重要的作用。 绩效管理作为企业人力资源管理中的重点和难

点，在国内绩效管理领域中急需完善并系统化。因此，如何研究和分 析国外先进绩效管理理论、完善运行机制，构建有效的绩效管理体系 来提高我国企业绩效管理理论水平具有十分重要的意义。 对绩效管理认识不足，使得绩效管理水平低下，是造成我国许多 企业陷入发展困境的原因之一。 在中国这个竞争异常激烈的教育行业 市场，如何获得企业的长远发展，如何提升企业人力资源的核心竞争 力，如何能持续发展创新，是每个企业，特别是肩负着*****教育自 主创新重任的人力资源部门必须加以考虑和解决的问题， 绩效管理在 发展的道路上面临的挑战也越来越大。其竞争主要来自两个方面，一 方面是教育受到越来越多人的重视， 同时， 国内竞争对手也日益增多， 成长迅速；另一方面是人们对教育的需求也日益增长和丰富。而目前 人力资源管理体系很难在如此激烈的竞争中胜出，因此，改进是要尽 快实施的。而绩效管理的改进是其中最重要的一环.因此，结合***** 教育的具体问题，研究如何科学、高效的进行绩效考核，从而提高绩 效管理的质量，就成为重要而十分有意义的课题，本文选题的意义即 在于此。

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1.2 论文研究内容与思路 鉴于绩效管理的重要性和本论文目标公司在绩效管理中存在的 问题，本文拟从*****教育绩效管理现状及存在的问题入手，探索人 力资源管理中绩效管理改进的各项措施及保障机制，使之具有系统 性、科学性、实用性，以期不断提高公司的整体力。 本文内容共分为五章： 第一章 引言 1、选题背景与研究意义； 2、研究内容和研究思路。 第二章 *****教育 绩效管理 现状分析 第三章 *****教育 绩效管理 的实施过 程分析 第四章 结束语 参考文献 1、分析了基本情况； 2、分析了绩效管理现状、管理特色以及其中存 在的主要问题。 1、实施过程中可能遇到的推动与阻碍因素分 析； 2、对实施过程中可能遇到的局限性问题及诱因 进行了分析。

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第二章 *****教育绩效管理现状分析

2.1 学校简介 太原*****教育成立于 2002 年 6 月，拥有多年教学经验，是唯一 一家太原本地的一对一课外辅导机构。*****1 对 1 学校是专业针对 中小学学生课外辅导的权威机构，*****是以学习者为中心面向个人 及组织提供学习和教育服务的领航企业。自成立以来，*****教育一 直遵循高技术、高起点、高效率的发展思想，广泛加强教育领域的技 术合作， 经过多年的发展和众多一线教师的加盟研究出一套全新的一 对一个性化辅导方法，切实有效帮助学生提高学习效率、

提升应试能 力，从而实现学习成绩的稳步提高。 *****立足于太原，服务于山西，目前已经成功在府西街、双塔 西街、亲贤街、三墙路、长风街等地开设多所直属分校，实行统一品 牌管理、统一市场推广、统一资源分享和统一教师培训分配、统一网 上答疑等服务，并在业内率先推出“5 对 1”辅导模式：学习咨询老 师、 代课老师、 命题组专家、 陪读老师以及学习管理老师对一位孩子， 目前众多学子经过*****的辅导实现快速提分，实现了升学的梦想。 因为完善温馨的服务、现代时尚的学习环境，被家长和孩子亲切的称 为“孩子的第二个家” 。 如今，为更好的为广大师生与家长服务，*****教育再次投入大 量人力和物力建立包含语、数、外、政、史、地众多中小学学科分站 网络学习系统， 为学生提供学科知识辅导与学习方法指南等多项学习

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辅助服务。教育形势在不断变换，*****教育也在不断根据时代需求 完善自我，我们愿意以最好的服务，帮助孩子们稳步提高学习成绩！ 2.2 学校绩效管理体制的发展过程 2002 年 6 月，按照建立现代化企业制度要求进行了三项制度改 革，并选择了分配制度与人事制度改革结伴而行的方略，在加大人事 制度改革的同时，配以分配制度改革，以适应市场经济的发展，重新 构建薪酬体系，公司目前下设四个分校区。经过长期的摸索与探究， 人事、用工、分配制度的改革基本完成，主要从体制、机制、制度的 层面上开展工作，着力将学校打造成一个充满生机的新学校。通过管 理岗、员工岗竞聘以及工资结构调整等工作，使公司人员结构更加趋 于合理，工资分配向关键岗、技术岗倾斜，合理拉开收入差距。 2.3 学校绩效管理体系目前存在的问题及分析 2.3.1 学校的绩效评估与学校战略缺乏关联 *****教育的战略目标是： *****的市场占有率达到 95%以上， （1） 2 年内成为上市公司； （2）*****的一对一辅导服务受到广大学生和 家长的青睐； （3）*****的研究和开发产品及市场的能力要远远大于 同行业企业； （4）*****的组织结构及内部员工编制要完善并细化， 可与大企业相抗衡； 5） （ 要成为专业的一对一课外辅导机构龙头老大。 绩效评估的目的是为了实现企业战略， 但是学校的战略目标没有 让员工了解的很清楚，导致员工出现与学校战略目标相背离的行为。 据我了解*****的战略目标设立和分解是由各校区每年年末提出的， 然后交给学校大区审核，审核通过后就据此签订目标额度。而各分校 区在指定绩效考核标准时，提出的是本校区能做到的以及当前须做 的，而且更多

的是更倾向于分校区的内部，没有去关注学校的战略和

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整体的运营绩效。同时，学校在审核各分校区提出的目标时也基本上 没有涉及到学校的战略，而是仅仅针对分校区的工作讨论校区的目 标，最终导致战略与学校大区绩效评估相脱节。绩效管理作为学校战 略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上， 促使每位员工都为学校战略目标的实现承担责任是关键。 2.3.2 绩效评估与学校管理相分离 现在的绩效评估只是简单的作为工作人员的薪酬依据， 与学校管 理相分离。 学校单纯的认为员工只要在薪酬上获得满足就一定能干好 其本职工作，为学校竭尽所能，其实这是错误的，薪酬只是激励员工 的一种手段，单从这方面来主导绩效评估就太片面了。一方面，他们 忽略了绩效评估的诊断功能、导向功能和激励功能，不能让绩效评估 在学校管理中发挥其最大的作用， 逐渐的学校的绩效评估与学校管理 会相互分离；另一方面，学校没有通过绩效评估指标的设置来发现学 校管理中存在的问题，不能知道员工的行动，使员工没有目标，不知 向哪一方面发展。最后，绩效评估最重要的一个环节是反馈，如果没 有了反馈， 学校的人力资源部就不能根据评估的效果对绩效评估体系 进行调整，也就不能对整个学校的管理进行合理的配合，造成管理混 乱。 2.3.3 学校缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才 学校规模有限，没有专门的部门，缺乏对学校绩效评估的监督和 指导，从而忽略对工作工程的控制和督导。根据员工的工作结果对之 进行绩效考核虽然十分重要，但是明显忽略了对过程的控制，绩效考

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核便失去了原有的意义，因为对考核的结果并不能改变结果其本身， 是一种不完整的绩效评估的表现。 如果一个绩效考核的形成过程是不 被控制的，那么它的结果也一定是不可靠的，对学校的发展产生不好 效果，对员工的评价也不尽人意。只关心结果而不关心过程的绩效考 核方法，不能真正体现员工的劳动成果和业绩，不利员工工作能力的 培养，不但影响员工绩的提高和改善，对学校的良好发展也形成了阻 碍。另一方面，学校缺乏专业化的绩效评估人才，参与绩效管理工作 的人员不足，力量薄弱，学校对于很多大企业来说资金不足，所以在 聘请和安排管理绩效人员方面显得吃力， 而且在绩效管理方面的高端 人才更趋向于大企业。没有专业化的绩效评估人才，会使绩效管理工 作整体规划不科学，工作量分配不匀，使主要组织部门工作量过大，

相关部门则无所事事。一般的绩效评估人员对分管工作不甚了解，或 者敷衍了事，执行力不强，不能端正工作的态度，草草了事，这是问 题的关键。 2.3.4 不能通过设置正确的指标来指导学校生成适合企业特点 的绩效评估体系(关键绩效指标) 因为学校在组织等多方面都有多样化的特点， 所以对于绩效考核 体系的要求也会多样化， 但现在各个分校区都没有一套健全的绩效考 核指标导，进而导致企业不能用规范的绩效评估体系来推动其的发 展，设置绩效指标是绩效评估中一个重要的、比较难于解决的问题， 在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，学校绩效考核指标 体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面学 校没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上 不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评 估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面是

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工作态度、思想觉悟等一系列因素。事实上，很多考核指标只会分散 员工的关注重点，而且管理需要付出成本，面面具到、细枝末节的衡 量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识 别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发 展、获取竞争优势的关键所在。而没有设置正确的引导学校发展的指 标就不会生成适合不同分校区发展的绩效评估体系。 2.3.5 把绩效考核跟绩效管理同等对待 当前，学校管理的观念还十分落后，用绩效考核来简单的代替绩 效管理， 将考核结果作为决定员工的薪酬、 奖金和升迁或降职的依据， 而没有认识到绩效管理的重要性。 学校希望通过推行绩效考核提升业 绩，促进组织的持续健康发展，重要的是对绩效进行管理而非局限于 考核本身。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不 尽不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利 于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量 并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，而且还考察员工的实际 绩效，了解员工发展的潜力，以期望获得员工与组织的共同发展。绩 效管理是人力资源管理的核心内容部分， 而绩效考核仅仅是绩效管理 中的关键环节。另外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是 事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

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第三章 （改

革现有）*****教育绩效考核体系方案

3.1 确立*****教育的绩效考核体系 一、绩效考评目的 （1） 作为晋升、 解雇和调整岗位依据， 着重在能力和能力发挥、 工作表现上进行考核； （2） 作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上； （3） 作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适 应程度考核上； （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的 依据； （5） 考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门 制定工作计划和决策时作为参考。 二、绩效考评原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工 考核要求和重点不同； （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行； （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平 的，不能掺入考评主办个人好恶； （4） 考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘 感、 紧张感。 提倡考核结果用不同方式与被评者见面， 使之心服口服、 诚心接受，并允许其申诉或解释； （5） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击 正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

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三、绩效考评对象 考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主 要考核部门的财务指标和非财务性指标， 具体的考核方法将使用目标 管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数 的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。 个人部分，将主要考核以下人员：各校区校长、行政人事总监、 行政专员、行政前台、人事专员、咨询总监、咨询主任、学习咨询师、 教务主任、协调专员、教务学习管理师、授课教师等，所有的考核将 分为月度考核、季度考核和年度考核，考核贯穿全年，考核将根据员 工个人工作目标、工作业绩等进行考核。 四、绩效考评周期 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度） 、 不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、 频繁些； 中高层考核周期可长些， 甚至 3～4 年。 一般而言，基层员工必须进行月度考核、季度考核（季度考核将 通过综合该季度每月员工考核成绩产生）以及年度考核。 中层管理人员则实行季度考核结合年终考核， 高层管理人员将实 行年终考核。 五、绩效考核的步骤 1、设定工作的标准； 2、根据工作标准对员工的工作表现的进行评价； 3、给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标 准。 具体可以分解为以下几步：

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（1）明确界定员工的工作； （2）界定绩效考核的考核指标； （3）选择和创建绩效考核的方法； （4）将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见； （5）实施绩效考核； （6）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。 六、绩效考评的内容 1、选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的， 但要注意遵 循下述三个原则： （1）与企业文化和管理理念相一致 考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求 和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念 的具体化和形象化，在考评内容中必须明确:*****在鼓励什么，并且 在反对什么，给员工以正确的指引。 （2）要有侧重 考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考 评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评 内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这 些主要内容实际上已经占据了员工 80%的工作精力和时间。另外， 对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它 在岗位整体工作中的作用。 （3）不考评无关内容 一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作 的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为

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举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容 妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 2、对考评内容进行分类 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性， 应该在对岗位的工作 内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进 行分类。 比如将考评内容划分为重要任务考评日常工作考评和工作态 度考评三个方面。 “重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1 至 3 项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销 售人员可以是考评期的销售业绩。 重要任务考核具有目标管理考核的 性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行重要任务 的考评。 日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准， 如果岗位职责 内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度， 如协作 精神、 工作热情、 礼貌程度等等， 对于不同岗位的考评有不同的侧重。 比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合 财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无

关的内 容不要列入工作态度的考评内容。 不同的考核对象将会有不同分类的 考评内容，其具体的考评方法也不同。 七、绩效考核的方法 1、360 度考核（全视角考核法） （一）自评 通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作 进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备。让员工和上级完成同样

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的考核量表，在考核面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异的 考核结果。适合自评的条件有： （1）上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评 价； （2）自评的结果要和上级评价等其它来源的评价相结合； （3）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行 比较。考虑自评的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价 和比较的依据更为有效。 （二）同事评价 上级只能观察到员工的一小部分工作表现， 而大部分员工的行为 或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。当作出评价的同 事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有 效。而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而 不是只关注自己的业绩。 有研究表明同事评价法可以较好地预测员工 是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级 的评价有较高的相关性。 （三）评价委员会 委员会由员工的直接上级和 3 至 4 名其他上级组成。 多名评价者 共同评价比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。多名评价者可以 平衡单个上级评价可能带来的分布错误。 而且评价产生分歧通常是不 同级别的上级看中员工表现的不同方面， 而这正是考核应该反映的内 容。比较普遍的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对 评价结果进行复审。

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（四）客户和下级评定 该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。对于服务行 业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门 的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。 如果下级参与对上级的评定， 则上级会在工作中会更加注意下级的意 见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。 2、目标管理 *****年度总目标在被逐级分解到各校区，各校区根据自己的年 度目标进一步分解到各季度、各月，*****人力资源部将会同其他相 关部门每月对各部门的月度目标完成情况进行考核，各部门每月共 100 分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考核，如目标 无法完成，将扣去相应的考核分数。 3、关键绩

效指标（Key Performance Indicator,KCI） 市场开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核， 用其它方法都 显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对市场开发人员进行考 核，重结果、轻行为，重视市场开发人员科技成果的具体价值贡献。 八、淘汰机制 *****不但要建立一套完整的绩效考核体系，还应该建立一套有 效的淘汰机制，考核的最终目的是要让员工提高工作绩效，没有一套 完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到我们的预期目的的，那么绩 效考核体系也就失去了其原有的意义。 绩效考核应当与员工的薪酬挂 钩，同时还应建立一套科学的淘汰机制，如末位淘汰制。

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*****对员工的管理可大致分为三个阶段： 第一阶段，人力成本阶段。*****认为员工是成本，缺乏对员工 的尊重和信任。*****为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压 低，这种阶段是最原始的。 第二阶段，人力资源阶段。*****逐渐认识到员工自觉干和被动 干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。 此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办 法。 第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资 产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。有些企业正是 有了人力资本，在缺乏资金的条件下，可以从很小的规模起步，经过 十几年的努力成为世界上优秀的企业。、 十、制定考评制度 人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选 择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来 制定企业的对于自己能力和工 作表现方面的不足 也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出的 建议最能够被自己接受和执行。 下级在工作中可能会有一些意见和抱 怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。 3、具体化：提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。 4、尊重下级：尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下 级的人格和价值。 5、全面地反馈：明确下级的优点和缺点，而不要只强调一方面。

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6、建设性的：提供解决问题的建议比批评和指责有效得多。 7、不要过多地强调员工的缺点：过多地强调员工的缺点会导致 员工的抵触情绪，使员工处于一种自我保护的状态，而不愿表达自己 的观点。 （2） 考绩应与本人见面，具体方法有： 1、通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人， 并用实例说明考绩的 正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 2、通知和倾听法 主管如实将考核结果 （优缺点） 告诉被评人， 然后倾听对方意见， 相互讨论。 3、解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点 放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促 其执行。 十三、绩效面谈管理 （一）绩效考核面谈的准备 1、研究员工的工作说明，将员工的工作表现与工作要求相比较， 并回顾员工以前的考核结果。

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2、通知员工，进行准备。至少提前一个星期让员工阅读工作说 明，对自己的工作进行回顾，找出工作中的难题和自己需要改进的方 面。 3、安排合适的时间和地点对与员工进行面谈。普通员工的会谈 可以为一小时左右，而管理者的面谈应为两至三小时左右。选择的时 间和地点应保证会谈不会受到干扰。会谈应选择一个比较自然的地 点，创造一个比较自然的气氛。会谈至少应六个月进行一次，对于新 员工要更加频繁。会谈应选择管理者和员工都不太繁忙的时间进行。 （二）绩效考核面谈的步骤 1、绩效考核面谈最好从让员工发表对自己工作的评价和对考核 结果的看法开始。 2、管理者交流自己的评价和评价的原因。管理者应当只谈员工 的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免， 但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者 和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。 3、寻求解决问题的方法是面谈最难的一步。双方应讨论管理者 能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是把工作表现

不好的 责任完全推给员工。 4、在面谈的结尾，应当为员工以后的工作制订一个目标。管理 者和员工都应明白这个目标如何能实现。而且目标应该是合理的、有 建设性的，而且是双方共同制订的。好的目标应该是具体明确的，有 适度的挑战性，并且员工认为该目标是有价值的。

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（三）绩效考核面谈的技巧 1、直接而且具体讨论时使用客观的工作表现标准。 2、对事不对人 3、应该将员工的表现和标准相比较。这样可以为员工提供一个 解释的机会，创造一种建设性的面谈气氛。不要将员工的表现和其他 员工相比较。考核的面谈是为了解决问题，而不是为了责备下属。 4、鼓励员工发表自己的意见 5、倾听员工的意见，多问开放性的问题。 6、不要避重就轻 7、考核的面谈一定要让员工明白自己什么地方做得好，什么地 方做得差。要提供具体的事例，确定员工能明白，并且应该在面谈的 结尾共同拟订一个改进工作的行动方案。 （四）绩效考核面谈的注意事项 为了使考核的作用更加明显，在面谈的规程中，管理者应告诉员 工： 1、绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定 薪金和晋升； 2、绩效考核系统是怎样构建的； 3、绩效考核是怎样实施的；

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4、管理者自己对考核过程的看法； 5、考核的结果以及其依据。 十四、绩效考核效果的评估 （一）短期效果的评估 短期效果的评估主要指评估考核体系实行一年左右之后的效果。 主要的指标有： 1、考核完成率； 2、考核面谈所确定的行动方案； 3、考核结果的书面报告的质量； 4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识； 5、公平性。 （二）长期效果的评估 虽然考核体系会不断地调整， 但是大部分的调整主要是考核方法 的变化，而不是整个考核体系的改变，所以对考核效果可以进行长期 的评估。主要的指标有： 1、 组织的绩效； 2、员工的素质； 3、员工的离职率；

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4、 员工对企业认同度的增加。 （三）绩效考核效果评估的方法和来源 1、测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识可以通过 面谈或问卷的方法。两种方法都需要调查以下四方面的信息： （1）被调查者的背景资料（性别、年龄、职务等）； （2）考核体系考核了什么内容，考核的面谈谈论了什么内容； （3）被调查者对考核效果和作用的知觉； （4）被调查者对考核体系的整体印象。 2、对公平性的评价 收集考核的书面记录和薪酬、 提升等信息， 检查是否不同团体 （如

不同性别）之间存在不公平的分布差异。如果存在差异，则须证明两 个团体间确实存在知识、技能、能力上的差异。同时还应分析考核结 果是否正态分布。如果考核的总体足够大，则理论上考核结果应该符 合正态分布。考核结果的分布还影响到公司对薪酬发放总量的控制。 3、员工对*****的认同度测量考核对沟通、员工对组织的态度、 员工对工作的热情等方面的作用。 每个*****所从事行业不同，其相应的绩效考核体系也将有很大 的不同。 唯一不变的是所有的企业都想通过绩效考核来提高员工的业 绩，从而不断促进企业的进步和发展。但并不是每个企业都能够实现 这个目的，有的是因为绩效考核体系不够科学完善，但更多的是绩效

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考核的执行不利。 任何一个企业， 要想让绩效考核发挥出真正的威力， 都必须要把绩效考核工作落到实处， 将绩效考核同薪酬制度牢牢的联 系起来。对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效考核体系，只有最 适合企业的绩效考核体系，适合的才是最好的！ 3.2 学校考核体系的实施阶段 这种变革不是一蹴而就的，最终目标的实现是分阶段进行的，且 各个阶段是循序渐进的，*****教育绩效考核体系的实施过程可以分 为四个阶段（见图 3-1） ：

第四阶段：持续改善

公司及各部门的持续发展

第三阶段：全面实施

根据学校发展实际需 求完善改进考评体系

在系统内全面实施考 评方案 第二阶段：优化改进 根据试点校区反馈意 见优化考评方案 第一阶段：局部试行 选取部分校区进行试点 运行

图 3-1 *****教育绩效考评体系实施的分阶段过程

第一阶段：局部试行 在确定各学校绩效考核初步方案后，要选取部分分校区、职能部 门和直属部门作为试点进行考评系统的测试， 并听取各部门或各校区

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的反馈意见。 第二阶段：优化改进 在考评方案的局部试行完成之后， 考评工作小组要围绕试行点提 出的改进建议对原方案进行优化改进， 从而得出全面推行的系统考核 方案。 第三阶段：全面实施 将改进优化的方案在*****教育系统内的5个单位进行全面实施， 并根据考核结果对各试点进行绩效激励，促进各试点快速稳定发展。 第四阶段：持续改善 考评方案不是一成不变的，根据学校的发展实际需求，各试点的 考核指标会做出相应的变动。因此，持续改进将是考评体系不变的完 善主题。

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第四章 结束语

通过上面的论述及分析可以看出， 当前的绩效管理理论与实践总 体来说是一个比较完善的管理

系统，有科学的方法和技巧可供遵循， 绩效管理在促进组织绩效的持续提高上有不可替代的作用， 而如何实 施有效的绩效管理体系是最为关键的问题。一个完整的绩效管理体 系，还应该伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评 结果应用于员工的薪资分配、 培训、 岗位变动、 职务升迁等。 具体讲， 在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以*****教育战略为导向，以 完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定 性指标与定量指标相结合的办法， 因地制宜地对考核指标进行合理取 舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标 准和绩效管理制度，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评 结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将 绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。 要做好绩效管理 工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，必须将绩效管理作为一项系 统工程来抓，从企业的实际情况出发，建立和实施系统的、封闭的绩 效管理流程，才能保证绩效管理的不断提升和改善。 本文尝试通过借鉴国内外先进企业成功的绩效管理模式和分析 研究*****教育绩效管理的发展历程， 对如何改进*****教育的绩效管 理现状有了更加明确的认识，从*****教育的战略目标出发，明确了 学校绩效管理的流程和手段，使学校认清现状，理清发展的思路。但 绩效管理体系是一项非常复杂和系统的工作， 需要整个企业来进行实 际的整合工作，并且需要一定的时间来检验。所以绩效管理改进方案 需要经过进一步实施验证，在动态实施中发现问题并适时改进，以期 为太原*****教育培训学校的可持续发展注入活力。

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由于绩效管理所涉及的各门类知识极为广泛， 而各门类的内容又 是极为丰富，鉴于本人的学识有限，本文在许多方面的研究还不够全 面，不够深入，还需要在今后的实践中不断地去摸索、研究、总结和 完善。

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参考文献

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年 1 月，总第 64 期，第 46 页。 【5】齐晶晶， 《浅谈绩效考核升级转型》《人力资源管理》 ， ，2012 年 1 月，总第 64 期，第 92—93 页。 【6】刘晓梅， 《企业工资管理岗位绩效实施中的相关问题》《人力资 ， 源管理》 ，2012 年 1 月，总第 64 期，第 47 页。

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