案例-好员工在哪里-员工潜能测试技术

操作测试的形式(3) 例如，应试者分析问题的切入点是什么，是从正面分析问题还是从反面分析问题？应试者对潜藏在案例中的矛盾是否敏感？应试者是擅长从微观人际角度解决问题，还是擅长从整体上把握问题„„一个简单的案例，只要给予应试者充分的时间，施测者进行深入挖掘，从专业知识到个性特点都可以进行考察。

5.选择操作方式

上面介绍的这四种测试方式是比较常见的，也是比较有效的。那么在设计测试的时候，应该如何选择合适的测试方式呢？测试方式的选择首先应该考虑各种测试方式的特点。表4-3对几种操作方式的特点作了综合分析与比较。

表4-3操作测试方式特点

优点缺点

机械操作施测和评价都灵活简单；

测试流程容易控制；

一致性信度高，被试的反应比较真实；效度不高；

测试的深度不够；

评分依据不足，评分者信度不高；

流程操作设计和操作都比较精确；

测试内容多为模拟的工作任务，预测效度高；

被试主要处理工作任务，行为反应都比较真实；测试的安排比较繁琐；

需要花费大量的人力物力，测试效率较低，不适合大规模的被试群体；

小组讨论测试流程比较简单；

分组进行，测试效率比较高；

引入小组互动，能够深入考察被试与他人的沟通情况；

被试与施测者不直接接触，施测者施加的影响较小；测试的信度不高，被试的潜能表现可能受到小组群体的影响；

被试可能出现表演行为；

对施测者的观察能力要求很高；

案例分析被试与施测者可以直接互动，能够深入了解被试的分析过程；

施测者可以控制测试节奏，测试的信度和效度都比较高；

测试的深度和范围都比较大；单个被试参与测试，测试的效率不高，不适合大规模群体测试；

材料选择的不当可能导致测试失效；

施测者可能给被试带来暗示的负面影响。

其次，测试方式的选择应该与测试目标结合起来，应该有利于测试目标的达成。测试目标当中，需要考虑的主要是潜能项目和测试用途。在潜能项目上，潜能的级别尤其需要注意，测试方式的选择也有可能限制测试的深度。另外，有的测试方式在某些特定的潜能项目的考察上独具优势，那么我们也可以考虑利用这些优势项目，测试方式与测试目标匹配分析如表4-4所示。

表4-4测试方式与测试目标匹配分析

测试方式 测试目标 潜能级别 优势潜能项目 测试用途

机械操作职业能力；——人员甄选与选拔； 大规模的测试需要； 作为测试当中的一个环节，与其他的测试方法结合起来。

流程操作职业能力； 人员的甄选与选拔；专业技能培训；职业资格测试；

计划能力；

压力承受能力；

综合分析能力；

小组讨论职业能力；

职业态度；语言表达能力；

团队协作能力；

沟通理解能力；

领导能力；

积极性；人员的甄选与选拔；

员工综合能力素质测评；

相关核心能力素质的培训；

案例分析职业能力；

职业态度；

职业人格；综合分析能力；

解决问题能力；

应变能力；

创造性思维；

态度和价值观；

人员的甄选与选拔；

员工综合能力素质测评；

员工职业生涯指导等；

操作测试的流程(1) 第四节操作测试的流程

通过前面的介绍我们不难发现，操作测试从测试的形式到操作的内容都是非常灵活的，不存在统一的操作流程。但是操作测试作为一种比较独特的测试方法，与其他测试方法相比，在流程上有独特的地方，这也是在实际测试过程中需要注意的。

1.操作道具

操作测试离不开操作的对象。测试的“道具”可能是真实的，也可能是虚拟的。机械操作一般都需要真实的操作对象，而其他方式则更多地借助于模拟道具。

从流程操作、小组讨论到案例分析，操作测试大多借助分析材料呈现情境背景、角色分配或任务目标。因而，准备测试材料是操作测试当中最为关键的环节。

操作方式决定了测试材料的形式。流程操作通常是众多工作流程的集合，那么需要的材料也通常是广泛收集的，能够代表流程背景和要求的文件。小组讨论和案例分析的测试材料通常是案例，只不过小组讨论的案例可以简单也可以复杂，可是实际的工作案例也可以是理念性的命题，因为测试材料必须能够激发应试者的充分讨论。但是案例分析就不一样了，它的进程可以由施测者控制，对案例的矛盾性、复杂性的要求没有小组讨论那么高。

2.行为分析——操作测试的硬伤

虽然操作测试的方式各有不同，操作的内容更是千差万别，不过操作测试有一个共同的特点，就是以应试者的行为为评分依据。

这种测试方式有利有弊。好处是能够得到应试者的真实行为反应。中国人信奉“行胜于言”，就潜能测试而言也确实是这样。从应试者那里获得的非言语信息远远比言语信息要真实、可靠得多。弊端是言语信息的缺乏会影响测试的信度。如图4-4所示，我们可以把潜能测试流程分成以下几个环节。

图4-4操作测试流程图

分析这个流程图就不难发现，操作测试最薄弱、最可能出现误差的环节是行为分析环节。 操作测试的情境往往是通过材料、规则或者案例来呈现的，只要设计得当就会很少出现问题。行为收集环节考验的是施测者的观察能力，就这些行为本身来说，真实度是比较高的，应试者很少出现虚假反应。但是，保证了行为的真实性，并不代表就能保证测试的真实性，行为需要转化成潜能水平才算完成了测试的目标。

行为分析环节上带来的信度问题是跟测试方式紧密相关的。因为操作测试的分析和观察对象都是客观的行为动作，施测者无法了解应试者行为后面的动机和分析过程。同样的动作，应试者可能是有意识的，也可能是无意识的，用标志性的行为来代表应试者的潜能水平，确

实是操作测试的硬伤。

针对这个问题，我们可以采取两种修整性的方法。第一是结合其他测试方法，看两次测试的结论是否一致，这也是最保险的方法，不过缺陷是会浪费过多的人力和物力。

另外一个方法是可以考虑从合理化测试程序入手，为施测者了解应试者动机和心理提供有效途径。案例分析便于进行这样的尝试，因为应试者与施测者之间本来就有很多直接互动的机会，施测者可以根据应试者的反应追问更多关于应试者行为背后的动机或者分析的过程。

操作测试的流程(2) 但在机械操作、流程操作或者小组讨论中，为了不影响应试者的自由表现，施测者通常是不直接与应试者进行互动的。这个时候应该怎样去了解应试者行为背后的动机呢？一般可以通过“事后访问法”达到目的。

“事后访问法”是在测试结束以后对应试者进行进一步的了解，以印证施测者的观察和分析是否正确。“访问”的方式多种多样，既可以口头访问，也可以通过统一的问卷进行。 口头访问适合机械操作或者其他设计比较简单的测试，测试完毕，施测者直接追问应试者“为什么要这样做？”。外在行为和内在动机形成了统一，测试才会更加准确，但是像小组讨论或者是流程操作这样的测试，从设计、操作到评分都执行标准化的操作，那么访问的方式也最好标准化，可以设计一个意向问卷让应试者填写，如表4-5所示。

表4-5公文筐测试意向问卷

被试姓名

测试时间

测试项目

自评项目评定

1.我处理文件的时候都是按照文件的重要性来安排时间的；是否

2.我觉得测试的时间有点不够用；是否

3.在分配资源的过程中，我会首先分析所有的可用资源；是否

4.我非常清楚自己的角色所代表的权限；是否

5.有些问题我觉得不可能很完美地处理；是否

6.在处理文件的过程中出现了一些意外导致我的进度受影响；是否

7.我对意外状况并没有充分的准备；是否

8.在时间不够的情况下，我偶尔会用直觉解决问题；是否

9.给我更多的时间，我觉得自己可以做得更好；是否

10.在处理文件的过程中，我发现自己的计划经常需要调整；是否

3.现场人员的安排

因为操作测试的主要评分依据是应试者的行为动作，那么我们在测试的过程中还需要注意不同的测试方式对现场人员安排的要求。如果行为动作具有外显性，应试者之间就可能通过行为动作互相影响，应尽量避免这种影响。

在条件允许的情况下，应该尽量让应试者单独接受测试。操作测试通常可以把测试目的很好地隐藏起来，如果应试者处在同样的测试环境中的话，他不一定会有意识地模仿其他应试者，因为应试者本人也不清楚何种行为才是“标准答案”。但是，他有可能“无意识”地模仿其他应试者。如果应试者处在不知道如何处理的情况之下，他的第一反应通常是看别人怎样做。

当然，也有例外的情况。第一个例外就是小组讨论测试。即使不同的小组也可以同时进行测试。因为小组测试的凝聚力比较强，往往能够将应试者的大部分注意力集中到处理小组任务以及成员之间的沟通上来，受其他小组的影响相对较小。

还有一种例外，是“故意”给应试者提供一些可模仿的对象。这样的设计通常是为了考察应试者能否保持自己的独立性，能否在错误的示范指引下仍能够坚持自己正确的做法。这样的操作测试难度比较大，应试者要具有扎实的基本功和较强的自信心才能够通过测试。

智者见智”的评分陷阱

第五节摆脱“仁者见仁，智者见智”的评分陷阱

操作测试在评分环节有一个由测试方式产生的难题，这在前面也分析过，因为行为动作本身不代表潜能，因而也给评分带来了难度。测试可能会陷入“仁者见仁，智者见智”的评

价模式，不同的施测者之间的评分一致性信度很低。因此，在评分环节，依然要做到标准化的操作，让评分更加客观和可靠。

1.制定评分标准

评分标准是施测者进行准确有效评分的工具，在各种测试当中，操作测试制定评分标准的难度最大，难度主要来自操作测试的灵活性。

首先，操作测试的形式多变，评分标准要适应测试形式的需要。机械操作的评分标准比较简单，出现代表性行为即可加分，但是其他相对复杂的测试形式就没有那么简单了。 其次，应试者完成测试的方式也非常灵活。应试者可能通过动作来表达，也可能通过语言来表达，甚至还有可能通过神态表情来表达。因此，评分标准的制定需要结合具体的测试内容和测试方式。

另外，应试者的反应也非常灵活。操作测试有一个非常重要的问题需要施测者去考虑，那就是：应试者可能出现“意外行为”，如何对这些“意外行为”进行评定呢？语言性的测试可以通过施测者的引导让应试者遵循测试的目标。但是，在操作测试当中，应试者往往不了解测试的目的，很多时候都是“自发行为”，那么这些行为出现千差万别也是很正常的事情，因为每个应试者对问题的理解不一样，处理问题的方式也可能不一样。因此，在制订评分标准的时候，还要注意评分标准是否可以囊括尽可能多的“反应情况”。

【案例】

纠错技巧考验

测试情境：在多位跨国公司代表参加的重要外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前一天你代领导起草的致词中，有一项开发区的敏感数据有误，而此时领导已经多次念过这一数据，你是否会当场纠正？

应试者1：信息已被领导多次传达出去了，如果我当场指出，这对领导是很不利的。我觉得解决的方法应该是利用晚餐或众多嘉宾在场的时候，我再宣布这个事。我会说：“各位嘉宾，很对不起。由于我的原因，领导的讲话稿里写错了信息，我希望大家更正。大家如果产生误会，或者还有什么不了解的，可以向我咨询，谢谢。”

应试者2：我会当场就纠正错误。首先这次奠基会是一次很重大的活动，而且外商很多，外国人讲究数据，讲究准确性；其次企业讲究诚实和信用，这个数据很重要。当然我采取的策略可能要委婉一点，我会通过秘书给领导递纸条来纠正这个数据错误。

应试者3：这个问题其实是考查一个人面临危机时处理解决问题的方式方法和策略。如果和领导配合默契，讲话者可以用自嘲或开玩笑来化解，比如说为了照顾大家赶紧吃饭看错了，我现在补充一下正确的数据。关键是当危机出现的时候，首先要判断这个危机的危害性

到底有多大，然后要考虑有没有补救的方法。

分析

评分标准要能够处理所有的行为反应。在案例当中的测试情境中，应试者之间出现共同答案的可能性是很低的，更多的时候，可能是各有各的处理方法。这个时候，我们可以结合测试目标将应试者的行为进行分类，并且划定“边界线”，如表4-6所示。

表4-6操作测试评分表（示例）

测试项目行为表现分值

应变能力反应迅速，能够快速提出解决方案；方案成熟，能够顺利回答施测者提出的质疑，主动论证分析方案的可行性。3分

反应一般，需要较长时间的思考；方案尚不成熟，在回答施测者质疑的同时进行不断地完善和修改。2分

反应很慢，在长时间思考之后仍然不能很好地解决问题；不能回答施测者在方案上提出的质疑。1分

综合分析能力分析能力较强，能够认识到矛盾的各个方面。慎重确定方案，每一步都分析其可能带来的影响。3分

能够比较全面地认识矛盾，但是不能进行比较深入的分析。对方案中的漏洞估计不足；2分

不能给出详细的分析过程，不能解释方案的可行性或者存在的漏洞。1分

2.测评报告——从潜能分析到行为预测

在操作测试的评分环节还有一个重要的方法可以帮助我们进一步提高测试的信度，那就是提供详细的评分报告。

我们反复强调过操作测试评分依据不足的问题。因为对于从行为到潜能的转化过程，目前还没有很好的技术支持。测试报告的作用是将潜能“还原”为行为。也就是说，施测者不但要提供总体的潜能评价和每一个潜能项目的综合评价，还要提供准确的评分依据。

这样做可以大大提高测试的信度。施测者要提供评分的依据，因而可以敦促施测者从事实出发来观察和评价应试者。测试结果是要呈现给应试者的，一份“有理有据”的测试报告才能够赢得应试者的认同。

【案例】

操作测试报告样例

应试者：李××

施测方式：案例分析

●分析问题能力：只能够发现有限的问题，而不能针对问题提出深入的质疑。只是专注于问题之间表面的联系，没有进一步探索潜在的问题。

●解决问题能力：只想出了相当有限的问题解决方案，但能够认真权衡各种备选方案，从中选出一个相对较好的方案解决问题。

●人际敏感性：能理解并在一定程度上考虑到别人的想法，但几乎不能体会别人的感受，也没有努力设想别人的感受是怎样的。

●社会性：能够欣赏别人的品质，但整体上待人接物并不是非常得体。有时候能认真倾听别人的谈话，有时候却做不到，但绝大多数情况下都能让别人说完想说的话。在领导性方面，花了较多时间才说明白面谈的主题，能引导面谈朝着自己想要的方向发展，设法激发“员工”（角色扮演者）去谈面谈的主题。

●授权和管理控制：让“员工”明白谁负责解决问题以及他对“员工”有什么期望。给“员工”分派适当的任务，和“员工”达成明确的协定，并规定了怎样考核“员工”，什么时候考核。

●坚持性：即使别人努力说服也能坚持自己的决定。

●决断性：乐于并能够表达自己的立场，行动果敢，敢于作决定，不犹豫。

在情境中探测潜能(1)

第五章情境模拟测试技术

【案例】

小细节成就大事业

福特大学毕业后去一家汽车公司应聘。同时应聘的三个人都比他学历高，当前面几个人面试后福特觉得自己没什么希望了。但他想既来之，则安之，于是走进了董事长的办公室。他发现办公室门口的地上有一张纸，他弯腰捡了起来，发现是一张渍纸，便顺手扔进了废纸篓里，然后才走到董事长的办公桌前说：“我是来应聘的福特。”

董事长说：“很好，很好，福特先生，你已被我们录用了。”

福特惊讶地说：“董事长，我觉得前面几人都比我好，您怎么把我录用了?”

董事长说：“福特先生，前面三位的确学历比你高，而且仪表堂堂，但是他们的眼睛只能看大事，而看不见小事。你的眼睛能看见小事，我认为能看见小事的人，将来自然能看到大事。一个只能看见大事的人，他会忽略很多小事，是不会成功的。所以我才录用了你。”

后来，果不出所料，福特成为了“美国福特公司”的创始人。

关于福特面试这段传奇经历的版本非常多，但是并不妨碍我们对情境测试的理解。情境测试的概念可以说既明确又模糊。明确的是应试者往往都像福特一样在毫无思想准备的情况下就参与到情境测试当中来，因而这种方法也被称为“间谍式”测试。情境测试模糊的地方在于情境是千差万别的，情境测试没有统一的形式，也没有统一的评价标准。

在本书的前几章中，我们分别介绍过压力测试、游戏测试和操作测试，这些实际上也属于情境测试，只不过都是应用比较广泛，操作也比较成熟的情境测试。它们既有一般情境测试所共有的优点，也有自身的独特之处。情境测试涵盖的范围很广，本章介绍的是除了压力测试、游戏测试和操作测试之外的情境测试。

第一节在情境中探测潜能

1.潜能视窗理论

关于员工的职业潜能，可以借用著名的心理学沟通模型——乔哈里视窗来进行分析。将员工的能力分成两个维度——自我认知维度和他人认知维度，如图5-1所示。

图5-1潜能视窗

这个模型原来是用于分析人际沟通问题的，将原来的范围大幅度缩小到员工的能力方面，就会发现这个模型同样适用。被称之为职业潜能的，很显然是带有未知成分的区间2、区间3和区间4，区间1对应的是已经被认识到的能力素质，不属于潜能范围。

这个潜能视察的功能不仅仅在于对潜能进行分类，还对潜能进行了级别划分。越是处于视窗底部、认知程度越低的能力，相应测试的难度就越高，同时测试的准确度也越低。在设计潜能测试的时候，可以针对相关潜能的“未知”特点和潜能级别来设计测试的方法。

情境测试能够有效地挖掘潜能，其中一个主要原因就是能够通过情境来满足不同潜能和不同的测试目标。情境需要测试哪一方面的潜能就设计相应的情境。测试需要让应试者或者施测者处于“未知”状态，就可以通过条件的限制或者具体的操作方法来达到这样的效果。

2.视窗下的情境分类

让应试者处在一种“未知”的状态下，我们称之为“真实情境”，就像本章开头所介绍的福特面试的故事一样，由于应试者对测试并不知情，他的反应往往是最真实的，而这种真实性能够让测试的信度大大提高。另外一种形式是“模拟情境”，因为模拟情境的真实度相对较差，需要应试者配合才会有效，应试者要了解情境的施测过程甚至是测试的目标。这种情境下处于“未知”状态的是施测人员，他们给应试者提供同样的情境，但是并不确定应试者会有哪些反应。如表5-1所示，真实情境和模拟情境在各个维度上都体现了很大差别。

表5-1真实情境与模拟情境对比

真实情境模拟情境

情境特点真实度很高，被试的情绪卷入程度很高。

环节比较简单；真实度相对较低，需要被试配合才能进入测试情境；

环节设计可以相对复杂；

施测要求控制测试的条件和环境；

避免被试意识到测试情境的存在；控制测试的条件和环境；

明确的规则与要求，帮助被试感受并且进入情境；

被试状态不了解测试情境的存在；

不了解测试的目标；

被试无应对测试压力；对情境的施测过程和基本目标都有一定程度的了解；

被试有一定程度压力；

在情境中探测潜能(2) 测试目标测试单一重要的潜能；测试多项的综合的潜能；

评价方法简单评价方式：目标行为出现即合格；综合评价方式：各项潜能的行为水平评分；

优点测试信度很高；

操作简单，观察和评分简单；测试的效度相对较高；

情境比较容易获得；

缺点测试的效率和效度都不高；

对测试环境的要求比较高；信度相对较低；

操作较复杂，观察和评分也比较复杂；

【实例】真实情境

大意失荆州

小杨到公司工作才３个月，可是俨然已经成为公司的明星员工了。业绩突出的他深得部门主管的赏识。不久部门主管调任，于是向公司推荐小杨接任他的职位。

春风得意的小杨也认为这次是胜券在握，作为一个大学毕业不足一年，才刚过试用期的新员工就被提拔为部门主管，这着实让小杨兴奋不已，以至于当部门主管和经理一起约他吃饭的时候，小杨就当是上司提前给他设的庆功宴，兴高采烈地赴约了。

但是等小杨一过去才发现形势不对，总经理、副总以及其他几个部门的负责人都在，而且个个神情严肃。小杨完全没有料到这会是一场“鸿门宴”，紧张得不行，想要打破尴尬的气氛，但是这样的场面又不知应该如何处理，只能埋头吃饭了。最后，总经理拍拍他的肩膀说：“小杨表现很不错啊，好好锻炼一定是大有前途的。”本来以为主管位置已经十拿九稳的小杨，忽然间有了一种不祥的预感。果然，不出一个星期，部门就招到了一个经验丰富的新任主管，原来的主管很遗憾地告诉小杨公司领导认为他的经验还不够。

【实例】模拟情境测试题

假如你是公司的总经理，由于整个经济形势不景气以及政策原因，公司的业绩受到了很大影响。为了度过危机，董事会提出了两个方案，要么裁员，要么降薪。你会选择哪一种方案呢？请你利用15分钟的时间向全体员工宣布你的决定，并且回答“工会代表”的质疑，答疑时间为15分钟。

“路遥知马力，日久见人心”体现了中国人朴素的人才观。对于现代企业来说，“路遥”和“日久”不只是时间这么简单的问题，不合适的人才可能会给企业带来巨大的损失。企业如何才能看到应试者真实的行为、潜在的能力呢？情境测试就是一种非常有效并且具有可操作性的方法。我们说的“路遥知马力”，其实也就是在不同的真实情境中观察人的反应。如果我们的测试能够模拟这些情境，那么就可以准确、有效地预测应试者的职业潜能了。

情境选择(1) 第二节情境选择

一个具体的情境包括很多要素，例如这个情境是由哪些外部条件支持的，应试者的角色是什么，主要任务是什么等。这些内容都确定了，才能根据具体的情境要求进行施测。那么情境要素是如何确定的呢？图5-2所示就是情境设计的流程。

图5-2情境设计流程图

1. 测试目标

情境测试的目标包括内在的目标和外在的目标。内在目标是相应的岗位要求，外在目标是该测试的主要用途。岗位要求显然是最核心的目标。事实上，不管是内在目标，还是外在目标都会影响测试的情境要素，只不过影响的方式和程度各有不同。

（1）岗位要求 岗位要求直接决定了测试的主要潜能项目。该岗位要求员工具备何种潜能，就应当从测试该潜能出发设计各个情境要素。

在确定岗位要求的时候，还有一个重要的任务，即测试的潜能项目是否适合采用情境测试，有的潜能是否适合

情境测试。因为情境的类型多变，测试的范围也相当广泛，大部分职业潜能都可以进行情境测量。但是在确定潜能项目的时候要注意以下几个方面的问题。

潜能项目以1~5个为宜，数量不能过多

1~2个潜能项目的测试效度和信度最高，可以考虑设计真实情境。如果企业由于精力和资金所限需要测试更多的项目，那么也最好不要超过5个，否则设计出来的情境就会比较复杂，给施测人员带来过大的压力。一般来说，从岗位要求中提炼出来的能力素质一定不止有限的几个，那么就要求我们进行筛选，选择那些权重较大，并且容易设计情境的项目。

职位级别以适度为宜

情境测试的测试范围非常广，既可以是比较浅层的能力素质，也可以是比较深层的个性特点等，但是情境测试不是任何职位都适合采用的。首先，低级职位不适合采用情境测试，低级职位如一线工人，对潜能的要求并不是很高，没有必要采用这种劳心费力的测试方法；其次，高级职位也不适合进行情境测试，因为测试的情境往往带有一定的表演性质，应试者可能会拒绝参与。

（2）测试用途

从用途性质来说，测试用途可以分成两大类，人员选拔和人员发展。从测试的对象来说，测试用途又可以分为内部测试和外部测试。外部测试一般是对外公开招聘，内部测试的范围比较广，既可以用于晋升培训，也可以用于员工职业生涯规划和指导，及员工激励等方面。

在进行人员选拔的时候，测试的保密性是非常重要的，对测试情境的仿真度要求也相对较高，这个时候真实情境是最适合采用的方式。如果为了兼顾效率而扩大测试范围，可以考虑采用模拟情境，但是模拟情境对应试者的动机、态度、个性特点和价值观等方面的鉴别能力要差很多。

如果测试目的是用于人员发展，如员工培训、职业生涯指导等，应试者都是企业内部员工，则比较容易获得员工的配合，而且这类测试的目标与应试者之间不存在直接的利害关系，应试者也倾向于获得真实的测试结果。那么，此时采用模拟情境是比较适合的，因为测试的范围比较广，对应试者的评价也更加全面和深入，并且能够真正为员工发展提供专业的指导意见。

2.情境要素

图5-2分析了主要的情境要素，每一个情境要素都要和测试目标相匹配。在分析了测试目标之后，我们还需要对情境要素进行分解，只有细化到要素下面的每一个指标才能判定这些因素和测试目标是否匹配。

（1）外部环境和条件

要设置测试情境，外界环境和条件是必不可少的。应试者的行为往往受到外界环境的影响，因此外部环境是一个非常重要的变量，根据测试的要求施加测试条件，并控制无关条件才能够保证测试的准确有效。

●“真空”环境与复杂环境

影响应试者的外部条件千差万别。大到企业文化、组织战略，小到测试室内昏暗的灯光都可能会影响应试者的行为。那么我们应该将测试的环境控制在何种程度呢？

情境选择(2) 在这里，我们引入两个概念，“真空”环境和真实环境。“真空”环境指的是除了测试条件，其他外界影响几乎为零。“真空”环境的好处是能有效控制测试进程，测试的信度非常高，也有利于发现那些在正常条件下难以表现出来的潜能。这种方法存在的问题一方面是做到真正的“真空”环境很不容易；另外一方面，“真空”环境测试的预测效度比较低，对应试者在正常条件下的行为预测是比较有限的。

“真空”环境最有名的案例是一个关于外界刺激的心理学实验。

应试者处在一个极力控制外界刺激的环境中，在这个环境里没有光线，没有声音，更没有其他可供应试者消遣的东西，甚至为了控制应试者的触觉刺激，还将应试者全身用特制的柔软材料包裹起来。这个实验可谓是“真空”环境的典范。

复杂环境与“真空”环境的目的刚好相反，它在于让应试者感觉不到测试的存在，完全依据自己的习惯来处理问题。这样不仅能够获得应试者的综合反应，同时也具有很强的预测效度。复杂环境的缺点是操作范围有限，只有部分潜能可以通过真实情境测试出来。除此之外，复杂环境的测试效率也比较低，为了营造一个真实度较高的环境可能需要花费大量的时间和精力，而且为了避免应试者之间的影响，测试还经常不能同时进行。

在实际的情境测试操作中，我们要根据测试预算以及测试的目标来确定需要提供的外部条件。更多的时候模拟的测试环境不是绝对的零刺激，也不是绝对的真实环境，而是处于这两个极点之间的中间水平，或者根据测试需要而有所倾斜。

●显性压力和隐性压力

压力是情境测试中经常用到的变量。我们经常通过给应试者施加一定的压力来观察应试者在压力之下的反应（压力测试）。在非压力测试当中，压力也经常作为真实情境中必不可少的因素存在着，这类压力我们叫做显性压力，可直接通过情境任务或者他人暗示施加给应试者。显性任务的这种表现形式也决定了其测试对象通常是潜能水平比较低的职业能力，如分析能力、反应能力等。

当然，为了避免应试者认识到测试情境的存在，我们有时候也施加隐性压力。在这种情境中，应试者内心可能有冲突，但是他没办法意识到是由于测试带来的。因此他的反应往往

是本能和真实的。因此，测试应试者的动机和态度这类深层次的潜能需要施加隐性压力。

●正常条件和极端条件

正常条件和极端条件是针对应试者完成任务的工作条件来说的。与“真空”环境、真实环境不同的是，工作条件是指那些直接影响应试者任务完成的因素，如在应试者完成任务的过程中故意设置一些噪音、干扰信息等。

给应试者提供正常的工作条件可以预测应试者在正常工作中的能力水平。因此，我们可以直接从工作岗位的要求出发确定测试项目所需要达到的水平，然后细化对应水平之下的行为表现，再与应试者的行为进行比较就可以确定应试者的行为水平了。正常条件比较适合在企业操作，因为测试所需要的条件比较容易获得，同时，测试评价也是和岗位要求相对应的，体现了“人岗匹配”的原则。

极端条件是将工作条件极端化，这样做的目的第一是为了提高测试的效率，将各种测试条件压缩在一个测试中进行；其次是为了将测试的效果扩大化，应试者之间的差异也将随之增大。因此极端条件比较适合在选拔人员的时候采用，便于找出应试者之间的差距，测试需要的时间也相对较短。

（2）角色分配

在给应试者设置情境的时候，应试者总是处在一定的角色之下，尽管他不一定能够认识到自己的角色。从具体的情境来看，应试者的角色是千差万别的，可能就是他本身的工作职位，也可能是他上司的角色，还有可能被设计成一个身份角色尚不明确的“空降兵”„„但是，如果我们以应试者的实际工作角色为基点，就可以对应试者的角色进行如下分类：自然角色、相关角色和不相关角色。它们的关系如图5-3所示。

图5-3情境测试角色分类

自然角色

也就是应试者本来就具备的角色。例如，应试者的职位是总经理助理，测试内容如果主要是和该职位相关的一些工作任务，那么就是自然角色。

当然，自然角色还有另外一层意思，就是应试者可能意识不到的角色，例如，应试者在等候面试的过程中，人力资源部工作人员上前与其“闲聊”，这时候应试者的角色就是某一职位的申请者，但是有的应试者常常在这样的测试中“忘记”自己的角色，要么寡言少语，要么怨天尤人，因而表现不合格。

相关角色与不相关角色

情境选择(3) 我们用什么来确定这个角色是“相关”还是“不相关”呢？从图5-3来看，离自然角色较远的是不相关角色，离自然角色较近的是相关角色，这只是一个形象化的描述，而具体到操作层面上什么是“比较近”，什么是“比较远”呢？

我们先来看设计相关角色和不相关角色各有什么好处。相关角色通常是高出应试者现任职位的角色，其工作内容难度较大，工作范围也更广，应试者的自然角色也包含在其中，但是更多的任务是应试者未必尝试过的。例如，我们常常会让应试者模拟公司总经理处理某些问题，这是挖掘和测试应试者的一种方式，通过这种方式可以考察应试者是否已经具备晋升或者转岗的潜质。这个相关角色是以应试者的专业能力素质为基础的。

而不相关角色的范围就更大了，可能和工作背景有一点关系，例如，模拟竞争对手或者客户的角色；也可能和工作背景毫不相关，例如，仅仅为了观察应试者是否及时发现他人的问题并且热心提供帮助。不相关角色对应试者专业能力素质的测试显然是有限的，通过诚信测试的应试者未必就一定能够做一个专业的财务人员。不相关角色考察的是应试者的核心能力素质，尤其是涉及动机、人格这些难以考察的项目。

（3）情境任务

情境测试的最终目标是为了测试，而不仅仅是呈现情境让应试者体会到某种情绪体验。因此，在设计情境的时候还必须有一个引发应试者行为反应的“任务”，否则，应试者会没有外在的行为反应，测试也应没有办法进行了。

●任务难度

任务难度是一个综合性的指标，可以从多方面进行控制。同一个任务设置不同的时间限制，不同的外部条件，其难度就会有很大的差别。如果任务的性质不同，难度差异就会更大。因此，情境测试控制任务难度是比较容易的，调整其中的任意维度就可以了，如时间、外部条件、干扰信息数量等。

任务难度带来的难题是我们最终要选择什么样的难度才符合测试的需要。如果难度不合适，我们还要不断调整。什么是合适的标准呢？要解决这个问题，我们需要知道确定任务难

度的依据。表5-2给我们提供了参考维度。

表5-2确定任务难度的依据

测

试

目

标人员选拔选拔比例根据选拔比例确定难度。选拔比例越高，难度越小；比例越低，难度就应该越高。

人员发展测试报告的要求一般难度不宜过高，也不宜过低。难度水平保持在中等，保证大部分的被试都能够完成任务，并且呈现个体差异性。

测

试

对

象职业类别

/

级别被试承受能力同样的类别，职位越高，测试的难度也相应提高。不同的职业，即使是相同的潜能项目，对应的能力水平也是不相同的。

潜

能

项

目潜能级别潜能级别越高，观察的难度就越大。为了扩大被试行为上的差异，测试的难度应该偏大。对于一些基本的职业能力，测试难度保持中等水平就可以了。

潜能数量

情境选择(4) /

类别潜能类别越少，任务就应该越简单，目标动作行为出现，就能够宣布被试通过测试。但潜能类别稍多，要求更加复杂的情境，情境任务也相应变复杂了。

●任务“亮度”

“亮度”是一个形象化的词，换句话来说，“亮度”是任务的明显程度，指的是应试者在情境中能否很快找到自己的任务，并且完成任务。情境测试之所以是一种“间谍式”的测试，是因为情境任务在“亮度”上具有很大的灵活性。在真实情境中的自然角色下，很多应试者甚至意识不到自己处在测试情境中，也就更加认识不到自己有需要完成的任务。

因此，任务的“亮度”是需要和其他情境因素配套的。高“亮度”的任务必须为应试者提供明确的目标和规则，应试者依据规则来完成任务，而这些规则和目标实际上为应试者营造了一种角色定位，主要目的是考察应试者对该角色的把握程度以及任务的完成情况。

低“亮度”的任务是把任务目标和规则隐藏起来。任务本身难度并不大，但是难点在于应试者能不能发现任务。对于应试者来说，这只是一个视角问题，拥有了正确的视角就能发现需要完成的任务。对于施测人员来说，应试者的视角体现了他的价值观、性格特点甚至人格等这些在一般测试中难以观察到的东西。

（4）其他细节

外部环境、角色分配和情境任务是最主要的情境要素，在设定具体情境之前都需要对以上要素，以及要素中的每一项指标进行分析和确定。如表5-3所示，可以通过表格将每个要素的分析结果直观地体现出来。

表5-3情境要素分析

情境要素相关指标指标维度

外部环境和条件测试环境■复杂情境□“真空”情境

压力水平■隐性压力□显性压力

工作条件■正常条件□极端条件

角色分配■自然角色□相关角色□不相关角色

情境任务任务难度■难度小□难度大

任务“亮度”■难觉察□易觉察

其他其他潜能项目特定要求■„„□„„

表5-3中的最后一项是“其他”要素，表示除了上面的三个要素之外还有一些特殊却关键的因素。例如，不同的潜能项目有着特定的要求，测试综合分析能力时就需要给应试者提供较多的错误信息和干扰因素；测试应试者应变能力时比较有效的方法是让其处理紧急突发事件；如果要测试应试者的品行，来个“诱惑大考验”显然是最直接的。

情境方案的确定 第三节情境方案的确定

情境要素分析的目的是为了在选定情境之前先确定合适的情境衡量标准。在有了衡量标准之后，还要有备选情境方案，这是非常重要的。情境要素之所以这么多是与情境的灵活性分不开的。那么我们如何从测试的目标出发从众多的情境中选择适合进行测试的方案呢？

主要方法有两种。一种是从情境要素出发进行进一步的分析，从要素当中分析出具有可行性的方案，我们称之为分析法。另外一种方法则是从具体方案出发选定操作性比较强的方案，对比情境要素的要求，再进行一定程度的修改，我们称之为过滤法。这两种方法的出发点不一样，但是都可以达到同一个目的——为测试提供备选方案。

1.分析法

由测试目标到具体的情境方案是自上而下的分析法。根据情境要素分析的思路，我们可以保证各个主要的情境要素与测试目标的一致性。接下来的工作是对这些情境要素进行综合分析，并且提出那些能够满足所有条件的情境方案。

例如，某大型通信企业在对销售部门员工进行客户意识培训的时候，想要安排一个情境测试。测试的目标很明确，就是测试应试者的客户意识，测试既可以采用真实情境，也可以

采用模拟情境。表5-4对这些可能的方案进行了分析。

表5-4××通信公司销售部员工潜能测试备选方案

情境要素备选情境

外部环境角色任务其他

方案1复杂环境

隐性压力

正常条件自然

角色简单

任务主动发现客户潜在的需求；①由施测人员假扮客户，拨打被试电话咨询产品问题；

②安排一个自由会谈，观察被试是否能够从中发现客户并且了解客户情况；

方案2模拟环境

显性压力

正常条件相关

角色复杂

任务处理日常客户关系问题；①被试分组，分别扮演客户和员工两类角色，处理日常沟通问题；

方案3模拟环境

显性压力

极端条件相关

角色复杂

任务处理客户关系处理中的疑难问题；①施测人员扮演客户，态度恶劣并且提出一些棘手的问题；

②安排多个复杂问题，限定被试在短时间内给出合理解决方案。

„„

2.过滤法

过滤法与分析法正好相反，是一种自下而上的方法。从测试目标中分析出来的情境要素正是我们筛选合适方法的“漏斗”，这个过程可以将不符合条件的备选情境过滤掉。

既然是要过滤，我们首先得有大量的“原材料”，也就是可供过滤的情境材料。情境材料可以预先收集，备选材料的数量越多越好，施测人员在日常工作中不能忽视测试情境的积累。

只要是适合设计成测试的情境都可以进行整理归类。归类的方式可以自由设定，例如，可以按照情境测试的方式分类，有模拟讨论、角色扮演以及案例分析等，还可以按照潜能项目进行分类，例如测试主动性、应变能力等。

本章重点分析的是如何对这些原材料进行筛选。借用国内某著名净水设备制造商的广告形式，我们可以形象地看到，筛选法就是有效的过滤装置，“层层净化”后就可以得到比较符合测试目标的备选方案，并可从中选出最优方案，如图5-4所示。我们通过分析法中的案例来简单演示过滤法的操作过程。

图5-4过滤法示意图

第四节情境控制

我们在选定了基本的测试方案之后就可以进行测试了。情境的选择和确定是情境测试的一个难点，除此之外，如何对情境进行控制也是测试的重点。我们知道，情境是惟一能够引发应试者行为的“导火索”，如果情境控制不得当，要么可能导致情境失效，不能激发行为；要么让应试者抓住测试的应对方法，最后导致测试的信度过低。因此，施测者如何呈现情境，并且控制情境的流程是非常关键的。

从测试的基本形式出发，我们可以对主要的测试情境进行分类。类别不同，情境控制的

要点自然是有区别的。

1.应试者自主情境的控制

所谓应试者自主情境，是让应试者自己主导情境的处理和控制，施测者在呈现了设定的情境之后，其主要任务就是观察应试者的行为反应，而不参与其中。例如，让应试者自由讨论或者自由活动等。在应试者活动的过程中，施测者不宜施加过多的影响，否则就会“污染”测试的环境，施测者应该进行“事前控制”。

事前控制，主要是做好与应试者的沟通工作，让应试者清楚测试的规则，并严格遵守测试的规则。因此，在测试之前，施测者首先应该明确测试规则，并且将这些规则文字化、标准化。其次，在宣布测试规则的时候应该与应试者进行沟通，以确保应试者能够完全理解测试规则，避免应试者对规则的误解影响到测试结果，甚至将这种影响扩散到其他应试者当中。

2.施测者引导情境的控制

和应试者自主情境刚好相反的是有的情境是施测者参与其中的。施测者通过行为动作、语言神态来引导应试者进入情境，最常见的如施测者扮演百般刁难的客户；或者是多个情境需要处理，由施测者来负责衔接。

在这样的情境中，很明显测试的主动权在施测者手中，施测者可以很灵活地根据应试者的反应进行调整和控制。这个时候，施测者要重点预防“权力滥用”，在测试过程中过多地施加影响，甚至施加不当的影响。

在这种情境之下对施测者的专业水平要求特别严格。在测试前一般都要对施测者进行培训，包括该测试的主要对象、候选测试方案、预计应试者可能出现的反应、施测者的应对方法等，并且制定标准化的操作程序。这样，即使是不同的施测者也能够有一致的行为表现。除了标准化的操作程序，在测试细节上施测者更应该注意避免任何引导性的语言和神态。

3.“间谍式”情境的控制

情境测试之所以被称为“间谍式”的测试，是因为这种测试让施测者担任“间谍”进行观察。应试者要么完全不知情，要么也只是了解其中的一部分。根据应试者对测试的了解程度我们可以对情境进行类别划分。应试者的未知类别项目越多也就证明测试的未知级别越高。对于同一个类别来说有两种呈现方式，一是直接隐藏相应的要素；二是让这些要素以“改头换面”的形式出现，如图5-5所示。

图5-5 间谍式情境呈现形式

这些主要的情境环节在间谍式情境中通常都是重要的“结点”，施测者如果不能很好地“隐藏”，或者不能恰当地予以“变形”，测试可能完全失效，施测者的“间谍”身份就暴露了。

测试需要对应试者隐藏的环节越多，施测者的工作任务就越复杂，不但要注意观察应试者的行为反应，更要呈现预先设计的迷惑性情境，同时还要防止需要隐藏的环节因为“意外”而暴露。

【案例】

面试奇遇记

杰西按照电话约定的时间早早地到达面试地点。但是她来得有点太早了，居然还没有到上班时间，她只好独自坐在大厅里等候。公司的人陆陆续续过来了，不过却没有人理会她。

忽然间，有个经理模样的人匆匆走过来，看了杰西一眼，就开始发火：“你是新来的行政秘书吧，为什么要坐在这里？先帮我把这些合同传真给表格里面的客户，一个客户对应一份合同，不要传错了。”说完匆匆忙忙地走开了。

杰西一头雾水，她看看文件，又看看来来往往忙碌不已的人，最后决定先完成这项任务再说，虽然她并不是什么行政助理，也对这个职位没有兴趣，她过来是想应聘销售职位的。

杰西气喘吁吁地找到前台，把刚才发生的事情描述了一遍。前台小姐马上心领神会地说：“你自己看着办吧，没空的话就把合同放在我这里，我帮你交回去。如果你要传的话，传真机就在会议室旁边的小隔间里。”

杰西看着前台小姐似乎有些诡异的表情，忽然觉得整个事情挺蹊跷的，简单去做或者不做都好像有陷阱。于是她跟前台确认了一下自己的面试时间，然后才过去找传真机。传真的时候，杰西发? 这些合同全是销售部的，于是更加确认今天的“错认”绝不是偶然了。传真的时候，她特意每一份合同都看了一下，一看吓了一大跳，里面有好几份合同要么是简单的金额错误，要么是品质描述不清，更有甚者还有一些明显不利于自己的条款，这些合同是不能传的了。

她拿起文件返回去找前台，说这些合同有问题不能传。前台小姐再次露出一丝笑容，她说：“你不用传了，我领你去见销售部经理，刚刚那几份合同也一起带过来”。

分析

毫无疑问，杰西已经赢得了这场测试。如果没有意外的话，她同时还赢得了新的工作。“错认”这个简单的情境上演只需要几秒钟的时间，但是对应试者来说却处处“暗藏杀机”。应试者要么会因为沟通能力不佳而不知所措；要么会因为缺乏责任感而拒绝帮忙；还有可能因为统筹计划能力欠佳而陷在大堆的传真任务中；或者还有可能因为不够细心，没能发现合同的问题而出局。以上几个方面都表现优秀的杰西自然成为这份工作的最佳人选。

但是这个情境设计的问题是杰西并不完全处于“未知”状态，随着测试的进行“马脚”越露越多，她也渐渐了解到整个局势应该如何去把控。虽然这是杰西观察能力和分析能力突出的

表现，但是如果这个测试能够做到不露痕迹，那么信度应该会更高。

4.角色扮演情境的控制

角色扮演类的情境跟“间谍式”情境相对应，在这种情境中，应试者不再像案例中的杰西那样需要自己步步小心去寻找“地雷”。情境给应试者设定了明确的角色和任务目标，应试者的任务就是理解其中的角色，并且完成既定的任务。

施测者在情境中的参与程度不同，测试中需要处理的问题也会有所不同。例如，施测者如果只是担任观察者的角色，那么重点就是要在道具、环境以及规则上进行完善，以帮助应试者很好地进入情境。这样的测试情境通常是应试者之间进行直接互动，那么规则还要限定应试者之间的沟通秩序。施测者如果参与到情境中，除了前面所说的那些道具、环境等因素需要控制外，施测者的“演技”也是一个重要的因素。