IT公司人力资源管理
IT公司人力资源管理
无论哪家公司，自成立那天起，他都会不可避免地要涉及到人力资源管理的问题。但，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”，在IT界这么一个人员流动率奇高的地儿，如何通过管好手下的“兵”来达到壮大“营盘”的目的？大企业有大企业的思路，小企业有小企业的做法。多年来，“街上”很多公司在如何“招兵”、“练兵”、“养兵”方面积累了不少经验，保证在正常的人员流动的同时形成了一个相对稳的具备一定战斗力的团队。本文将从招聘、培训、员工的考核与升迁、新老员工管理等四个方面介绍联想、神州数码、方正科技、用友、金蝶、凯夫等多家不同类型的IT公司的具体做法，并揭示目前在IT公司人力资源管理方面存在的一些焦点问题。
一个人通过招聘进入IT公司，通过培训融入到企业文化中，通过努力工作不断的业绩考核得到公司的认可，再从新员工逐渐变成了老员工。对一个公司来讲，一个成熟的用人机制是保证公司能够“富国强兵”的最关键因素之一。
招贤纳士
韩家栋说他理想中的人力资源管理是把人力资源部变成一个蓄水池，估计那个部门要缺人了就为哪个部门提前几周储备一些相应人才，职缺产生时正好完在了培训，能立即上岗。 这是人力资源开发的第一步，即所谓的“入门关”。如何把握招聘技巧招到一个有德才兼备的优秀人才公司的发展至关重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般来讲都会经过这样一个流程：
招聘正式开始前，每个公司有都会根据职缺的不同对应聘人员的选择制定不同的标准。比如学历，英语级别，相关专业，是否有相关工作经验等。
不是每一棵树苗都能够长成为参天大树，优秀的“园艺师”首先应该懂得选择。招聘过程是选人环节的重中之中。那么如何在短时间内了解应聘者更多方面的情况呢？多数公司会在初试时引入一些IQ和EQ测评，以增加评价人才的科学性与客观性。联想东北区副总经理韩家栋介绍每一个进入联想的人在应聘时都会通过类似这种考试，考察一个很重要的方面是新员工是否具有管理潜质，因为相对普通员工“干部总是缺”。
在招聘过程中很多企业多半会注重一些细节的问题。如，对于简历表上的“离职原因”，就是众所关注的。神州数码陶艳秋表示，有些人因为和领导关系处得不好，或者和大家在一起配合得不够默契而选择了离职，它从一个侧面反映出员工的团队合作精神和人际沟通协调能力。因此，为了获得更多的信息，设置应试障碍也是公司们常用的手段之一，金蝶还为此收集了试题库，比如，“在上班的路上马上就快迟到了，突然看到一个老太太需要人的帮助，这时你怎么办之类的”问题。这是一个并不复杂的问题，但金蝶认为这个很重要。
神州数码喜欢“会思考的人”，陶艳秋说，有些人很能干的，业绩能达到百分百的增长，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增长”的原因何在，这样的人在神州数码是不会获得赞许的。只有会总结思考，才能有提高，才会有发展的机会。在招聘的谈话过程中，HR和相关负责人会注意了解应聘者学习的能力，适应性和应变能力，以及他对自己工作的看法，工作的总结等。
是否能适合企业文化，是每个公司在招聘时最看中的一点。“每个人的价值观不一样、描述一种事物有上千种语言，而只有一群具有共同语言习惯的人才有可能组成的一支高效的团队。”方正科技谷慧艳表示，方正在招聘员工时首先看重的是应聘者是否符合企业文化的要求，“正直、尊重、勤奋、务实”是方正最基本的要求，古语云“物以类聚，人以群分”，只有满足了这一点，才有可能融入到这个团队里来创造更多的价值。
“严入口”对后续的管理工作大有帮助，但“严”的同时一定要把握一个度的问题。多数的招聘是为职缺找一个合适的人而不是一个优秀的人，在招聘工作正式开始前一定相关人员一定要注意把选人标准定位得尽可能贴近现实。初试时引入人才测评机制可以使管理者对应聘人员的评价更加趋于客观。面试时，为了得到应聘者更多的信息，建议“考官”可以视情况设置一些应聘障碍，比如忽然调整问话的语气与方式等，也许你就会从应聘者的表情、表述、动作等某个小细节上发现一些东西。
集训新兵
企业文化的冲突是中国人力资源管理向来很头疼的一件事，新手就像一张纸，培训后，其自身的技术，业务等都会有所提高，对于一个刚刚起步的企业来说，凯夫很希望员工能与企业共同成长。
给新员工培训是为了使其尽快融入公司，进入角色。这是新员工入职前的一项重要程序。联想、神州数码、明基等商家都会为新员工安排一些特色的培训。这个过程分阶段进行，整体时间为一周、一月至半年、一年不等，视人员基础条件而定。对于如何为新员工做培训方面，神州数码陶艳秋具体地介绍了该公司自己的一套做法。
入职引导
第一天，员工会得到一个入职指南，告诉新员工去做什么，各项工作相应的接口人是谁，谁来帮助你做这项工作，他们的联系电话是多少；第二部分就是公司行为规范和制度，新员工来到公司，应该按照什么要求来做事情；第三大块就是公司的工作流程，HR会提供各种便利，帮助新员工去熟悉企业和他的工作环境和按照流程去办理各种入职手续。在入职一周之后，神州数码对新员工有一个入职培训，将详细地介绍各部门的流程和制度，比如行政、财务、物流、ERP培训和IT服务。这个过程会分几次来做，从而帮助他熟悉自己所要面对的工作。
导师制度
新员工进入之后，要给他一个指导人，一般由部门经理做导师，指导人引领新人了解现有的工作情况、岗位职责、工作范围和考核标准，指导他的工作方法，对于新员工而言，因为各自的背景不一样，思路也会不同，在神州数码，工作 的模式是什么样子，应该怎样去做，这就需要指导人去沟通；另外就是企业文化的宣传。入职一周后和指导老师有一个沟通，对学习的情况进行，一个月后有第二次沟通，两个月后有第三次沟通。新员工有两个月的试用期，转正的时候要提交和指导人的沟通报告、入职培训的证明材料和转正审批表。导师会对新员工的学习能力、工作态度、工作绩效和合作精神进行评判。即使在转正之后，导师也要不定期地反馈信息，整个培养过程需要半年的时间。
入模子计划
新员工进来之后，有一个封闭培训（对有一定工作经验的是三天，对应届毕业生是七天），所谓的“模子”，其实就是企业文化，让员工的思维观念有一个更新，让新员工从切身的角度有体验式的感受，神州数码的企业文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培训中，他们会学习到几个篇章——公司简介篇、历史篇和文化篇，期间，还相应配有团队拓展训练和管理游戏，新老员工座谈，综合到一起，让员工在尽量短的时间内了解公司整体的发展状况、历史背景、文化氛围，真正融入神州数码。
神州数码的培训体系比较完善，其它公司的培训也基本采用类似的思路。在多次的集体活动中新员工的领导能力、团队精神、创新能力等各面素质被一一表现出来,这是培训中对新员工考核的标准。
对新员工的培训大致要达到以下几个目的：熟悉工作流程与环境；了解公司企业文化。视公司自身的情况可以结合上级部门资源或自己公司来做。结合部门的“导师制度”是IT界一些较大规模的硬件、软件厂商通用的一种成型的培训机制。这种“一对一”培训的优点是针对性强，收效快。集中式的封闭培训，也是一种能在短期内见效的好的培训方式，适当的企业文化课程与集体活动的安排使新员工能够更快地融入企业文化，养成团队精神。提醒一点，培训的过程中别记了考核。
沙场秋点兵
“方正的口号是‘两年培养一个干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人员规划上就像是伐树与栽树：长成的大树成为栋梁，但要保持这片森林的绿色，后继之树就要不断的成长起来，一边伐树一边栽树，如此循环，才能生生不息。
在IT领域，流行一种说法：给员工一个没有天花板的舞台，从领导层的角度讲，公司需要为员工创造一个和谐的工作环境，不断完善考核、升迁、奖励等各种制度等。对员工考核是最基本的一项工作。陶艳秋认为，考核必须可量化。神州数码引进了KPI（关键业绩指标）考核。即：季度初，公司确定员工KPI指标，业务人员的主要指标无外乎这样几种，如销售额的完成情况，风险控制，还有GS（重点工作），厂商关系维护、渠道的开拓和关系维护，不同的部门，不同的产品线，指标各异。季度结束后，员工首先要做出自评，反馈到考核人，考核人有一个评估和打分。为了更真实地反映，还有一个修正系数。对于职能人员
来说，主要指标是员工满意度。联想则引入了全员绩效考核制度。每季度员工分层排序作为升迁与淘汰的标准。
是否引入末位淘汰机制是人力资源管理方面一个比较有争议的话题。明基严格遵循末位淘汰机制，比例为10%。明基沈阳分公司袁宝剑称适当的人员流动，是公司永葆青春活力的保证。
“末位淘汰制”作为一种较好的竞争淘汰机制，被许多公司所采纳。但各公司对它的态度稍有不同。
方正科技实行不绝对的末位淘汰制，如果考核中排在末位的员工成绩同样合格，并不一定非要淘汰掉。很多时候，“末位淘汰制”是作为一种激励机制，它在给大家压力的同时产生一种紧迫感，从而产生有竞争有进步的效果。用友则采取温和的人员管理制度，公司一般不会轻易辞退任何人。员工出现了问题，公司会给他创造改正和扭转的机会。如果他自己觉得很吃力自然会自己提出辞职。联想韩家栋指出，中国的社会太温情，是否采用严格的末位淘汰很多企业都在犹豫。联想的做法是在每季度考核时给每位排在末位的员工两次机会，“你给他太多的机会就是对公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升迁相交替的人事调动中凯夫做出决定很慎重，如果有非人为的因素，就要个案处理；如果在工作中发现某个员工更适合去做其它岗位的工作，就会将其调换到其他部门工作，以做到人尽其用，“合适”始终是最重要的。陶艳秋建议末位淘汰要在不同的时机提出来。如果大家工作积极性都很高，末位淘汰就没有任何的意义，而只会有消极的作用。神州数码也不回避这种制度，淘汰的周期会选择半年或一年，这和业务有一定的关系，如跟踪行业单的，两三个月可能都不会有什么结果，处于和客户关系的维护和沟通，在第四个月可能出一个很大的行业单，如果采取月考核、季度考核，对他就不公平。
所以说，什么是“末位”？标准一定要制定好。公司领导层要注意对末位员工的及时沟通，从而找到其失利的真正原因。如果还是不行，就只有“汰弱留强”。联想、神州数码等公司的做法是，为此类员工半月至一个月的待岗时间，并帮其寻觅是否有别的工作适合他，如果有其他部门接收，可以“换岗”，如果没有部门接收，一个月之后，就自动离职。 考核一定要细致、量化，这是公平对待员工的基础。为了达到更加全面的考核，在引入关键业绩考核的同时注意其它同事的评价。考核的周期一般定在季度为宜。升迁靠的是业绩，同时一定要注意观察其是否具备相应的管理才能，避免管理毒药的产生。
同槽的新驹与老骥
当然，当我们提及给员工考核、升迁时不能不涉及到后续的培训、留人机制等。有些公司为了留人做了一些硬性的规定，面对同槽的新驹与老骥你能有所倾向吗？多数管理者认为是无论新人与老人，升迁考核凭的是能力。IT是一个太现实的行业，容不得太多的情面在里面。不会因为谁是新员工而委屈他，也不会因谁是老员工而一味地迁就他。优胜劣汰是不变的竞争法则，更何况这个圈子的人员流动速度之快，没有多少人会老到可以“论资排辈”的地步。如果只一味考虑老员工对公司会更忠诚而姑息，对公司和员工个人都是没有好处的。但人非草木，一些公司多采取了比较灵活的做法。哈尔滨天翼科技人力资源部于娟认为，老
员工的管理同样困扰着很多公司，那些“工龄”很长的员工，往往已经失去了工作的热情，消极情绪反而会影响新员工，而且随着工龄的增长，他们的付出和收入会越来越失衡。天翼在遇到这种情况的时候采取轮岗制，通过不断的更新工作岗位给老员工带来更多的挑战和刺激，带动工作积极性，避免了老员工因为态度的问题而遭受到淘汰。陶艳秋也表示，在新员工成为骨干的时候，老员工完全可以成为一个教练式的管理者，促进老员工知识结构的变化和能力的发展，如果不适合做领导，那就做一个高级的销售人员，有的高级销售挣的比经理的工资要高，这也是“多渠道发展”的一个体现，就是尽量使得每个人的特长得以发挥。 IT不相信眼泪。在这个竞争异常激烈的行业里容不得太多的“情面”。面对新员工、老员工，考核升迁都要是靠能力。一定程度上的照顾是可以理解的，但有所倾向就没有必要了。管理者需要注意的一点是如何让新老员工能够相互协助，优势互补。