原理与方法
控制控制定义:监督检查工作是否按计划、标准和方法进行,发现偏差,分析原因,纠正偏差,保证组织目标的实现。预先控制:是企业生产经营活动开始之前进行的控制 现场控制:是指企业生产经营开始之后,对人和事进行指导监督 成果控制:是指一个时期生产经营活动结束以后,对资源利用情况以及结果进行总结有效控制的特点:适时控制,1要求企业在偏差发生之前预测到她要发生的可能性,采取防范措施,防止偏差的产生,2由于企业无力抗拒的原因,不能避免偏差的产生,应采取措施遏制或避免由于偏差的产生给企业带来的不利影响。适度控制,1防止控制过多或过少,控制过多会使组织成员发生矛盾,限制组织成员地行为,影响他们的积极性,最终影响企业的效率。控制过少,将不能使组织活动有序地进行,不能很好的检查监督各部门的工作,使组织成员无视组织,我行我素。2处理好全面控制与重点控制,并不是每一项工作都有同样发生偏差的概率,也不是每个偏差都能给组织带来相同程度的影响,应找出影响企业经营成果的关键环节进行全面控制。3 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。客观控制,1检测方法手段能够正确反映企业的经营状况,准确判断工作与计划的背离程度,2 衡量工作成效的标准要客观弹性控制:要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准控制过程:确立标准,1 确定控制对象 环境,资源投入,组织活动2 选择控制重点 市场地位,获得能力,公共责任,产品领导地位,人员发展,员工态度,短期目标与长期目标的平衡,生产率 衡量成效,1通过衡量成效,检验标准的客观有效性 2 确定适宜的衡量频度 3 建立反馈信息系统纠正偏差, 1找出发生偏差的原因 2 确定纠偏措施的实施对象 3 选择恰当的纠偏措施 1)是纠偏措施双重优化 2)充分考虑原先计划的实施影响 3)注意消除人们对纠偏措施的疑虑制定标准的方法:利用统计方法确定预期结果,利用经验和判断,在客观定量分析基础上建立工程标准预算控制:根据预算规定的收入与支出监督检查各部门的工作,使其在实现组织目标,实现利润的基础上,对资源的利用及费用的使用进行严格有效的约束。增量预算:又称基线预算法,是以上一年的实际发生量为基础,考虑预算期的具体情况加以调整,而制定预算,很少考虑某项费用是否必须发生或预算额又没有必要这么大。零基预算:是指不受前一年度预算水平的影响,而是对新一年度的工作进行分析,根据其对组织的需要和用途,决定取舍,根据其在未来一段时间内生产经营活动的需要和各项工作的轻重缓急,确定其开支的必要性和优先顺序,并且根据企业现有资金的实际,在预算中对各项目进行综合预算。预算的作用及其局限性:作用:1 使不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性,可以使管理者了解企业的经营状况和优势部门与问题部门,从而为调整企业活动指明了方向,2 为不同部门制定预算也为调整企业活动提供了依据 3 预算通常是与控制联系在一起的,用数量形式的预算标准来对照绩效,大大方便了控制衡量绩效的工作。局限性:1 只能控制那些可以计量的,尤其是用货币计量的活动,2 预算的制定一般参照上一期的预算,而忽视了实际需要 3 缺乏弹性的预算,使企业缺乏适应性和灵活性 4 预算为各部门的有效开支确定了严格的规定,使各部门精打细算,而忽视了活动本来的目的 非预算控制:比率分析是将企业的负债表和收益表上的相关项目进行对比,形成一个比率,从中分析企业的经营成果和财务状况审计控制:对反映企业资金运动和结果的会议报告和财务报表进行审核,判断其真实性,为控制和决策提供依据。外部审计的优点是保证审计的公正性和独立性,缺点是很难进行具体业务的审计,内部成员已产生抵触情绪。内部控制的优点 是不仅可以检查控制方法是否有效的保证目标的实现而且提供改进的建议,有利于分权化管理。缺点是费用大,不仅要搜集事实而且要解释事实,内部成员的抵触心理。损益控制:投资报酬控制亲自观察法报告分析法沟通沟通的定义:是指可理解的信息和思想在两个人以上的人群中的传递与交换的过程沟通的重要性:1 通过沟通个体要素,使企业凝结成一个整体 2 沟通是领导激励下属,实现领导只能的途径3 沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁单向沟通与双向沟通的适用范围:1 单向沟通适用于问题比较简单,时间紧迫,下属易于理解和接受,下属没有了解问题的足够信息,上级没有处理反馈信息的能力2 双向沟通适用于问题比较棘手,时间充裕,下属的接受程度至关重要,下属可能提出有建设性的意见,上级习惯与双向沟通非正式沟通的定义:不通过组织内部正式的沟通渠道,组织与外部的正式沟通渠道,而是一种非官方的私下的沟通。非正式沟通的特点:效率高,速度快,满足员工的需要,准确,有一定的片面性非正式沟通的管理:1 必须认识到它是一种很重要的沟通方式,不能打击2 利用非正式沟通,管理者可以得到一些通过正式沟通无法得到的信息,也可以传递一些不便从正式沟通传递的信息3 对于非正式沟通中错误的信息应该及时更正沟通网络定义:是指沟通渠道的结构和类型沟通网络的影响:1 一个高效的沟通网络可以调节员工的精神状态,鼓励创新,直到员工工作 2 员工的满意也与结构有关冲突的定义:由于差异而引起的抵触争执争论的对立状态如何处理冲突:1 选择要处理的冲突,处理那些影响面大,群众关心,对推进工作,打开局面有重大意义的 2 仔细研究冲突双方 3 妥善选择处理方法:回避策略,强制策略,迁就策略谈判:双方或多方为实现某种目标就某些条件达成协议的过程如何处理谈判:分析谈判事件,理解谈判对手,诚意谈判,坚定与灵活性结合激励效价:某种预期成果给人带来的满足程度期望值:指某一具体行为可能带来预期成果的概率 激励:通过影响个人需求的实现,提高积极性,引导在企业经营活动中的行为需要层次理论:人的各种行为都是由某种动机引起的,而动机又是由人的需求引起的,人们为了满足自己的需求而确定某种目标,为了实现目标而采取行动。人是有需求的动物,其需求取决于他得到了什么尚未得到什么,只有尚未满足的需求才能够起到激励作用,人的需求是有层次的,满足了这一层次的需求,另一需求才出现。需求的特点是潜在性,层次性,可变性,多样性。人的需求可分为:生理需求,安全需求,感情需求,尊重需求,自我实现。需求层次理论的贡献:提出了比较科学的框架,成为激励理论的基础,他指出每一种需求的具体内容,它将自我实现作为最高层次。缺陷:以人都是自私的作为前提,把人的需求分为5个层次不够完善,对需求层次的分析简单机械。期望理论:只有当人们预测到自己的行为能带来足够吸引力的结果时候,它才会采取这一行动。人们对待工作的态度取决于人们所付出的努力,得到的绩效及奖赏。期望理论的员工判断的依据是员工个人的直觉,与实际情况无关,只要员工确认自己的努力可以得到所要求的绩效,达到绩效后可以得到吸引力的奖赏,它就会努力工作。当人们对效价与期望值的估计发生变化时,其积极性也会随其变化。公平理论:当人们做出成绩并取得报酬时,不仅考虑报酬的绝对值,而且考虑报酬的相对值,当他认为报酬公平时,会继续保持工作积极性和努力程度。是美国亚当斯提出。人们通过两方面判断报酬的公平性,横向比较,自己和别人的报酬,纵向比较,自己过去和现在的报酬。个人的主观判断对公平又很大的影响,人们往往高估自己的投入,低估自己的报酬。因此,管理者应该注重工作绩效与报酬之间的合理性,并对有特殊才能的人,或对完成某项复杂工作的人,应更多地关注他们的心理平衡。强化理论:是斯金纳提出的,人的行为是所受刺激的函数。这种刺激对他有利,行为就会重复出现,刺激对他不利,行为会减弱直至消失。分为正强化和负强化。正强化是奖励那些符合组织目标的行为,负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为。激励模式:波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种激励理论的内容。1 个人是否努力以及努力的程度不仅取决于所获得奖励的价值,还取决于所察觉出来获奖励与付出努力的概率的影响。2 个人所获得奖励应当以其实际达到的绩效为价值标准,尽量剔出主观评估。 3 个人对于奖励是否满意,取决于所获报酬公平的感觉 4 个人实际能达到的绩效不仅取决于努力的程度,而且取决于个人的能力以及对任务的了解程度 5 人们是否满意以及满意的程度会反馈到下一项任务的努力过程中。如何有效激励:1 委以恰当的工作,激发职工内在的工作热情。工作的分配要考虑职工的特长,工作要求既有挑战性又能为员工所接受。2 正确评价工作,给与合理的奖赏。通过报酬可以看出领导对于自己在这一阶段的工作的评价,也可以使员工的需求得到满足。 3 掌握批评的武器,化消极为积极 明确批评的目的,了解错误事实,注意批评方法(对事不对人,恰当的用语,适当的时间场合)注意批评的效果 4 加强教育培训,提高职工的素质,增强进取精神。领导领导的定义: 指挥带领引导鼓励下属为实现组织目标而努力的过程。领导与管理的关系: 1,一个人可能既是管理者,又是领导。管理是合法的,强制的有报酬的,而领导时间里的个人影响力和专长基础上。2 一个人可能是领导但不是管理者,组织没有赋予领导权力,但他们仍能引导激励自自己的成员,3 一个人可能是管理者但不是领导。因为领导的本质是服从和追随,它不是组织赋予的职位所决定的,所以有的管理者又职权但是没有下属的服从 4 对于非正式组织中的又影响力的人参与正式组织必将提高管理的效率,而对于不具备领导才能的人应该从管理者的队伍中剔出。领导应具备的素质: 思想素质,业务素质:业务知识,业务技能(较强的分析判断概括能力,决策能力,组织指挥控制的能力,沟通协调能力,创新能力,知人善任的能力)身体素质领导集体的构成:年龄结构,知识结构,能力结构,专业结构。领导方式的连续统一体理论: 坦南鲍姆和施米特认为,最好的领导方式不是专权型的领导也不是放任型的领导,而是根据具体情况来决定领导方式,在专权到放任,存在多种过渡型领导方式。列出了7种领导方式:领导作出并宣布决策(典型的专权型);领导销售决策;领导提出计划,允许下属进行提问;领导提出可供修改的暂行计划;领导提出问题,征求意见,作出决策;领导决定界限,由团体进行决策;经理允许下属在规定的范围内行使职能。管理方格理论: 得出结论,作为一个领导者,既要关心生产有要关心职工的正当利益;既要发扬民主,又要善于集中。只有这样,管理才会有成效。列举了5种领导方式,任务型,贫乏型,乡村俱乐部型,中庸型,团队型。权变理论:菲德勒认为领导方式是在特定的环境中起作用,环境具体为:上下级关系,职位权利,任务结构。所谓职位权利是指领导者的职位权威和权力的大小,权力越大,成员遵从领导的程度越高环境越好。任务越明确,成员的责任心越强环境越好。LPC调查表,低LPC 是任务型的领导,高LPC是人际关系型的领导,低LPC当环境较差时重视工作任务的完成,当环境较好时,任务能够完成,他的目标是搞好人际关系。如何进行有效的领导:做好领导的本职工作,善于与下属沟通交流倾听他们的意见,取得众人的信任,做自己时间的主人:摆脱繁琐的事情,通过分层授权,交给下属去做,自己有时间做一些重大的事情。1,记录自己的时间消耗2,合理的使用时间,3 提高开会的效率组织力量的整合非正式组织的影响:非正式组织的积极作用:1,满足人们的需要2,促进相互间的友好关系,加强合作精神3,帮助正式组织培训员工,提高员工技能,4,帮助正式组织维持正常的秩序非正式组织可能带来的危害:1,非正式组织的目标如果和正式组织的目标不一致的时候,会影响正式组织的工作2,非正式组织要求成员的一致性往往会影响个人的发展3,非正式组织影响组织的变革,发展组织的惰性。如何发挥非正式组织的作用:1, 承认允许并鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件2,通过建立和宣传组织文化,影响非正式组织的行为规范,使之为正式组织作出积极的贡献。运用委员会的理由:直线与参谋的矛盾:从直线经理的方面:1,他们需要对自己所管辖范围的工作负责,所以当上级参谋部门对自己的工作指手画脚的时候,他们就认为对自己的工作的干涉,而产生不满。2,由于参谋人员只是服务和建议的权利,因而对下级的直线主管经理没有约束能力,他们的建议被经理所忽视。直线人员对于参谋的忽视,使得参谋人员不能充分发挥他们的专业知识。从参谋人员的角度:1,会因为直线主管的轻视而产生不满,寻求上级直线经理的支持,上级主管会对下级主管施加压力,引起参谋人员与直线人员的矛盾,2,这时,得到上级主管的支持的参谋不是推荐自己的建议,而是以指挥者的态度要求下级直线主管接受自己的观点,引起直线的不满激化矛盾。3,参谋人员高估了自己的作用,当自己的建议被采纳而取得了良好的结果的时候,会沾沾自喜,把功劳归功于自己,而当遇到困难,没有取得有利结果的时候,有会推诿责任。运用委员会的理由:1,综合各种意见,提高决策的正确性2,协调各种职能,加强部门间的联系3,代表各方利益,诱导成员贡献,4,组织参与管理,调动执行者的积极性委员会的局限性:1, 时间上的拖延2,降低决策的质量,决策的折中性 3,责任与权力分离如何提高委员会的效率1, 审慎使用委员会形式,当协调不同部门间的关系,设计组织长远,影响深远的问题,对时间要求不紧的事物可以采用委员会2,选择合格的委员会成员3,确定委员会规模4,发挥委员会主席的作用5,考核委员会的工作组织设计组织设计的概念:是以组织结构安排为核心的系统的整体设计工作。实质是对管理劳动的横向和纵向的分工。扁平结构与椎形结构各自的优缺点 扁平结构:有利于1,信息的传递,信息传递速度快,可以使领导可以很快地了解问题并解决问题,信息传递的路径短,失真的可能性小,2,管理幅度达,使上级管理者不可能对下级控制得过多过死,有利于下级积极性的发挥。局限于1,众多的信息量可能淹没其中最重要的影响信息的及时利用2,协调和取得一致的意见更加困难3,不可能对每一位下属进行有效的指导锥形结构与扁平型正好相反。影响管理幅度的因素1, 工作内容:下属工作内容的相似性,计划的完善程度,非管理事务的多少,主管所处的工作层次2, 工作环境:环境越不稳定,影响管理幅度3, 工作条件:助手的配备,信息手段,工作地点4, 工作能力组织设计的原则:1, 因人设职与因事设置相结合:组织设计一般是在设计,没有为全新的,不存在的组织设计职务,因此,在设计时要考虑现有人员的特点;就算一个全新的组织,也不可能在社会上招聘到理想的人才;组织首先是人的集合2, 权责对等原则3, 命令统一原则组织设计的影响因素1, 经营环境对组织的影响:对职务和部门设计的影响(在不同的经济大环境下,要求新增设或减掉一些部门);对部门之间关系的影响;对组织结构总体特征的影响2, 经营战略对组织的影响:不同战略要求不同的业务活动,战略重点的转移,影响组织工作重点的转移,从而各部门在组织中的重要程度也会改变。战略类型:单一经营,多种经营战略;保守性,风险性,分析性战略3, 技术对组织设计的影响:不同的生产技术要求对应不同的组织结构;信息技术的影响:提高了专业人员的比例;是组织趋向扁平化;加强和改善了各部门间和各部门内人员的沟通;要求给下属更大的自主权;对集权化和分权化带来了双重影响。4, 企业的发展阶段对组织设计的影响:创业阶段,职能发展阶段,分权阶段,参谋激增阶段,在集权阶段。5, 企业规模对组织设计的影响:规范化,分权化,复杂性:随着组织的扩大,要经常建立新的部门来解决由于组织规模带来的问题;子集团会试图被再细分为独立的部门;随着雇员数量的增加,为保持管理跨度而新增管理层数。专职管理人员地数量:产生对管理者劳动的监管。柔性结构的表现:分权的控制;规范化程度低的组织结构,计划粗略而灵活;高层管理主要有市场营销和产品研究专家所控制;信息沟通主要以横向为主。部门化:将整个系统分解,并在分解成为若干个相互依存关系的基本管理单位。职能部门化的优缺点:有利于:专业化分工;维护最高行政指挥的权威,维护组织的同一性;工作人员的培训交流提高技术水平。不利于: 高层领导人才的培养;企业产品结构的调整;各部门按照自己的行为准则行动,是部门之间缺乏沟通,影响整个组织目标的实现。产品部门化的优缺点:有利于:促进企业内部竞争;有利于高层管理人员的培养;有利于企业及时调整生产方向;多元化经营和专业化经营相结合。不利于:需要更多的能力的人去管理;过分强调本单位利益,忽视整体的指挥,产品部门与总部职能部门的重叠,造成成本的增加。矩阵组织的含义:是由横向项目系统与纵向职能系统交叉形成的复合结构组织。集权与分权的辩证关系:集权是指决策权力在较高领导层的集中,分权是指决策权力在较低层次的分散。集权与分权是一个相对的概念。绝对集权意味着整个权力集中在一位主管手中所有的决策都由他作出,它直接面对所有的执行者,没有中间的管理人员,显然,这在现代管理中是不可能的。绝对分权是指所有权力都分散到各个管理部门甚至执行者手中,那么一个统一的组织也就不复存在了。所以我们需要研究的是,那些权力需要分散,在什么情况下分散的问题。过分集权的弊端:1, 降低决策的质量2,降低组织的适应能力3,降低组织成员的工作热情。分权的影响因素:1, 组织中促进分权的因素:培训人员的需要;工作地点的分散,组织的规模。2, 不利于组织分权的因素: 政策的统一性,缺乏受过良好训练的管理人员制度分权的定义: 在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特点在工作分析和职务设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的权限和职责。授权的定义:是担任一定管理职务的领导为了充分利用专门人才的技能和知识,或出现新增业务时,将部分解决问题,处理业务的权力委任给某位下属或某些下属。制度分权与授权的区别:1, 制度分权是在详细分析,认真论证的基础上,因此有必然性,而授权往往与业务发展,领导者的个人的经历与能力有关,有一定的随机性。2, 制度分权是把一定的权力分配给某个职位,因此要考虑整个组织结构的要求,授权是将权力委任给某个下属,不仅要考虑工作的要求还要考虑下属的能力。3, 制度分权如果要调整的话,可能会影响与组织其他部门的关系,因此具有稳定性,授权可以随时收回4, 制度分权是一种组织工作的原则,授权是一种领导艺术。人员配备人员配备的含义:为每个岗位配备适当的人。人员配备的任务: 1, 从组织需要的角度,通过人员配备是组织系统开动运转;为组织发展准备干部力量。维持成员对组织的忠诚。 2, 从组织成员的角度,使每个人的能力和知识的到运用,使每个人的知识和能力不断发展。人员配备的原则: 1, 因事择人2,因材器使3,人事动态平衡原则外聘人员的优缺点: 有点:被聘人员有外来优势,既没有历史包袱。组织内部成员只知道其目前的工作能力,有利于展开工作;有利于平息内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织带来新鲜的空气。局限:对组织内部成员的打击;不熟悉组织的情况;对应聘者的情况了解不深入。内部提升人员的优缺点:优点:有利于鼓舞士气,提高工作积极性;快速开展工作;保证选聘工作的正确性;吸引外部人才缺点:引起同时不满;赞成近亲繁殖管理人员选聘的标准:管理的欲望;正直诚信的品质;冒险的精神;决策的能力;沟通能力。选聘管理人员依据是贡献还是能力能力。因为贡献不仅仅取决于能力,还包括很多外部因素,对成员贡献的补偿主要是报酬,贡献大小有时也是能力高低的一种表现,如果成员不仅为组织提供了特殊的贡献,而且在过程中,充实了工作技能和知识,可以胜任更高职位,那么这种特殊贡献也可以看作是提升的补充依据。管理人员培训的作用:1, 培训与管理队伍的稳定:人员的培训,不仅可以为组织发展干部,还可以提高个人的工作技能和素质,可以辨别个人的发展潜力。2,管理人员培训的目标:发展能力,更新知识,改变态度,传递信息。3,管理人员培训的方法:工作轮换,设置助理,临时职务与彼得原理。管理人员考评的目的和作用:为了列出人事清单 1,为确定管理人员的报酬提供依据 2,为人事调整提共依据,3,有利于内部的沟通4,为管理人员的培训提供依据管理伦理伦理中存在的几种观点以及区别特点:1, 功利主义伦理:追求最大利润;有利于提高生产效率,但是造成资源的扭曲2, 公平主义伦理:不利于培养员工的风险意识和创新精神3, 权力之上伦理: 充分保护个人的权力,影响了生产率的提高4, 综合的社会契约伦理: 他要求各公司在确立伦理的时候观察各行业各公司现有的伦理,以决定什么是对错。合乎伦理的管理得特征:1, 不仅要把遵守伦理作为企业活动的一种手段,而且看作是一种责任2, 不仅从组织角度看问题也要从社会的角度看问题3, 超越法律的范围,取得卓越的业绩4, 不仅把人看作是手段,更要把人看作是目的5, 尊重所有这意外的利益相关者,处理组织与利益相关者的关系,组织管理者与员工的关系6, 具有自律特征7, 以组织的价值观为行为导向。影响管理伦理的因素:1,道德发展的阶段2,组织文化,强组织文化是指由较强的控制能力,风险承受能力,在这样的文化中,人们具有进取心和创新意识,意识到违反伦理的行为会便很快发现,3,个人特征4,结构变量,一些结构提供了有力的指导,如正是的规章制度,管理者行为对员工有影响作用,在不同的结构中,管理者的压力越大,越可能降低伦理的标准5,问题强度改善伦理行为的途径:1 挑选高素质的员工2,建立伦理守则与决策规则3,在伦理方面领导员工(高层领导要做出表率,实行奖励机制)4,设定工作目标(如果目标不切实际,员工会为了实现目标,而不惜牺牲伦理)5,对员工进行伦理教育6,对绩效进行全面的评价(不仅要评价所带来的经济效益,还要考虑伦理结果)7,进行独立的社会审计8,提供正式的保护机制9,专门的举报途径。企业对环境的伦理行为: 1,环境保护(使用生态技术合理利用资源,达到零污染)2,以绿色产品的研究和生产为主要对象3,污染的治理企业对顾客的伦理行为:1, 提供安全的产品2,提供正确的产品信息3,提供良好的售后服务4,提供必要的指导赋予顾客自由选择的权力管理信息数据与信息的区别与联系: 信息是数据经过加工的到的结果。信息是反映客观事物的规律,可以为管理者直接使用。而数据时记录客观事实,不能为管理者所直接使用。有用信息的特征:高质量。即时,完整信息系统开发步骤:系统调查,系统分析,系统设计,系统实施,系统维护战略性计划战略性计划的定义是指适用于整个组织为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。远景与使命陈述包括两个方面核心意识形态与远大的远景,核心意识形态包括核心价值观和核心目标,远大的愿景有红卫大胆冒险的目标和生动逼真地描述。行业竞争结构分析:行业内现有的竞争对手,可能入侵的竞争对手,替代品生产商,卖方的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力。影响行业进入障碍的因素:规模经济,政府政策,转移成本(重新培训成本购买机器成本等),产品差别化(获得商标与顾客信誉上的优势),在位优势,资本需要。后向一体化: 是指买方自己生产或经营其他生产中需要的原材料,半成品或成品,满足自己的需要。前向一体化: 是指要素供应商在供应得同时,自己也生产耗用这种要素的产品和服务。影响战略群间的竞争激烈程度的四个因素:战略却市场相互依赖程度和目标顾客的重叠,产品差异性,内战群的数量和规模,战略群的差异度和离散度。同质市场: 是指一个市场中所有的用户都有相同的偏好。用户华市场: 顾客有不同的偏好,并且企业对这些偏好有完全的信息,对顾客提供别具一格的产品。核心能力: 是指组织内的集体学习和集体知识,由其是指,组织协调不同生产技术和整合不同生产技术流的能力。计划计划与决策的联系与区别: 决策是关于组织活动方向方式的选择,计划时对组织中的不同部门,不同人员具体工作的安排。1,决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续,决策为计划提供了依据,计划为决策提供组织保证。2,决策和计划相互渗透,决策的制定过程开始孕育决策得实施计划,计划的制定过程即使对决策的落实过程也是对决策的检验修订过程。计划的性质: 1, 计划为目标服务2,计划是其他管理活动的基础3,计划普遍性和顺序性4,计划讲求效率(如果计划以合理的代价实现目标这样的计划是有效率的)计划从抽象到具体划分得层次: 目的或使命,目标,战略,政策,程序,规则,方案,预算计划编制过程: 确定目标,认清现在,研究过去,预测并确定计划的前提条件,制定并选择可行计划,制定主要计划,制定派生计划,制定预算。目标管理目标管理的定义: 目标管理的基本思想: 1, 企业的任务转化成目标,管理者通过目标领导下属2, 每个人的分目标是总目标对其要求,同时也是她对总目标的贡献3, 是一个组织的成员共同制定目标,确定各自的责任,根据责任指导业务和衡量各自的贡献。4, 管理人员与工人靠目标进行自我指导自我控制5, 对下属的奖惩和考核也是依据这些分目标。目标管理的过程: 制定目标,确定组织的作用,执行目标,成果评价,实行奖惩,制定新的目标开始新的目标管理。目标管理的缺点:滚动计划法定义: 根据执行的情况和环境的变化,定期修订未来计划的方法。滚动计划的评价:1, 是计划更贴近实际,加大了计划的准确性可操作性2,使长期中期短期计划有机结合3,大大加强了计划的弹性网络计划技术定义: 以网络为基础制定计划的方法。把工作分解成若干个作业,按照作业的顺序排列,通过网络图的控制,利用最少的人力物力财力,用最快的方法完成工作。组织文化组织文化的概念:是组织长期实践中形成的,并为组织成员所认可和遵循的,体现组织特色的共同价值观念,团体意识,行为规范,思维模式的总和。组织文化的特征:1, 组织文化的核心是组织的价值观2,组织文化的中心是人本文化3,组织文化的管理方式是柔性管理4,组织文化的重要任务是增强凝聚力。为什么说组织价值观是组织文化的核心:任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标,一旦这一最高目标或基本信念成为统一本组织成员行为的共同的价值观,就会构成组织内部强大的凝聚力,成为统领组织成员的行动指南。因此,组织价值观支配着组织的宗旨,信念,行为规范和追求目的。因此,组织价值观是组织文化的核心。组织文化的基本要素: 组织精神(经过精心培养而逐渐形成并为全体组织成员认同的思想境界,价值取向,主导意识),组织价值观(组织评判事务指导实践的基本信念,总体观点和选择方针),组织形象(指公众和组织成员对组织组织行为组织活动成果的总体印象和评价)。组织文化的功能: 1, 自我内聚功能,组织文化通过培育员工的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互依存关系,是个人的行为,思想与整个组织有机统一起来,凝成一种无形的合力与整体趋向,以此激发成员的主观能动性,为组织共同目标努力。2, 自我完善功能,组织文化随着实践不断深入和发展,推动组织从一个高度向另一个高度迈进。3, 自我调控功能:组织文化通过渗透,对成员形成一种软约束,操纵组织行为。是组织目标自动转化成个体成员的自觉行动,达到个人目标与组织目标的统一。4, 自我延续功能:5, 自我改造功能: 改变成员的旧观念,建立起新观念使之适应组织的需要。组织功能的塑造: 1, 选择组织价值标准2,强化员工认同3,提炼定格4,巩固落实5,丰富发展如何选择正确的价值观:两个前提:立足本组织的特点,把握组织价值观与组织文化之间的联系1, 组织价值标准要准确,科学具体鲜明2,组织文化与组织价值观要符合组织的宗旨,战略发展3,要考虑员工的接受程度4,要坚持群众路线,充分发挥群众的创造精神。决策决策的定义:是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一段时间内有关活动的方式内容方向的选择或调整地过程。决策原则:满意原则而不是最优原则,因为对于决策达到最优,必须要1,容易获得与决策者有关的所有信息,2,真是了解全部信息的价值所在并制定所有可能的方案3,准确预期到每个方案在未来的执行结果。在现实中这些往往不能实现,具体来说,1,组织内外的一切队组织现在和未来都会直接或间接产生影响,但决策者很难收集到一切情况的信息。2,对于收集到的有限信息,决策者利用能力有限,只能提出数量有限的方案。3,任何方案都要在未来实施,而人们对未来的认识是有限的,从而决策者所预测的未来结果可能与现实有差别。初始决策:又叫零起点决策,是在有关活动尚未进行环境未受到影响的情况下进行的决策。追踪决策:在初始决策开始实施后,环境开始变化后作出的决策。程序化决策:是指对于重复出现的,日常的管理问题等例行问题的决策。非程序化决策:是指对于偶然发生的,新颖的,性质和结构不明确,有重大影响的例外问题的决策。确定型决策:在可控条件下进行的决策,确切知道自然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,最终选择那个方案取决于对各方案结果的直接比较。风险性决策:也称随即决策。自然状态不止一种,决策者不知道那种自然状态会发生,但是知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定决策:决策者不知道有多少种自然状态的存在,即使知道也不知道每种状态发生的概率。决策理论:古典决策理论:基于经济人的假设,认为决策的目的在于获得最大的经济利益。作为决策者的管理是完全理性的,决策环境条件稳定与否是可以改变的,在决策者充分了解信息的条件下,使可以作出最佳决策的。行为决策理论的主要内容:1,人的理性介于完全理性与非理性之间,2,决策者在识别和发现问题上容易出现认知上的偏差,把问题的部分信息当作认知的对象3,收到决策实践和资源的限制,即使掌握了全部信息,也不可能对各种被选方案做到全部了解,4,在风险决策中,与经济利益比决策者对待风险的态度起到更为重要的作用。5,决策者往往只求满意的结果。这是因为1)决策者不注重发挥自己与他人的积极性,只满足于在现有方案中进行选择2)决策者本身缺乏有关能力3)选择最佳方案,往往要花费大量金钱和时间,得不偿失。当代决策理论。决策的影响因素:环境,过去的决策,决策者对待风险的态度,伦理,组织文化(什么样的组织文化关系到人们对变化的态度,在偏向保守的文化中,人们往往用过去的决策标准评价现在的决策,欢迎变化的组织文化有利于新方案的实施。),时间决策的方法:1, 头脑风暴法:将对某一问题感兴趣的人员集中起来,在完全不受约束的条件下,敞开思路畅所欲言。遵循四点原则: 1)对别人的建议不做任何评价,将互相讨论限制在最低限度内2)建议越多越好,建议者不要考虑自己建议的正确性,想到什么就说什么3)鼓励每个人独立思考,广开言路,4)可以补充和完善已有的建议使之更有说服力2, 名义小组技术:如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,可以采用这种技术。把要解决的问题关键告诉给小组的成员,鼓励独立思考,让他们把备选方案写下来,在让他们按次序陈述自己的观点,对被选方案进行投票。3, 德尔菲技术,管理者把要解决的问题告诉专家,搜集他们的意见,再把综合后的意见反馈给他们,让他们再次进行分析并发表意见。经营单位组合分析法:基本思想是每个企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品,企业应该为每个经营单位确定其活动的方向。综合考虑企业在市场上的业务增长率和竞争地位。分为幼童,瘦狗,金牛,明星。管理的基本方法管理方法的含义:是在管理活动中,为实现管理目标,保证管理活动顺利进行而采取的工作方式。管理哲学:就是关于管理的世界观和方法论,管理主客体矛盾运动规律的科学。法律方法的含义:国家根据广大人民群众的根本利益,通过各种法律法令条例,和司法仲裁工作,调整社会经济总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系,以保证和促进经济发展的管理方法。作用:1,保证必要的管理秩序2,调整管理因素之间的关系3,是管理活动纳入规范化,制度化轨道。行政方法定义:依靠行政组织的权威,运用命令,规定,指示,条例等行政手段,按照行政系统和层次,以权威和服从为前提,直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的作用:1, 有利于组织内部目标的统一,统一意志,统一行动,能够迅速有力地贯彻上级的方针,对全局活动实施有效的控制。2,行政方法是实施其他方法的必要手段3,强化管理作用,便于发挥管理职能,使全局紧密配合,4,便于处理特殊问题。行政方法的正确运用: 1, 需要充分认识到行政方法的本质是服务2,行政方法的管理效果为领导者水平所制约3,信息在运用行政方法过程中至关重要4,把行政方法和其他方法相结合经济方法定义:根据客观经济规律,运用各种经济手段,调整各种不同经济主体之间的关系,获得较高的经济效益和社会效益的方法。经济方法的内容:价格,税收,利润,工资,奖金罚款,信贷。管理的教育方法:人生观及道德教育,爱国主义和集体主义教育,民主法制纪律教育,科学文化教育,组织文化建设。教育方法的定义:通过人生观等的教育,不断提高人的政治思想素质,文化知识素质,专业水平,充分调动人的积极性创造性地管理方法。管理的技术方法的定义:指各个层次的管理者根据管理活动的需要,自觉运用自己和他人所掌握的各类技术以提高管理的效率和效果的管理方法。技术方法的作用:1, 技术方法的采用提高信息的获取速度和质量2,提高决策速度和质量3,提高有关职能的执行效率,4,技术的运用为技术创新创造了良好的氛围。技术方法的正确运用: 1, 技术并不是万能的,不能盲目于信息2,把各种方法结合起来3,管理者也要掌握一定的技术,更要发挥他人的专长。企业资源计划(ERP)的定义:建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP的管理思想:核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。1,体现对整个资源供应链的有效管理2,体现精益生产,同步工程,敏捷制造的思想。3,体现事先计划与事中控制的思想。精益生产的定义:企业把客户,销售代销商,供应商,协作单位纳入生产体系,同他们建立起合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。敏捷制造:当市场上出现新的机会时,而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发的要求,企业组织一个有特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链,形成虚拟工厂,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,用最短的时间,将新产品推进市场。MRP , MRP2, ERP 的比较:ERP突破两个局限,一是资源不局限于企业内部二是时间作为资源的一部分1, 资源管理范围方面,2,在生产方式方面,由单一的生产方式相混合型的生产方式转变3,在管理功能方面,ERP除了制造销售财务管理功能以外,还增加了运输管理仓库管理,质量管理等4,在事务处理方面,ERP加强了事前管理,将财务计划和价值控制功能集中在供应链上。5,在跨国经营事务处理方面6,在计算机信息处理方面业务流程再造BPR的定义:以业务流程为改造对象和中心,以关心客户的需求和满意度为目标,对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的技术及以管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本质量服务和速度等方面的巨大改善。ERP中进行业务再造的必要性:1, ERP功能实现的需要,它将企业的经营管理活动分为制造分销财务人力资源管理及大模块,他们的功能无疑要求企业对原有的组织机构人员进行重新的调整。2,ERP的应用目的的需要。ERP的目的在于改善企业经营管理,提高经济效益,这样的目的就要求企业不断优化他的业务流程,使整个经营活动更加符合科学管理。3,ERP的设计背景的需要,ERP是从西方引入我国,我国的企业生产经营手段落后,必须先进行业务流程的再设计。管理的基本原理管理原理的定义:是对管理实质和内容进行科学分析总结而形成的基本真理,它是现实管理现象的抽象,是对各种管理制度和方法的高度综合和概括。系统原理:任何社会组织都是由人,物信息组成的系统,任何管理都是对系统的管理。系统管理的要点:1, 整体性原理2,动态性原理3,开放性原理4,环境适应性原理5,综合性原理人本原理的定义:尊重人,依靠人,发展人,为了人以人为中心的管理思想,人本原理要点:1, 职工是企业的主体2,有效管理的关键是职工参与3,现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4,管理是为人服务的。职工如何参与企业管理:1, 通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构,2,由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构 3,广泛参与日常生产管理活动。企业如何在为人服务的原则下为消费者服务:1, 企业要在这种思想的指导下研究市场需求特点和趋势,决定企业经营方向和产品发展方向2,要从客户的角度出发,降低生产成本,从而降低销售价格,使消费者获得更多的物质产品3,研究消费者使用本产品的到期满足的实现条件。责任原理的定义:在合理分工的基础上明确各部门和个人必须完成的工作任务和与此对应的责任。责任原理的要点:1, 明确每个人的职责2,职位设计与权限委受要合理3,奖罚要分明公正及时。效益原理概念:任何组织的管理都是为了获得某种效益,效益的高低影响企业的生存和发展。如何取得效益:1, 在实际中,管理效益的直接形态是经济效益,必须先从管理主体的劳动效益及所创造的价值来考虑。2,主体管理思想是否正确很关键3,追求局部利益与追求全局利益要协调一致4,应追求长期稳定的高效率5,确立管理活动的效益观伦理原理: 一个组织并不是孤立存在的,与组织内外的个人与组织有着联系,组织要想维持足够长的生命力,就要遵守伦理规范。伦理与法律的关系:1, 内容上相互渗透,伦理是不成文的法律,法律是最低程度的伦理,伦理规范往往是法律制定修改废止的根据2, 作用上相互补充,伦理可以引导人们遵守法律,而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以防范不法行为,法律可以制止不法行为。伦理与效益的关系:1, 伦理管理往往重视利益相关者的利益,给企业带来长远的效益2,没有证据证明企业的伦理经营会损害长远效益3,伦理道德是效益的一个基础4,效益与伦理具有兼得性。能级原理: 为实现有效的管理,必须在组织中建立一个合理的能级结构,并按一定的标准,将管理对象置于能级结构中。弹性原理:管理在客观环境下为实现组织目标应具有的应变能力。管理与管理学人类活动的特点:目的性,知识性,依存性管理的必要性1, 资源的稀缺性2,科学技术通过管理转化为生产力3,实现社会发展的预期目标需要全体的共同努力4,高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础,如何把不同行业,得各种人员合理的组织起来,都要靠管理。5,计算机技术的普及。管理的含义:是指一定环境下,为了达到组织目标,通过计划组织领导控制创新等职能,集合和协调组织内的人力物力财力信息时间等资源的过程。管理的特征1, 目的是为了实现预期目标2,本质是协调3,必定产生在社会组织中4,协调的中心是人5,需要定性的理论和经验,也需要定量的专门技术。管理属性:1, 自然属性:管理的出现是人类活动的特征决定的,是人类活动的客观需要。管理也是社会劳动中的一种特殊职能,管理也是生产力。2, 社会属性:是一定生产关系的反映。管理者的角色:人际角色,信息角色,决策角色管理者的技能:技术技能,人际技能,概念技能,概念技能的含义:是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神动力。管理思想的发展中国传统管理思想的要点:顺道,重人,人和,守信,利器,求实,对策,节俭,法治西方管理思想按时代划分:工业化初期,工业化中期,工业化后期,后工业化时期。管理活动,管理思想,管理理论三者的关系:管理活动是管理思想的根基,管理思想来源于管理活动的经验,管理思想是管理理论的源泉,管理理论是管理思想的提炼概括和升华。管理理论本身也是管理思想,只不过是较成熟较系统的管理思想,管理理论对管理时间有指导作用同时又接受管理时间的检验。传统管理思想:西方早期的管理思想:亚当(分工)巴贝奇(边际熟练原则)欧文,科学管理理论:泰罗(1,提高生产率,2,用科学的管理方法代替旧的经验管理3,把人看作是纯粹的经济人4,要求管理人员和工人双方在思想上来一个彻底变革)提出以下管理制度:1,提出科学的操作方法,以提高劳动生产率2,采用科学的工艺流程3,管理和劳动分离4,对工人进行科学的选择和培训5,在工资制上实行差别计件制。评价:1,用科学的管理方法代替了传统的,把科学引入管理中2,用科学的操作方法提高了生产率3,是管理与劳动分离4,但是忽视了人的感情对生产率的影响法约尔(他的贡献在于管理的组织理论,管理的原则管理人员职能分工方面。管理人员遵循的是四条原则:分工,权力与责任,纪律,统一命令,统一领导,集权,员工要服从整体,人员报酬公平,秩序,平等,创新意识,集体精神,人员保持稳定。西方现代管理思想(突出企业的经营决策问题,要求运用更先进的管理手段,重视人的作用):行为科学的内容:把人看作是社会人而不是经济人,影响工人生产效率的因素除了物质条件外,还有工作情绪。人的工作情绪有受人的社会及本人心理因素的影响。人群关系论:生产效率不仅受物理的心理的因素影响,而且受社会环境以及社会心理的影响。需求层次理论:人们为了满足自己的某种需要而设立目标,为了实现目标而采取行动,进而满足需要的满足,而后又产生新的需要产生新的行为。由两个基本论点:1,人的需求取决于他得到了什么。还缺少什么,只有缺少的需求才会引发他的行动2,人的需求是有层次的,某一层次的需求满足时才会产生另一层次的需求。满足分为5级:生理,安全,情感,尊重,自我实现。双因素理论:1, 满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意,使人们感到满意的因素是激励因素,使人们不满意的因素是保健因素。2,工作性质与内容方面的是激励因素,工作环境和关系方面的是保健因素3,当保健因素低于一定水平时候,人们会产生不满,当这一因素得到改善时,人们的不满消除,保健因素对员工起不到激励作用。当激励因素具备时候,会对人产生激励作用,但是当这类因素不具备时也不会引起人们的不满。4,当员工手到极大激励的时候,对外部环境的不利会产生极大的忍耐力。X 理论:认为人是被动的,受控制的。1,人天生是好逸恶劳的,他们尽可能的逃避工作2,仅用奖赏的办法不足以战胜他们的厌恶工作的倾向,必须用强制监督的方法,3,人天生自我为中心,对组织采取抵制的态度4,人们不愿承担责任5,不喜欢创造性的工作Y 理论:认为1,人们并不是好逸恶劳的,2,人们对待工作的态度取决于工作对于他来说是一种满足还是一种惩罚,3,人们愿意承担责任4,人们采取合作的态度,接受组织的任务5,人们热衷于发挥自己的才能与创造性6,大多数人有相当高的智商与创造力7。人们对自己的目标会自我控制根据Y理论的管理措施:1, 分权与授权2,扩大工作范围3,鼓励员工参与决策与管理4,提倡自我评价超Y理论:不同的工作性质,不同的成员素质应当采取不同的管理方式。Z理论的主要内容:认为管理当局与员工的利益是一致的。1,企业对员工的雇佣应当是长期稳定的2,鼓励员工参与企业的管理决策3,实行个人负责制4,上下级关系要融洽5,对员工实行全面的培训6,相对缓慢的评价与稳步的提拔7,控制机制要含蓄不正规,但是检测手段要正规。管理科学理论的特点: 1, 生产经营领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准2,使衡量各项活动效果的标准定量化,并借助于数学模型找出最优的实施方案3,依靠计算机进行各项管理4,特别强调用先进的科学理论和管理方法决策理论的特点:1,管理就是决策决策贯穿于整个管理中2,决策分为程序化与非程序化决策