财务公司筹建可行性研究报告

XX集团财务有限公司

可行性研究报告

——企业集团基本情况，包括集团历史沿革、成员单位状况、组织架构和人员情况、基本财务状况和主要财务指标等。

——企业集团所属产业及国家产业政策说明。

——企业集团生产经营状况、行业地位、发展规划及核心主业在集团资产中所占比重等。 ——现金流量分析，即对企业集团过去2年的现金流量规模、特点、规律等进行分析，对未来的现金流量进行合理预测。

——企业集团财务和资金管理经验。

——设立财务公司的宗旨、作用、业务量预测及盈利模式。

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目录

一、 企业集团与财务公司

1、 企业集团的特征

2、 企业集团的资金管理

3、 财务公司

二、 XX集团及其资金管理状况

1、 XX集团背景介绍

2、 XX集团成员单位

3、 XX集团高管介绍

4、 XX集团产业政策环境

5、 XX集团的财务管理状况

6、 XX集团的资金管理状况

7、 XX集团未来发展规划

8、 XX集团设立财务公司的必要性

三、 XX集团设立财务公司的构想

1、 XX集团设立财务公司的基础和目的

2、 XX集团设立财务公司的总体框架

3、 XX集团设立财务公司的业务量预测及盈利模式

四、 结束语

一、 企业集团与财务公司

1、 企业集团的特征

企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权为纽带将多个企业单位联结在一起、以母子公司为主体的、具有多层次结构的多法人经济联合体。

规范化的企业集团具备以下五个主要特征：

1） 企业集团以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体。这是企业集团的基本特征。

2） 企业集团必须有一个能起主导作用的核心企业，也称集团公司或母公司。在企业集

团内部，母公司依据产权关系，统一行使出资者的所有权职能，负责实施投资决策、资源配置等重要职能，有明确的通过企业集团来实现的市场目标、整体发展战略和发展规划。

3） 企业集团的母公司、子公司和其他成员企业均具有独立法人资格，为法人企业，并

依法享有民事权利和承担民事义务。企业集团不是法律主体。

4） 企业集团具有金字塔式垂直控制的、分层次的组织结构。按产权联结关系及投资、

持股比例分为：母公司、全资子公司、控股子公司、参股公司和无产权关系的协作企业。

5） 母公司是资产、资本和技术力量雄厚的大型企业，拥有一定数量的子公司。集团母

公司追求的是双重目标，即市场目标和盈利目标。同时，母公司有统一的规划和战略。既要求子公司和成员公司为实现企业集团的整体战略目标和经营效益不能各行其是，又要充分发挥各自独立经营的积极性。母子公司控制与被控制的关系是其产权关系的具体体现。母公司对外代表企业集团，其他各成员公司未经母公司许可则不能代表企业集团。

除以上五个主要特征外，企业集团往往还有业务结构复杂、地域分布广等特点。

在经济日益全球化、市场竞争日趋激烈的情况下，大型企业集团在资金、技术、管理等诸多方面较中小型企业拥有明显的优势。在未来的经济格局中，大型企业集团将是我国参与全球竞争和扩大国家影响力的主力军。

2、 企业集团的资金管理

1） 企业集团的资金管理目标

作为出资者财务控制的重要手段，企业集团资金集中管理的核心目标仍然是形成对成员企业的财务激励与约束、保障母公司投入资金的保全与增值。然而企业集团的多元化战略带来的特殊性又决定了资金集中管理的具体目标必然存在新的内容：

（1） 建立资金链条，强化集团凝聚力；

（2） 提高外部资金运作效率，为集团战略调整提供资金支持；

（3） 强化资金调配管理，支持外部资金运作；

企业集团的外部资金运作需要在集团与银行等金融机构之间建立良好的业

务合作关系。集团资金调配管理效率的高低将直接影响集团外部资金运作

的效率。

（4） 加强资金监控功能，确保资金安全及流动性。

2） 企业集团的资金管理功能定位

资金管理功能定位是实现资金集中管理目标的手段。在资金管理目标的指导下，企业集团资金管理的功能定位如下：

（1） 结算管理

成员企业间业务结构的横向协作关系和高度的独立性使得外部结算成为结

算管理的重点。

（2） 筹资管理

从我国金融市场和企业实际运作情况来看，债务筹资仍然是企业集团平衡

资金供求的重要途径。为了适应集团分权化的资金管理体制和获得筹资管

理的规模经济效应，企业集团筹资管理应该采取统一管理筹资执行权和有

限度的下放成员企业筹资决策权的管理政策。

（3） 配置管理

由于企业集团资金管理体制的分权化，成员企业对母公司资金配置功能的

依赖性明显降低，母公司资金配置管理主要集中在以下两个方面。一是配

合集团的多元化战略，为母公司实施产业结构调整、培育核心优势产业提

供资金调配服务；二是利用资金信息优势，为成员企业的暂时性资金短缺

提供资金拆借服务，帮助他们获得其他成员企业的富余资金使用权。只有

当拆借失败时，母公司才会通过信贷方式为这些企业提供短期资金支持。

（4） 资金信息管

资金管理体制的分权化和资金调配管理对资金信息管理提出了更高的要

求。这主要表现在提供资金信息的准确性、全面性和及时性等方面。为了

满足新形势下资金信息管理的要求，企业集团必须建立起网络通讯技术、

计算机技术为基础的资金信息管理系统。它不仅是集团资金信息管理的基

础和手段，也是集团工作的信息化管理的组成部分，具有十分重要的战略

意义。

如上所述，企业集团为实现资金管理的目标、解决资金管理中存在的问题，一般都采取资金集中管理的模式。资金集中管理，包括银行关系的统一管理、筹融资的统一管理、账户及结算的统一管理等，其目的在于企业集团的资金都集中到集团总部来统一筹措、统一调度、统一运用。强化资金控制、实现资金运转的高效率、提高其使用效益，成为各个企业集团关注的核心工作之一。随着网络信息技术的发展与广泛运用，越来越多的企业集团希望通过采用内部银行、结算中心或财务公司的方式对企业集团的资金实行集中管理。

3、 财务公司

财务公司是依据我国《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》设立的、以加强企业集团资金管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

财务公司的出现，是大型企业集团内部资金管理和金融服务需求的必然结果。

1） 企业集团财务公司是企业集团发展的结果

企业集团财务公司伴随着企业集团的发展而出现。他是当企业发展到一定规模

并进行集团化运作后，对集团金融业务进行聚合并进行专业化管理的结果，其主要服务领域为企业集团的资金集中管理、客户融资和资本运作。

在企业集团进行资金集中管理的初期，往往由集团总部承担这一金融中介角

色、有集团的某职能部门作为载体。但相关法律法规、管理、效率问题接踵而至。为了规避这些问题，将资金管理、金融业务从集团总部中分离出来，成立独立的财务公司进行运作，可以更为合法、规范、有效的履行集团资金管理和金融中介的职能。同时，作为一个服务中心，能为企业集团创造更大的价值。

2） 企业集团财务公司的功能与银行不同，是金融服务深化的结果

从理论上看，如果外部金融系统非常完善，企业集团成员单位发展的金融需求

完全可以由外部金融系统直接解决，则无需集团总部或集团财务公司参与。但是，

现实中的金融市场是不完整的，并且由于银行等外部金融机构存在着代理问题和信息不对称问题，所以企业集团发展的一个必然要求是将金融业务内部化、集约化，通过成立财务公司，直接承担外部金融市场和金融机构的某些功能以弥补外部金融系统的局限性。与银行等金融机构广泛面对众多产业提供服务不同，财务公司立足本集团、本行业、本地区，其金融服务更具针对性，可以把业务做的更深入。

3） 发展壮大本土企业，提高国际竞争力离不开财务公司的金融支持

做大做强本土企业，打造中国的企业巨人，有必要学习国际上先进企业在附属财务公司运作上的发展经验。从国外经验来看，由于集团母公司对财务公司的控制力很强，同时发达国家对内部金融业务监管相对较少，所以很多世界级跨国企业首先趋向于设立财务公司，而不是依靠银行或其他金融机构来达到战略目的。经过数十年的发展，以财务公司为载体，跨国公司从金融服务的消费者变成了服务提供者，形成了独特的企业金融文化和金融服务品牌。服务于企业集团的资金管理和融资、产品销售和资本运作，财务公司体现了近年来企业金融的最新变革，其金融运作与产品经营一道，成为世界级企业在世界各地攻城略地的不可或缺的两翼。

二、 XX集团及其资金管理状况

1、 XX集团背景介绍

1） XX集团的历史概况

XX集团有限公司是一家大型综合性企业集团，投资业务涉及„„等领域。

2） XX集团的业务构成及规模

（待完善）

3） XX集团的财务状况

近几年来，XX集团的销售收入、利润、资产和净资产规模呈现出不断上升的趋势，其中，主营业务收入的增长尤为突出， 其有效地驱动了利润、资产和净资产其他三项指标的增长。

主营业务收入的增长主要得益于三个方面：第一， 正确的战略决策和领导，XX集团以市场为导向，充分利用自身资源，坚持稳步发展的战略，其资源和业务的显著增长正是这一战略决策的反映； 第二，广泛整合资源，XX集团不断进行重组兼并，整合产业链条，使运营更加富有效率；第三，整个集团内部的改革和配套

建设，如集团推行ERP系统，使财务和业务一体化，有利于信息的沟通，同时也强化了集团对各种资源，尤其是财务资源整合的能力。

以下为XX集团近年主营业务收入、利润总额、净利润、总资产、净资产及净资产报酬率等财务数据。

表1：XX集团2008-2010年主营业务收入（万元）：

表2：XX集团2008-2010年利润总额（万元）：

表3：XX集团2008-2010年净利润（万元）：

表4：XX集团2008-2010年总资产（万元）

表5：XX集团2008-2010年净资产（万元）

表6：XX集团2008-2010年净资产报酬率

2、 XX集团成员单位

„„

3、 XX集团高管介绍

（待完善）

4、 XX集团产业政策环境

1）汽车产业

在2009

年世界经济危机的情况下国家率下出台了汽车产业调整和振兴规划，这两

年汽车工业有了质的飞跃，我国已发展成为世界上汽车生产和消费大国。

对汽车产业发展的有利因素：

第一，产业振兴规划鼓励政策一直在延续，1.6升以下排量购置税09年是减半，2010年减了25%，但目前还是在延续。以旧换新的政策本来延续到2010年5月31号，最近国家又公布了延续到今年年底，所以整个调整振兴规划的政策都是在延续。

第二，国家4万亿投资拉动效应正在显现。去年上半年时候，汽车销售情况是负增长，到下半年慢慢开始扭转，到今年以来增长越来越快。4万亿投资中的很多基本建设项目要有一个延后的过程，要审批，要资金到位，包括宏观经济慢慢好转，这个对汽车的产销有很大的拉动作用，这种作用正在显现。

第三，国家的人大两会、年度经济工作会议都强调要拉动内需。提高工资，降低个人所得税负担，其目的就是要拉动内需，这会对汽车工业产生有利的影响。另外，新能源汽车补贴政策，也对推动新能源汽车进入市场有很大的作用。工信部正在修改产业发展政策，就是要鼓励汽车产业不但要做大，还要做强，它的政策取向往做大做强方面发展。

第四，政府对房价实施有史以来最有力的打压，对房价打压对汽车市场有一定的拉动作用。

2）基础建设

（待完善）

5、 XX集团的财务管理状况

就财务管理来说，XX集团的财务管理可以分为两个阶段。

第一阶段为单一财务管理模式，主要职能是执行上级部门部署的任务和进行日常的核算。在财务机构的设置上，集团和子公司分别设置自己的会计核算和财务管理系统，母子公司两个系统相对独立（仅仅在编制合并会计报表时才将子公司纳入集团），包括会计核算独立、会计工作机构独立、人事独立、资产独立和财务管理独立等。应该说这是一种分权式的财务管理模式。

在这一阶段，集团的财务机构仅仅起一种辅助作用，参与决策的执行，而并不参与或者很少参与决策。另一方面，XX集团这一时期处于不断的发展中，尚未形成清晰的发展战略，因而对当时的财务管理模式和水平尚未提出更高的要求。因此，这一阶段的财务管理模式在期初基本上能够满足集团的发展要求，然而，随着市场经济的发育成熟

和财务管理作用重要性的重新发现，以及企业战略的逐步清晰，第一阶段的财务管理模式已经不能满足企业发展需要了。

第二阶段为综合财务管理模式，其主要职能是通过预算、结算和决算这一套业务流程为集团战略发展提供管理、监督和服务。在财务机构设置上，集团和子公司仍然分别设置自己的会计核算和财务管理系统，但是集团和子公司这两套系统紧密联系，而又分工明确，集团本部以风险防范、绩效分析、税收筹划、内控制度建设为主要职能，子公司财务以高效、快速服务于经营业务为主要职能；同时，加强集团总部控制权，强化集团对子公司资产受益、重大决策和选择管理者等权利。第二阶段的财务管理工作具有明显的几个特征：一、财务管理部门参与决策，财务和发展战略紧密联系；二、以ERP 推行为主线，强调财务和业务一体化，强化了财务和运营之间的联系；三、集团和子公司的分工更为明确，集团重在控制，而子公司财务主要服务于业务经营；四、财务管理的角色更加清晰和明确，制定预算—→统一筹融资—→统一结算—→统一会计制度—→统一决算。

第二阶段综合财务管理模式的产生，是一种必然。其必然主要源于三个方面： 一、随着市场经济的深入，人们越来越认识到财务管理的重要作用，任何公司的决策，离不开财务信息的支持，同时决策的实施，更是离不开财务资源的支持，财务是联系企业营销、战略、运营和人事等的纽带；二、XX集团在经历多年的发展过程中，逐渐形成了清晰的发展战略，XX集团要做大做强，离不开财务的有力支持，很显然，第一阶段的财务管理模式是不能满足这一战略需要的。三、主要是集团领导和资产财务部领导锐意改革，强化集团控制职能和子公司经营服务功能，同时大力推行ERP系统，争取实现财务和业务一体化。

目前的综合财务管理模式，即财务集中管理模式，集团财务部负责全系统的财务管理工作。

XX集团财务集中管理主要体现在“一个全面、三个集中”即全面预算管理，资金集中、债务集中和银行账户集中。通过“始于预算，终于决算”的全面预算管理，以及对资金、债务和银行账户的集中监管，实现对物流、信息流、资金流的全面控制，从而保证企业正常运转，经营风险、财务风险和投资风险得到有效控制。

通过近几年来的运行，基本形成“服务到位、保障有力、监控有效”的高效财务管理体系。

6、 XX集团的资金管理状况

XX集团的资金管理采用集中管理的模式，在组织机构上，通过集团财务部下属资金管理处和资金结算中心进行管理。其中资金管理处负责研究国家宏观金融、货币政策，管理银行等金融机构关系，根据集团公司的经营和发展需要，制定集团公司筹融资战略和实施方案，并具体实施间接、直接融资，实现集团公司筹融资的集中管理，实现集团公司筹融资结构的合理性，降低筹融资成本，在资金方面保证集团公司的经营、投资行为的正常进行。资金结算中心主要负责集团银行帐户管理、现金管理、办理集团公司内部结算和银行结算业务，以及ERP 资金模块管理及维护等。

由于集团处于高速发展期，筹资能力对于集团的发展来说至关重要，而同时，加强资金结算的统一监管，对于防范风险至关重要，因此，在资金管理流程上形成了以集团筹融资管理为核心先导、以集团内结算中心对授信使用和现金集中监管为手段的资金管理体制，筹资和结算两方面互相配合，互相制衡，共同促进，资金管理处和资金结算中心共同形成集团的资金管理中心。集团的自有资金、融资资金、授信额度等均通过资金管理中心进行内部集中管理。

资金管理中心是集团内部的职能部门，其基本职能是为集团内部成员单位提供资金结算和服务。对外是企业与政策性银行、商业银行等金融机构之间的纽带和桥梁，充分挖掘集团筹融资潜力，保障资金来源及流动安全性：对内资金管理中心的职能明确定位在提供集团内部的结算服务和资金余缺调剂，始终依托企业集团和成员单位，保持与企业集团同步健康发展的方向。资金管理中心从业务上可以分为四个主要职能（筹融资等金融管理功能、资金结算功能、资金计划与调度功能、资金核算功能） ，如下图所示：

根据集团公司的发展规划，公司决定资金管理中心是集团财务部下属的机构， 专职于控制集团内部资金的金融风险、如何根据集团发展要求获得融资规模和授信额度、研究如何高效运营各企业在资金结算中心的资金，为集团企业提供金融服务等，至于各企业内部的财务管理职能仍由各级财务部门负责。

在部门职能界定方面明确以下具体事项： 资金管理中心作为财务部的下属单位，接受财务部总经理的直接领导，对财务部总经理负责：财务部作为集团公司的财务管理部门，统筹负责集团公司总部及各子公司生产经营活动中财务管理中的问题，通过全面财务预算提高对集团财务的整体集中规划和控制，建立财务预警机制，防范财务风险和经营风险，更好地保证集团经营目标的实现：资金管理中心是集团公司的资金经营机构，在全面财务预算之下负责系统的资金预算，提高集团资金的统一管理与监控能力。负责集团公司资金的统一筹措和结算，通过资金集中结算，融通沉淀资金，增强融资能力，降低资金成本，提高资金的运作效率和效益，实现资金价值最大化：财务部负责对总部及下属子公司的全面财务管理，负责对其重大资金流量、对外投资等特殊项目的审批，以及对其财务状况及融资规模、授信额度等的全面评价等：资金管理中心负责融资和授信的具体筹措、对需要到中心办理贷款等业务的成员单位从企业资信方面给予评估，确定授信规模，

原则要求资金结算中心确定的贷款规模应控制在财务部门核定的各单位筹

资预算规模内。资金管理中心和财务部下其他处室为并列关系，资金的会计合算统一由会计评价处完成。

目前，考虑到各成员单位的地理特点和资金管理中心的成本及管理力度，对筹资及结算采取如下方式：

（1）对于集团公司本部：采用资金完全集中的管理方式，所有银行关系、融资及结算全部通过资金结算中心来完成。除个别单位（如离退休服务中心）的日常费用支出通过拨款由其自行办理外，资金均需通过集团财务部的审批。

（2）对于集团本部所在地的成员单位：筹融资进行集中统一管理，本部所在地各成员单位的财务部门没有协调银行关系的授权，银行关系、授信预算、授信谈判均有集团资金管理中心统一负责：结算进行资金预算和资金计划统一管理，本部所在地各成员单位在集团资金管理中心为其核定的资金占用预算内进行业务经营资金的自主收支，但预算外及重大项目资金均由集团资金管理中心统一土报核批并进行监管。对本部所在地各成员单位资金使用进行大额限定管理，超过一定金额的均由集团资金管理中心统一上报核批并进行监管。资金管理中心定期进行各成员单位资金的物理归集，日常有权对各成员单位资金余额进行内部调动调控。

（3）对于外地成员单位： 筹融资进行统一管理，但为了配合国内银行总、分、之架构，各外地成员单位在集团资金管理中心的统一协调和授权下处理当地银行关系，但授信须经集团资金管理中心上报核批并统一监管。由于地域和手段限制，尚未完成对外地成员单位的结算集中管理。

为确保资金管理中心对银行关系和结算的控制，集团对各成员单位的账户进行统一管理。所有成员单位（及其分支机构）的银行帐户开立、销户均需经集团资金管理中心批准。

7、 XX集团未来发展规划

1） 组织结构方面，构筑由汽车4S店、汽车维修公司、零部件配送企业、汽车保险

企业、汽车金融企业组成的汽车全业务链运营体系。以市场为导向，以资金、

人力资源、供应商/客户、信息等资源打造运营支持平台；在发展规划指引下，

各类经营单位明确定位，发挥优势，协调配合，共同完成战略任务。

2） 实业化建设方面，继续推进汽车4S店的建设，在保持和推进原有业务优势的基

础上，业务范围之间扩展到国内所有省、直辖市，4S店规模达到1000家。

3） 资本运营方面。

4） 人力资源方面，力争通过3年的努力，初步形成适应XX集团发展战略需要、

专业结构配套、学历结构优良、职称结构适中、年龄结构合理的企业经营人才、

各类管理人才、专业技术人才和思想政治工作者等人才队伍，建立起符合现代

企业制度要求的人才培养、选用、评价和激励约束机制。

5） 经营方面，业务收入不断扩大，在近几年保持较快的增长，同时，业务结构不

断优化，帮助企业实现从商贸型企业向实业型转变。

6） 财务方面，企业的销售收入、利润、资产和净资产以及资产报酬率和净资产报

酬率保持每年不低于20%的增长。

8、 XX集团设立财务公司的必要性

随着XX集团财务管理的完善，目前的资金集中管理模式与之前分散的管理模式相比，使集团资金管理在管理体制和功能定位上都更符合集团扩张期的资金管理需要，取得了令人满意的效果，归纳起来主要表现在以下几个方面：

（1） 通过银行关系以及资金的集中管理，使集团公司本部更具权威性和控制力。

集团公司就像一个航空母舰集群，本部如同核心的母舰，各成员单位如同

围绕在周围的战舰或者战斗机。战舰或者战斗机的作战能力的根本在于其

燃料，也就是资金。战舰或者战斗机必须按照母舰的指令目标进行战斗，

战斗后必须回归母舰进行燃料补充。

（2） 通过目前资金的集中管理和内部调控，解决了集团内资源的战略分配问题，

使有限的资金资源能更有效的投入到符合集团战略发展方向的项目、业务

中去，有力支持有关成员单位的发展。对于偏离集团发展方向的业务或者

项目，通过卡断其资金来源，自然完成了限制其发展。

（3） 外部银行关系管理得到改进和效率提升。集团层面进行银行关系的交往，

比各成员单位更加坚强有力。某个成员单位的形象和实力是薄弱的，而集

团资金管理中心层面则完全不同。而且集团层面可以直接与各银行总行层

面开展业务交往，提升了集团对银行的影响力，特别是筹融资条件更加优

越，节省了大量的筹融资财务成本。集团资金管理中心的统一银行关系维

护，节省了费用，提高了效率。XX集团己与多家银行建立了战略合作伙伴

关系，不仅获得了银行提供的贷款，而且在结算、保险代理、项目融资、

票据业务、租赁贷款等多领域与金融机构开展了全面的互动合作，为集团

的扩张和成员企业的经营运作提供了全面的金融服务支持。

（4） 集团内部通过资金集中调配，提高了资金使用效率，降低了整体财务成本。

通过资金全面预算、计划管理以及内部余额调配，最大限度的降低了集团

内部个别成员单位的资金沉淀，使总资金余额规模降低，节省财务费用。

（5） 资金管理的安全性得到大大提升。第一个层面是资金链的流动性安全，通

过授信额度的统一管理和头寸的内部调动，可以确保；第二个层面是银行

账户存量资金及各成员单位资金是否合规使用的安全性问题，通过银行账

户的统一核批管理，结算中心资金管理信息系统的建设在集团内部形成了

多层次、立体、交叉的资金动态监控网络。依靠该系统，结算中心及集团

领导能够对整个集团资金动、静态信息进行时时、准确、全面地了解，从

而彻底改变了过去手工统计报表模式下资金信息的不完整性、不可靠性和

时间滞后性等缺点。特别是在外地资金监控方面，系统更是显示出独有的

优势。为及时发现和杜绝外地资金运动中的异常情况提供了可靠的信息保

障。

（6） 集团资金管理方面干部和员工队伍建设得到加强。

尽管以上论述的结果显示目前XX集团的资金集中管理模式已比较理想，但应

该看到，该模式依然存在着很多无法克服的现实障碍和问题，这些问题主要表现在以下几个方面：

（1） 关于资金信贷关系的合法性问题从资金信贷关系的贷款人来说，我国的《贷

款通则》第二十一条明确规定“贷款人必须经中国人民银行批准经营贷款业

务，持有中国人民银行颁发的《金融机构法人许可证》或《金融机构营业

许可证》，并经工商行政管理部门核准登记。”然而在目前资金管理中心模

式下，结算中心或成员企业仅仅是企业内部的一个职能机构，即使是集团

母公司本身，也完全不具备《贷款通则》所规定的贷款人资格，因此以它

们为贷款人建立起的内部资金信贷关系就存在明显的不合法性。

（2） 内部信贷关系存在纳税漏洞。按照《中华人民共和国营业税法》之规定，

金融机构提供资金信贷服务获得的收益应该缴纳营业税。然而在结算中心

模式下，资金管理中心与成员企业间或成员企业间通过资金拆借产生的利

息收入却未能包括在税法规定的纳税义务人范围内，如不纳税，存在不合

法性，而如果纳税，支付利息的成员单位该支出很难获得税务机构的抵扣

认可。

（3） 内部资金信贷关系脱离金融监管体系，增加违约风险在实际操作过程中，

企业集团往往存在利用自身庞大的资金规模将金融机构的短期流动资金通

过内部信贷转变为中长期项目资金的情况，从而违背了我国《贷款通则》

第十九条关于借款人“应该按照借款合同约定用途使用贷款”的规定，增加了

贷款的违约风险，对宏观金融秩序产生一定的间接影响。

（4） 存在预算软约束现象，集团面临着较大的流动性风险由于资金管理中心的

资金信贷管理主要依靠行政权力，缺乏市场机制和社会法制的刚性，因此

银行信贷管理机制很难在集团内部资金信贷管理中得到有效地贯彻。建立

的信用评级管理、信贷资金额度管理等内部风险控制制度可能因为集团领

导的一个批示便丧失了权威和管理意义，极大地削弱了结算中心对成员企

业的资金使用行为的控制力。特别是那些行业竞争力不强，但对集团而言

又具有一定战略意义的成员企业，这种“父爱主义”现象尤为突出。这种预算

软约束现象的存在不仅增加了结算中心对内部信贷管理的难度，也使集团

母公司背负较大的财务风险。

（5） 筹资方式单一，集团可能面临扩大的财务风险就结算中心本身而言，由于

其仅仅是一个企业内部的职能机构，因此不具备直接对外筹资的资格和条

件，实务操作中的解决办法只能是结算中心借用成员企业的“壳”资源以债务

筹资方式筹集集团所需的资金，满足内部资金调剂需要。然而这种做法往

往带来两个方面的弊端。首先，单一的债务筹资方式会增加集团的负债比

例，提高集团的财务风险，弱化母公司调整集团资本结构的能力；其次，

同一成员企业大量的多头开户，多头建立信贷管理，容易导致金融监管部

门的关注，并有可能成为商业银行封杀的对象，从而危及集团资金链条的

安全与完整。

从XX集团情况可以看出，基于上述存在于目前资金管理中心模式下的结构性

问题，为了更好的配合集团的发展，支持集团发展所需的资金管理要求和金融服务需求，要彻底解决这些问题首先应该确立集团内部资金管理主体的法律地位，包括法人地位和金融业务经营的合法地位。实现这一转变的最好方式就是采取财务公司模式。而XX集团目前采用的资金管理中心资金集中监管模式，也为财务公司的设

立奠定了思想基础和组织基础。

三、 XX集团设立财务公司的构想

如前面第二部分所述，随着XX集团的进一步成熟和完善，资金管理中心模式因其内在的、难以解决的缺陷而无法满足集团发展的需要，成立财务公司已是集团发展的必然选择。

1、 XX集团设立财务公司的基础和目的

XX集团近年来发展稳健、战略清晰、组织有效、管理有力、主营业务突出、

现金流量充沛，收入、利润规模等主要财务指标均已达到较好水平，具备了成立集团财务公司的基础要求。

XX集团实行财务集中管理。其中，资金的集中管理积累了大量经验，形成了

以集团计划财务部、资金结算中心为核心的资金集中管理组织。银行债务的集中管理、银行账户的集中管理、担保的集中管理、ERP资金模块的上线、网上银行及财务软件使用等信息化建设均有较好基础，为成立财务公司、进行资金集中统一管理运作创造了有力前提。

配合集团资本运作计划，集团各项指标进一步优化，为财务公司将来的发展提

供了巨大支持和广阔空间。

XX集团建立财务公司，希望将能达成以下目的：

1） 强化资金集中管理，合理配置资源，提高资金使用效率

一方面，XX集团成员单位之间存在大量产品、劳务的交易；另一方面，

部分企业资金闲置、部分企业资金短缺的情况经常发生。成立财务公司，统一

内部结算，处理内部交易，可以降低集团的财务费用。通过内部核算，财务公

司对内部现金流进行监控，直接控制各种货币的头寸净额，可以充分调拨内部

资金，是集团合理安排外部融资规模，最大限度的降低资金成本。同时，内部

交易的抵消，降低资金占用额度。进行内部结算的另一个好处是可以加强内部

管理和控制，防止集团成员多头开户、乱投资，资金管理失控。

XX集团财务报告显示，集团近三年来经营活动产生的现金流量大幅增长，

2008年为2009年为2010年为亿元。集团资金规模大、

成员单位多，资金集中管理的范围和力度还不够，不能及时、全面的了解和控

制成员单位的资金状况。

成立了财务公司之后，XX集团资金风险将能得倒更有效的控制，集团整

体利益更有保障。主要体现在以下方面：

（1） 可以要求成员单位集中在财务公司开户，进行资金集中和专业化管

理；

（2） 充分使用集团内部资源，实现集团内部成员单位之间资金相互调剂余

缺，降低财务成本，避免浪费；

（3） 实施资金统一归集和结算，控制成员单位的资金头寸、流量和流向；

（4） 通过结算系统的监控，及时掌握成员单位的资金信息，大大提高风险

控制的有效性；

（5） 通过结算系统的监控，还可以及时了解各成员单位的经营状况，及时

改进工作、调整经营策略。

2） 融通资金，补缺救急，降低融资成本

筹融资是企业集团对财务公司的基本金融需求，也是财务公司的基本业务

功能之一。特别是在直接融资渠道并不通畅、银行间接融资商业化程度不高的情况下，财务公司的内部筹融资职能对企业集团来说尤显重要。

对外，XX集团可以通过设立财务公司来增加集团的融资渠道。作为集团

的法定融资中介，财务公司能起到集团融资中心的作用，利用集团内部的短期及长期资金聚集来培育集团内部的资金市场，利用资金拆借、银行借款、融资租赁、发行企业债券等金融手段和工具，扩大集团外部融资渠道，从而满足集团多层次的资金需求。

对内，由于财务公司贷款对象为集团内部成员单位，对其经营和资信状况

比较熟悉，能有效的弥补银行信贷手续繁琐、耗时长、门槛高的不足，提高成员单位的融资效率。

3） 投资管理，金融服务，产融结合，集团资本运营平台

XX集团内部的闲置资金，除了以财务公司贷款形式在集团内部实现调剂

余缺外，还可以通过财务公司运用投资功能进行资源配置，投资于各种金融产品或股权。这样一方面可以分散资金风险，另一方面也有利于增强资金的流动性和收益性。财务公司在投资管理方面的第三个重要作用是他可以配合集团的战略性扩张，收购或持有一些公司的股权，既发挥财务公司金融专家的核心作用，也是形成企业集团内部金融服务群的必要手段。

4） 发挥财务顾问职能

在企业集团项目投资的可行性研究中，在企业集团内部重组、上市、发债

等资本运作中，财务公司都可以发挥其财务顾问功能，如寻找收购目标、制定兼并方案、提供项目融资支持等。

2、 XX集团设立财务公司的总体框架

1） XX集团财务公司的定位

XX集团财务公司是集团下属利润中心，应坚持以“依托集团、服务集团”为其发展宗旨，把为集团提供金融服务作为业务的出发点和立足点。作为XX集团产业的金融综合服务商，紧密围绕集团战略及发展，充分发挥专业优势，成为XX集团的筹融资中心、结算中心、资金运作中心和金融服务中心。

集团资产财务部为集团职能部门，指导集团资金整体运作。集团财务公司法律关系上股东为集团各成员单位及有关引入的战略投资者，属于集团二级公司。财务公司在管理关系上受集团资产财务部的直接领导。在资金管理方面具有集团资产财务部部分行政职能：集团资产财务部内部不再设置相关资金管理机构，由集团领导兼任财务公司董事长、集团资产财务部领导兼任财务公司总经理，人员精干，管理统一，运作高效。

2） XX集团财务公司的股权结构

财务公司计划注册资本金为2012年1亿元，2014年增至3亿元，2017年增至10亿元。

根据监管部门要求以及参考其他大型企业集团的财务公司股权结构，XX集团财务公司股东以集团内部成员单位为主。考虑财务公司未来发展的需要，XX集团财务公司拟引入境外战略投资者，该境外战略投资者持股比例不超过财务公司总股本的10% 。

3） XX集团财务公司的组织结构

治理结构。应完全实现以股东会、董事会、监事会为核心的现代法人治理结构。同时，结合自身情况，不断完善，强化董事会的职能和核心作用。根据发展需要，可逐步考虑设置董事会下专门职能委员会。

机构设置。XX集团财务公司应在公司总经理的统一领导下，设置必要的业务职能部门，组成以总经理为中心的金融业务经营管理体系。公司应以高效发挥公司

职能，本着精简、高效、统一的原则设置内部机构。设立初期拟设置总经理一人、副总经理二人，信贷部、结算部、投资部、综合稽核部等部门，人员约30人左右。

4） XX集团财务公司的经营范围

根据集团的规划，在财务公司成立初期，拟开展以下业务：

（1） 对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；

（2） 协助成员单位实现交易款项的收付；

（3） 经批准的保险代理业务；

（4） 对成员单位提供担保；

（5） 办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；

（6） 对成员单位办理票据承兑与贴现；

（7） 办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；

（8） 吸收成员单位的存款；

（9） 对成员单位办理贷款及融资租赁；

（10） 从事同业拆借；

（11） 中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。

经过2~3年时间的发展，财务公司工作成熟稳定后，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：

1. 经批准发行财务公司债券；

2. 承销成员单位的企业债券；

3. 对金融机构的股权投资；

4. 有价证券投资；

5. 成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。

3、 XX集团设立财务公司的业务量预测及盈利模式

1） 业务量预测

（1） 主营业务

XX集团财务公司初期主要业务是成员单位存款、贷款、结算、票据贴现、担保、同业拆借、有价证券投资等业务。

（2） 增长率估计

集团公司的货币资金，随着业务增长按照年20%以上的速度增加；

集团公司因经营活动增加，由此产生的现金流量净值（日存量现金）随之按照年20%的速度增加；

财务公司注册资本金2012~2013年1亿元， 2014年增至3亿元。

（3） 转贷规模估计

保守估计财务公司成立之后，XX集团合并报表的成员单位中均实现统收统支，集团合并报表中的银行存款约有60%归集到财务公司作为存款满足成员单位的资金需求，具体见下表：

集团的货币资金

60%转贷给成员单位

资本充足率要求的最高限额

财务公司可转贷的货币 200,000 120,000 100,000 100,000 240,000 144,000 100,000 100,000 300,000 180,000 300,000 180,000

2） 盈利模式及成立后3年的营业收益测算

财务公司收入来源及测算

（1） 转贷利差收入

原企业存款中3个月以上、6个月以下（含6个月）存款采用2.80% 的利率，如果财务公司利用其资金调剂职能将集团货币资金存款转贷给集团所属成员单位，贷款利率按5.80% （6个月以下，含6个月）计算，利息差为3.00% 。

（2） 集团存量现金转存银行收入

集团经营活动产生的现金流量净值，即日存量现金也可按照金融机构同业存款利率存入银行，此项利差约为0.27% 。

（3） 担保收入

根据《企业集团财务公司管理办法》的有关规定：财务公司对外提供担保不得高于其资本总额，按照市场平均费用0.5%收取。

（4） 保险代理收入

财务公司可对成员单位办理各类保险代理业务。假设代理集团企业的保险费2000万元，保费返回率按照保监会要求的8%以内计算（目前市场行业费率约为15%），则此项业务收入预计每年能达到160万元。

财务公司成本及费用测算

参照目前财务公司运营费用，取较高值做出如下假设：

（1） 人工成本。财务公司作为独立的运营主体，预计开业前三年年均在岗员工约30人，人均薪资福利成本约15万元/每年；

（2） 固定资产。一次性购置费用约500万元，以后年度的维修及增补费用为年均30万元，固定资产平均折旧年限10年；

（3） 电子信息管理系统。一次性开发购置费用约300万元，以后年度的日常维护和升级费用为年均约30万元；

（4） 房租及水电费用年均200万元（1200平米*4.5元/平米/天*365天） （5） 日常办公费用以人均2万元/每年计算； （6） 各类会议及培训费用年均约100万元； （7） 差旅费以人均3万元/每年计算； （8） 业务招待费年均约100万元； （9） 其他不可预知费用年均50万元； （10）

监管费用及财务公司协会费年均约100万元（机构监管费约24万，

业务监管费约60万，财协年会费5万元）； （11） （12）

财务公司收益测算

根据以上收入测算和成本费用假设，财务公司收益如下表所示：

转贷收入 存量转存收入 担保费收入

保险代理收入 收入小计

人工成本 固定资产 电子信息管理系统 房租及水电费用 日常办公费用

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营业税率按5.5%计算； 所得税率按25%计算 。

3,000 270 50 160 3,480

450 80 60 200 60

3,000 378 50 160 3,588

450 80 60 200 60

5,400 324 50 160 5,934

450 80 80 200 60

100 90 100 50 100 191 1,481

1,999 500 1,499

100 90 100 50 100 197 1,487

2,101 525 1,575

100 90 100 50 100 326 1,636

4,298 1,074 3,223

会议及培训费用 差旅费 业务招待费 其他

监管费用及财协会费 营业税 费用小计 利润总额 所得税 净利润预计

四、 结束语

综上所述，XX集团随着自身的发展，对资金管理、金融服务的需求日益提高，设立财务公司成为其必然选择。XX集团将根据公司的实际情况，合理设计财务公司设立方案，并充分重视财务公司发展面临的挑战，在财务公司的设立和发展中，明确发展目标、规范经营运作、完善自律机制、拓展业务领域、加强风险管理、引进和培养人才、搭建信息化系统，使财务公司尽快成为集团的重要管理工具和新的利润增长点。

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