利用画布分析确定企业商业模式

商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。这

块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：：1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。

商业模式往简单说就是企业如何赚钱的一套模式，往复杂说，如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

如今是一个流行创业的时代，不论是组建一家公司还是开发一个产品，都需要在项目启动之前详细分析并给投资人言简意赅的说明公司或产品面向哪些用户、提供什么、如何盈利等重要问题，Business Model Canvas（商业模式画布）给我们一个简洁直接的思路去思考企业的商业模式，堪称创业公司做头脑风暴和可行性测试的一大利器，它包含2个部分，4个层面，9个部分。

2个部分是指图中价值主张左边是效率，右边是价值，4个层面指价值主张，顾客界面（包括客户细分，渠道通路，客户关系），基础管理（关键业务，核心资源），财务（收入来源，成本结构），9个部分指，图中所标明的9个部分。

一、九大构造单元 客户细分Customer Segments

“企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体”

。对于面向企业用户的产品，此处需要注意的是不要混淆了用户和客户。举例来说，一款面向某集团公司的企业应用分析平台，目标客户可以是应用开发商及集团公司本身，但是用户则主要是产品设计、开发及运营人员，如产品经理等。

价值主张Value Propositions

“解决客户难题和满足客户需求”。此构造块的内容最重要，需要精炼的表述所提供的产品或服务，并且需要明确点出其目的、益处、价值等。例如给用户提供一个网盘则务必描述“随时随地获取文件”等价值。

渠道通路Channels

“如何接触、沟通其客户细分而传递价值主张”。这些渠道可以是自有的，也可以是合作伙伴的。对于企业应用，除网站、社交媒体等之外，还可以考虑实施团队、现金牛产品等现有资源。

客户关系Customer Relationships

“描绘与客户群体建立的关系类型”。《商业模式新生代》一书中列举了几种常见的客户关系，如个人助理、自助服务、自动化服务、社区、共同创作等。小米所营造的“粉丝”，我理解也是一种非常好的客户关系，通过强粘性的客户关系，为产品的持续改进等提供良好支撑（如在新产品的研发过程中，就可以让典型用户参与进来，优先体验功能，提出改进意见等）。

收入来源Revenue Streams

“从客户群体中获取的扣除成本之后的现金收入”。主要的现金收入类型有：产品销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费以及广告收费等。每种收入都有不同的定价机制，一般来说有固定和动态定价两种类型。通常的，如果产品能通过运营来实现收入，则相比一锤子买卖形式的产品销售或项目实施，会更激动人心。另外，需要注意的小问题是，不要将客户的收入填写到此处，例如云盘可以节省存储资源采购费用，但这个是产品的价值，而不是产品本身能创造的收入。

关键资源Key Resources

“让商业模式有效运转所必需的最重要因素”。通常来说，企业的关键资源就是人、财、物，也即人力资源、金融资产、实体资产。除此之外，还需关注知识资产，因为对于某些专业系统或工具，领域专家的作用非常关键，对于数据分析类应用，基础数据库及数据模型也等也是关键资源。

关键业务Key Activities

“为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情”。这个比较容易，列举关键事项即可，例如数据分析类的数据清洗、建模分析，以及企业应用类的产品设计、产品运营等。用户体验设计等也可以适当考虑。

重要伙伴Key Partnerships

此处有两种翻译，一种是“关键合作”，另一种是“重要伙伴”。企业经营及产品开发早已不是单打独斗的年代了，网络上有“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”来形容优秀伙伴的重要性。例如在开发一些专业系统时，通过和高校等研究机构或专业技术团队合作，能有效弥补企业在专业研究上的不足，短平快的推出产品占领市场。

成本结构Cost Structure

“运营商业模式所引发的所有成本”，也即我们需要列举出来所有可能的成本开销。成本结构类型一般有成本驱动和价值驱动两种类型，成本驱动侧重于在每个地方尽可能降低成本，价值驱动则更专注于价值创造（如豪华酒店等）。对于软件企业，主要是人工成本。补充一点，产品可能会涉及关联系统的接口开发等工作，但不主张在此单列，可以考虑包含在“产品开发”中。

二、六大设计方法

6种商业模式的设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。

1. 客户洞察

企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思

维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。

苹果的iPod 是一个很好的案例。苹果知道人们需要能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费。苹果为客户建立了一种无缝音乐体验，将iTunes 音乐与媒体软件、iTunes 在线商店和iPod 媒体播放器整合在一起。以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。

我们可以使用移情图，这是一个可视思考工具。我们可以将其称为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。

2. 创意构思

新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称作创意构思。

创意构思的过程可以采取多种形式：团队构成的关键问题；全情投入的关键问题；扩展的关键问题；条件筛选的关键问题；“原型制作”的关键问题。

3. 可视思考

对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。

有两种方便实用的视觉化思考的技术：便利贴和结合商业模式画布略图描绘。便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动。而绘图甚至能比便利贴更加有效。草图和图画在许多方面都能发挥作用。最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。

4. 原型制作

原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向。

原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解。同样的设计理念可以应用于商业模式创新，通过创造商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。

5. 故事讲述

讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。

6. 情景推测

在新商业模式的设计和原有模式的创新上，情景推测能起到很好的作用。情景推测把抽象的概念变成具体的模型。它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流

程。两种常见的情景推测是：描述不同的客户背景；描述新商业模式可能会参与竞争的未来场景。客户情景推测可以在商业模式设计中引导我们做出正确选择，而在未来商业模式的设计中，一般要比依靠头脑风暴更为方便和有效。

对于CEO 来说，必须要理解设计新商业模式涉及的不同工具之间的区别。我们在思考方面确实需要非常多的顾虑，我们需要的是不断的测试创新，让想法不要过早的僵化，这一点非常重要。

三、商业模式的核心 商业模式的核心在于价值内涵(Value Proposition)，也就是你能给客户提供什么价值，客户为什么选择你而不是别人。如果一个企业的价值内涵不清楚，是无法建立合理的商业模式的。

比如，茅台的价值内涵：“贮足陈酿，国酒永恒”。茅台酒可以满足客户两种不同的需求：好酒+国酒。前者是酒本身的品质与特色，满足客户的感官需求。后者是围绕着茅台作为一个国酒品牌的光环，满足客户的心理需求。可口可乐最为明显，明明就是焦糖水，但是大家都喝。这都是因为可口可乐的品牌带给人们的心理感受，比如快乐幸福的生活等等。

格力的价值内涵：性能+质量。“好空调，格力造”这完美的体现了格力的价值内涵。“好”意味着性能好，质量好。而格力注重研发的商业模式也是与之相适应的。格力专注于空调领域的做法也让这种价值内涵得到了强化。而春兰盲目多元化则让其价值内涵逐渐淡化甚至消失。

总之，价值内涵是一个企业商业模式的核心。砸钱投入广告可以提高品牌知名度与形象，但是并不能真正提高企业的价值内涵。投资一个企业，如果说不清一个企业的价值内涵，要么你对这个企业的定性研究还不够，要么这个企业根本没什么价值内涵，不值得投资。

四、商业模式的关键

不同的行业，不同的价值内涵，商业模式的关键点也不一样。

互联网泡沫时期，众多中国的网络公司一直找不到盈利的商业模式，濒于死亡，直到短信救了大家。实际上，这就是这些公司在收入流方面的突破。这就是商业模式的关键点。

目前的互联网企业的关键活动主要有三种：门户（新浪、搜狐、腾讯、网易）、社交（微信、新浪微博）、销售（亚马逊、阿里巴巴、京东）。这三种活动对应的是三种不同的价值内涵：提供信息新闻、提供活动平台、提供产品与服务。正因为价值内涵与关键活动不同，其商业模式的关键也不同。对门户来说，新闻信息的合作伙伴至关重要，编辑人员也是重要的关键资源。而对平台来说，客户关系至关重要。对销售来说，传送渠道和供应链非常重要。

五、从商业模式分析企业 如何从商业模式的角度定性分析企业作投资决策呢？我认为有三个主要的步骤：

第一，深入了解企业的价值内涵。不了解一个企业真正是做什么的，怎么赚钱，就根本无法投资。

第二，对商业模式的9个单元逐一进行分析，看看是不是能够支持价值内涵的实现。商业模式是否合理，是否能够支持价值内涵的实现，能否支持企业的增长与盈利。 第三，找出商业模式的关键点，重点分析。找到关键，才能抓住重点。

六、举两个案例（丁香园医学论坛、灰太狼）

七\后记小结

商业模式画布不仅仅是一个解释模型，更是一个指导工具，可以帮助企业设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。商业模式创新甚至可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。