走出去:没有谁会随随便便成功

　　中国企业在对外投资的历练中，既有成功的案例，也有失败的教训，逐步积累起有益的经验。

　　

　　自2001年《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》明确提出实施“走出去”战略以来，中国的对外开放 “引进来”与“走出去”并举，越来越多的企业跨出国门对外投资设厂，中国企业的身影出现在亚非拉、欧美等世界各地。尤其是在2008年金融危机以来，中国企业在国内经济结构调整升级、经济发展方式转型变迁的背景下，面对人民币大幅度升值、劳动力成本上升、房地产价格高企、原材料和能源价格攀升、环境与资源压力与日俱增，以及世界经济结构进入调整期的挑战与机遇，加大对外投资力度，2010年已经跃升为世界第六大对外直接投资国。2010年，中国境内投资者共在129个国家和地区直接投资，建立了3125家境外企业，累计实现非金融类对外直接投资590亿美元，创历史新高。截至2010年底，中国非金融类对外直接投资累计达到2588亿美元。

　　中国企业在对外投资的历练中，既有成功的案例，也有失败的教训，逐步积累起有益的经验。

　　

　　加强国内企业合作，发挥协同效应，消除对外投资瓶颈

　　

　　2009年12月26日，广东顺德日新发展有限公司宣布收购智利一铁矿，储量高达30亿～50亿吨，项目总投资150亿元人民币，包括矿山投资、港口铁路及航运等。顺德日新成功收购智利铁矿的案例，堪称民营企业与国有企业协同合作投资的典范。

　　1995年，顺德日新发展有限公司创立，从事纺织品和家电进出口代理业务。1998年6月，顺德日新发展有限公司与成都大地汽车制造厂合资成立了成都新大地汽车有限责任公司，致力于发展CNG双燃料压缩燃气清洁能源汽车。

　　从加入汽车行业开始，顺德日新就认识到：铁矿石价格和汽车业的成本控制密切相关。由于国内经济快速发展，对能源、矿产需求较大，对国外依存度高，国际价格不断攀升，造成我国生产资料价格上升。与此同时，因经营成本大幅上升，产品价格低迷，企业濒临亏损。顺德日新一直在寻找铁矿石海外投资项目――收购智利铁矿项目跟踪了七年，筹备收购长达三年。

　　到哪里去找铁矿石投资项目？对于澳大利亚、巴西和非洲这样的地区，不管是从政策角度还是从成本分析，投资空间都很小。于是顺德日新把目光投向了智利。智利是拉美增长最快的经济体之一，矿产资源很丰富，铁矿石储量大、品位高，经济上很大程度依赖矿产资源出口。智利的法律为矿业投资提供了稳定、安全的环境。为了方便外国投资者，智利相关部门和机构可提供全程的法律法规培训和咨询服务。经过详细考察，顺德日新锁定了投资目标，开始着手研究收购智利铁矿事宜。

　　首先由香港日新负责收购矿权，广东顺德日新控股香港日新公司74%的股份。这样，简化了收购程序。收购采取分阶段付款方式，先支付一定比例，待开采到一定规模后再分阶段付款。

　　铁矿要想顺利投产，需要巨额投资建设港口码头和运输铁路，还要把铁矿石运回国内，在国内市场销售。 顺德日新分别与国内著名的大型国有企业达成协议，中国交通建设股份公司投资建设运输铁路及码头等设施，中远物流公司从事铁矿石运输，中国五矿珠海公司从事铁矿石运回国内的市场销售。

　　

　　点 评

　　每个企业的优势存在差异，单独一个企业的能力是有限的。因此，加强企业之间的合作，发挥企业各自的优势，实现优势互补，可以产生协同效应，提高对外投资的成功率。顺德日新成功收购智利铁矿，正是依赖发挥民营企业灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以及快速果决的决策效率，发挥了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外拓展中的优势。而与中国交通建设股份公司的合作，解决了交通运输设施建设的技术问题和庞大的投资问题；与中远物流公司合作，解决了矿石运输问题；与中国五矿珠海公司合作，解决了市场销售问题，从而实现了优势互补，避免了国内企业自相竞争，产生了巨大的协同效应。

　　

　　熟悉法律环境，注重并购后的全方位整合

　　

　　2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部（PCD），成为世界第三大PC厂商。然而，并购交易并非一帆风顺，而是先后经历了美国的国家安全调查和反垄断调查。

　　2005年1月27日，美国外国投资委员会根据国内相关法律，正式以触及国家安全为由对联想并购IBM公司PC业务展开国家安全调查，并将联想IBM交易的审核期由30天延长至45天。在联想并购IBM案接受美国国家安全调查的同时，又有美国议员提出：如果IBM将PC部门售与中国联想的交易得到批准，则联想很可能借此取得美国PC市场的控制权。

　　东道国政府出于保护本国企业核心技术从而保护其核心竞争力，总是会以各种借口对国外企业的并购加以阻挠。我国企业在跨国并购中，必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍。在进行并购之前，必须做好充分的可行性研究，对国际格局、各国的贸易政策以及法律法规进行全面深入的了解。

　　虽然联想这次收购IBM PC业务本身不涉及垄断问题，但是各国政府严厉禁止外国企业和产品垄断本国市场，早已是“国际惯例”。并购过程中，联想聘请精通并购的法律专家全程跟踪，应对反垄断调查。首先要提供资料，证明并购并不损害竞争条件；证明企业合并会促进生产合理化，提高生产效率，降低产品价格，增加消费者福利；证明存在市场进入的潜在可能性。

　　并购完成后，竞争对手戴尔和惠普就紧锣密鼓地争夺联想的客户和渠道资源，采取低价格策略推出新产品，挤压联想。联想为了避免IBM一些老客户和渠道的流失，通过广告等形式向客户表明，今后的价格策略不会发生变化，并购对美国政府不会有影响，对客户和渠道更不会有影响。

　　并购后企业的变动必然涉及职工利益，而且业务整合也会影响到职工的职位，特别是：如果关键岗位员工流失，会给公司发展造成严重不利。IBM原有的职工怎样调配，关系到未来的发展。联想尽力安抚IBM员工，留住优秀人员。

　　并购触及业务整合、市场分工，在此基础上，还要尽快明确新公司未来的战略方向、战略目标，注重技术研发和产品推陈出新，避免出现“1+1　　跨国并购还是两种不同企业文化的碰撞，并购后企业文化整合面临巨大风险。从两个队伍两班人马、两种文化变成一个整体，发挥并购的协同效应，这方面存在巨大难度。

　　在并购之初的磨合期，联想PC业务并没有出现预想中的大幅增长。2008年全球金融危机爆发，联想出现亏损。在公司发展的关键时刻，联想“教父”柳传志复出，凝聚成了以“说到做到、尽心尽力”的企业文化为主导的企业管理核心。第二年联想业绩就出现了明显的好转，2010年更是取得了巨大的成功，销售额、净利润均大幅度增长，除保持中国市场份额第一外，在新兴市场及欧美成熟市场皆实现均衡增长。通过六年的艰辛探索，联想形成了团结默契、目标坚定的领导核心，形成了在全球统一的企业文化，形成了有效率的战略执行力。这些是并购成功最根本的体现。

　　

　　点 评

　　联想成功并购IBM，关键在于全面了解、熟悉美国的法律体系和并购投资环境，注重并购后的管理团队、员工、业务和市场，尤其是企业文化的全方位整合。形成了统一的经营目标、团结合作和文化风格，充分利用被并购企业的品牌、技术、管理、人力资源，最大限度地发挥协同作用。

　　

　　培植市场领先优势，循序渐进，由易到难

　　

　　海尔“走出去”，走的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，开始推进国际化，由易到难，逐步扩大对外投资。

　　1990年，海尔在取得国内竞争优势的基础上，冰箱开始出口德国和美国市场，拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过9年努力，海尔的营销国际化取得丰硕成果：先是冰箱、冰柜、空调、洗衣机等产品出口到欧洲、美国、日本、东南亚、中东、拉美、澳洲等87个国家和地区；继而冰箱、空调、洗衣机的生产技术出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家；最后才选择对外投资，在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国投资设厂，并逐步推行海外投资的本土化，成为中国企业“走出去”的典范。

　　海尔对外投资前经历了长期积淀：

　　首先，创立世界名牌。在中国市场成为著名品牌后，海尔着手扩大世界影响，先后在美国、欧盟、日本、澳大利亚、美洲、俄罗斯、加拿大等国家和地区获得了多种产品认证，成为中国企业中获国外认证证书最多的，成为世界名牌。这为海尔进军海外市场奠定了坚实的基础。

　　其次，建立国际化的营销网络。海尔确立了“先难后易”的出口战略。首先将产品打入挑剔的发达国家市场，在德国、美国获得良好声誉后，向西欧、日本、澳大利亚等更多的发达国家市场拓展，并以居高临下之势，迅速推向中东欧、拉美、中东、南非等市场。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

　　第三，构建国际化技术研发网络。海尔从一开始就引进德国的冰箱生产技术，并逐步培植自己的技术研发能力，以资本为纽带，与国内众多科研院所建立合作关系，形成自己的研发体系。在海外，与许多大公司、技术中心建立交流、合作、协作网，建立了东京、洛杉矶、蒙特利尔、悉尼、阿姆斯特丹以及香港等信息中心，建立东京、蒙特利尔、里昂等设计分部，根据国际市场信息，跟上国际技术潮流，开发本土化的产品。

　　最后，选择建立海外生产体系，开展对外投资设厂。海尔坚持循序渐进的路径，认为产品出口是“走出去”的初级阶段，企业发展到一定水平就要向技术输出、资本输出迈进，在海外投资设厂。1996年12月，海尔在印度尼西亚设立海尔莎保罗有限公司，占51%的股份，标志着开始生产和投资国际化。此后，海尔抓住东南亚金融危机对外投资的有利时机，加快在东南亚投资的步伐。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州设立冰箱厂，形成了设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳的美国本土经营体系，并实施海外投资生产、设计、营销等全方位的本土化，获得了较好的效益。

　　

　　点 评

　　海尔对外投资的经验可以归纳为：围绕自己的核心产品，从创造国内名牌、国际名牌着手，把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品信息变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，先出口，再对外投资设厂。在对外投资中，坚持渐进性发展，先从发展中国家切入，积累经验后再进入发达国家，并努力推行本土化战略，全面融入投资东道国市场。

　　

　　整体设计，边干边学，果断决策

　　

　　金城集团的前身是军工企业。1979年军转民后，开始生产摩托车。由最初的国内生产、出口贸易到技术输出、国外合资再到建立海外生产线，金城集团已经成为国内摩托车行业的大型企业集团，对外投资取得了令人瞩目的成绩。

　　对外投资之前，需要对何时投资、到哪儿投资和如何投资三个问题做出选择。

　　目前,很多民营企业在国际化热潮中盲目跟风，在其自身的竞争能力和资金实力远远未达到参与国际竞争的条件时鲁莽行事，急功近利，结果血本无归。金城集团选择在间接出口到直接出口再到技术出口十年后，即已经有了一定的国际市场经验，具备了资金、技术等所有权优势后开始对外投资。

　　金城集团经过周密的整体设计，采取了“先易后难”的投资市场进入策略。在大量的市场调研基础上，首先选择了以巴基斯坦、伊朗、孟加拉国、阿根廷、巴西、尼日利亚、越南、菲律宾等发展中国家为目标市场，待积累了对外投资的经验后再进入国际著名厂商争夺激烈的市场，以求最大限度地渗透市场，并在实力相对弱小时避免与强大的对手正面竞争。在拓展南美市场的时候，金城集团首先选择了哥伦比亚，这符合其整体发展目标。哥伦比亚具有良好的区位优势，政治制度比较稳定，政策法律规范，基础设施良好；在出口业务上，金城集团已经在哥伦比亚市场上建立了良好的企业和产品声誉，而且与哥伦比亚政府建立了密切关系；哥伦比亚是安第斯条约成员国，具备向中南美乃至整个加勒比海地区辐射的能力。

　　在对外投资过程中，金城集团坚持边干边学，果断决策。在哥伦比亚合资建厂时，一度出现流动资金不足的问题。双方投入的都是实物资产和无形资产，因而从一开始就缺乏流动资金；而且当地市场又习惯于分期付款的销售方式，资金回笼存在滞后期；再加上摩托车行业需要较多的售后维修服务，流动资金短缺问题就更加严峻。金城集团很快总结了经验教训，在阿根廷项目上，对流动资金作了细致和深入的分析准备。双方约定，中方以生产设备、外方以现金作为首期投资，以保证合资公司的初期投入能够很好地满足生产运营所需资金。而且，金城集团坚持要求外方以信用证方式进口其散件，这就使得散件出口的收汇有了保证，加快了资金回笼。另外，金城集团还建立了以严格财务监管为核心的定期财务报告制度，通过掌握全面的财务信息，做到了既将资金风险控制在合理范围内，又能最大程度地扶持境外企业的健康发展。