管理者权力影响要素
管理者权力影响要素
构成权力性影响力的主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素。
1. 传统因素
几千年来的社会生活，使人们对管理者形成了这样一种概念：管理者不同于普通人，他们有权、有才干、比普通人强。这些观念逐步成为某种形式的社会规范，产生了对管理者的服从感。
管理者的服从感表现在两个方面：一是管理者自己对上级的服从感，另一是管理者要求下属对自己也要有服从感。
管理者的服从感，也可能会表现为对个别权威人士的服从。这种服从往往是无条件的服从。对权威人士的服从也可以分为两种情况，一种是由于钦佩权威而产生的服从感，另一种因为害怕权威而产生的服从感。
一般说来，管理者的服从感也有一个从不自觉被迫向自觉过渡的问题，但有些方面，管理者开始可能只有被迫的服从感，但被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自觉的服从。管理者追求权威和服从感，有着积极和消极的两种意义。管理者如果没有权威，下属对他没有服从感，即下级不服从、“不听话”，管理者的工作就难以顺利开展。但是管理者如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信和个人崇拜，这就使事物走向了反面。
我们提倡管理者要有组织纪律性，在服从感这个问题上能成为下级的表率。我们反对的是盲目的服从，同时反对管理者一味追求个人权威与下属对自己的服从感，至于追求别人对自己的个人迷信与个人崇拜，那更是大错特错。
2. 职位因素
管理者在工作群体中的职位会使被领导者产生敬畏感。管理者职位越高、权力越大，别人对他的敬畏感也越甚，他的影响力也越大。
管理者职位因素的影响力表现在影响的强度与范围两个方面。一般说来，管理者的职位越高，其影响范围愈大。同样一件事，低层管理者与高层管理者处理起来的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应，影响就很小，只有这个公司里的人才知道。如果一个城市的市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响范围就大多了。由此可见，高职位管理者的一举一动牵涉面广，即使一件小事情，但只要这位高职位管理者亲自来处理，相对来说就变成了大事情，问题一旦解决，员工会广为传诵，同时也显示了管理者的意志与魄力。
不同职位管理者工作中的失误，其影响范围也不一样，对于基层管
理者来说，工作上稍有失误，其影响力是很有限的，仅限于局部工作受损失。对于中高层管理者来说，工作上稍有失误，所造成的影响范围大，其后果是十分严重的。
职位因素造成的影响力，与管理者本人的素质没有直接的关系，它是社会组织赋予管理者的力量。
3. 资历因素
管理者的资格与经历也是产生影响力的因素，资历是一种历史的产物，它反映了一个人的生活阅历和经验，人们对一资历较深的管理者会产生一种敬重感；例如，某工作群体将要来一位新的总裁，当这位总裁还没有到来之前，员工就在议论这位新任总裁的资历。如果他是一位某大公司的前任总裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感。反之，如果他是一位刚从学校毕业的大学生，员工就会产生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，不会对这位新任管理者产生敬重感。显然，资历因素在一定的程度上会影响领导的有效性。一个能得到员工敬重的管理者，他的言行容易在人们的心灵上占有重要的位置，这位管理者的话就有人听；反之，不能得到员工敬重的管理者，他的话就没人听。这就是资历因素所以能够构成影响力的原因，由于资历主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力的性质属于强制性影响力范围，存在于管理者实现领导行动之前。
当然，我们不能把资历因素看得绝对化了。资历因素虽然是有助于领导有效性的条件，但能否真正获得员工的敬重，还要看管理者在实际领导活动中的表现。一个资历深，但实际业绩很差的管理者，会使员工大失所望，仍然会失去员工的敬重。反之，一个资历浅，但业绩中表现非常佳的管理者，最终会得到员工的依赖与敬重。