6σ看上去很美

作者：张光明谢华玉

企业管理 2003年04期

　　２０世纪９０年代发展起来的６σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推进６σ管理工作，引导企业开展６σ管理。

　　说起来很有意思，前几年，我写过一篇关于６σ（西格玛）质量管理方面的文章寄往某杂志编辑部，审稿专家在退稿中措辞严厉地写到，“根据我国目前的质量水平，宣传６σ质量管理是有害无益的，该文不宜在本刊发表，也不应在其他刊物发表。”具有讽刺意味的是，今天我也在这里对６σ质量管理方法提出质疑。本文不是要完全否定６σ质量管理的科学性和实用性，而是希望企业在采用这种方法时要慎重，要对企业的现状有清醒的认识和了解，要在有良好的基础和充分准备的情况下循序渐进地采用，要将其与ＴＱＭ（全面质量管理）和ＩＳＯ９０００族标准以及其它现代管理方法、技术结合起来。

　　６σ质量管理方法是什么

　　６σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。６σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率特征，σ值越大，缺陷或错误就越少。６σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，９９９９９６６％是无缺陷的，也就是说，做１００万件事情，其中只有３４件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。６σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。６σ理论认为，大多数企业在３σ～４σ间运转，也就是说每百万次操作失误在６２１０～６６８００之间，这些缺陷要求经营者以销售额１５％～３０％的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到６σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的５％。

　　为了达到６σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进、最终达到６σ。现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

　　界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

　　测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统，收集数据，了解现有质量水平。

　　分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

　　改进：运用项目管理和其他策划管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

　　控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

　　６σ质量管理方法对每个企业都有效吗？

　　６σ质量管理方法首先是在美国的通用电气公司应用并取得成功，然后在ＩＢＭ、摩托罗拉等大公司推广同样取得好的效果。摩托罗拉公司早在１９８７年就开始实施６σ计划，当时的产品不合格率为６０００ＰＰＭ，到１９９０年也只达到４０ＰＰＭ，尽管已经相当完美，但离３４ＰＰＭ还有很大的距离。

　　是否这些大企业成功的方法就一定适合所有的企业呢？我认为回答应该慎重。全面质量管理在日本不也取得巨大成功吗？但为什么在我国企业就大打折扣呢？实际上，即使是美国，也不是每个企业都能顺利推行和取得预期的实效。阻力主要来自中高层主管。我们要注意分析国外先进企业成功应用这种方法的背景。

　　第一，他们已经长时间、成功地推行了统计质量控制和全面质量管理，具有扎实的管理基础，质量水平已达到或超出了３σ水平，甚至已经达到了４σ或５σ的水平，具备了推行６σ质量管理方法，从而向６σ水平冲刺的条件。

　　第二，他们具有雄厚的财力和先进的技术装备。要想达到６σ质量水平，很大程度上依靠高精度、自动控制、集成化的设备以及优良的环境，对员工的技术、管理素质与合作精神有更高的要求。所以，推行６σ方法，需要增加投入，不仅是物质技术装备等硬件的投入，还包括员工培训、技术资料、外部专家的咨询等投入。

　　第三，他们拥有高素质的员工队伍及良好的团队精神。不难发现，成功推行６σ的企业均拥有高素质的员工队伍，有良好的薪酬及其它激励手段。

　　再让我们来看看我国企业的基本情况。根据近几年国家权威部门统计，总体质量水平停留在７５％左右的合格率上，离３σ质量水平的９９７３％的合格率尚且还有很大的距离，离６σ就太遥远了。所以，对绝大多数企业来说，６σ方法可望而不可及。

　　６σ质量管理方法能替代ＴＱＭ和ＩＳＯ９０００吗？

　　如果有人认为６σ方法可以取代或已经取代了ＴＱＭ和ＩＳＯ９０００族标准，它比ＴＱＭ要更为先进和有效，那恐怕就大错特错了。本人认为，６σ方法并不是一种新的管理方法，它只不过是ＴＱＭ的内容之一，是统计质量控制方法的综合应用。与其说它是一种方法，不如说它是一个目标。要实现这个目标，就要综合应用统计质量控制的方法，比如工序能力分析、控制图、试验设计、回归分析等；要以顾客满意为宗旨，以质量管理八项原则为指导，将ＴＱＭ与ＩＳＯ９０００标准有机结合起来，加强员工、顾客、过程的管理，建立和完善质量管理体系。

　　６σ质量管理方法的实施难在哪里？

　　美国质量专家朱兰曾指出，没有哪个公司能在少于６年时间获得业内的质量领先地位，通常需要１０年。日本花了３０多年时间才改变了质量低劣的形象。从理论上讲，ＴＱＭ或６σ方法对企业是有利而无害的，企业没有理由不采用。但为什么即使是３σ，企业也难以实施成功呢？恐怕关键还是在于企业高层领导的参与意识和决心、员工队伍素质及企业文化。企业往往不愿意采用新的管理模式或方法去改变原有的熟练的、自由的管理模式。

　　推行６σ，涉及面广，要求高，其关键要素包括顾客、过程、员工。质量是由顾客定义的，满足顾客要求、实现顾客满意是企业的基本目标。关注过程，就是要建立过程的持续改进机制，在过程中应用统计质量控制方法进行持续的质量改进。而实施６σ质量管理方法的主体是员工，特别是熟练掌握质量管理理论与统计控制方法、认真负责的骨干员工，通常称为“黑带”、“绿带”，在他们的带动下，加强对全员的培训。同时，一个好的激励机制也是必不可少的。总之，推行６σ方法是一项富有挑战性的工作，需要企业全员付出长期的艰苦努力。

　　我们不难总结出推行６σ方法难以成功的主要原因：

　　＊６σ方法要求太高，对绝大部分企业来说望尘莫及，最终缺乏信心；

　　＊统计味太浓，控制太复杂，似乎缺乏人情味，员工的素质难以达到其要求；

　　＊６σ方法主要用于现有产品和过程的无缺陷控制、重复控制，不利于创新；

　　＊６σ方法涉及方方面面，强调合作，超出了员工或经理人员所能控制的范围；

　　＊企业做出如此的努力，顾客买帐吗？

　　＊实施成本的考虑。

　　企业该怎么做？

　　根据以上的讨论，本人认为，企业既不可盲目跟进，也不要自暴自弃。企业要对自身的情况做出实事求是的判断，确定符合企业实际的目标，扎扎实实地做好基础管理工作，循序渐进地提高企业质量目标。

　　首先，如果企业目前还没有达到３σ质量水平，那么，你的短期目标就应是３σ，即首先要将质量水平提高到９９７３％的一次合格率。即使是推行３σ，我们也可以学习先进企业推行６σ的经验，参照他们实施６σ的步骤。

　　第二，深入开展全面质量管理，建立

　　和完善质量管理体系。这是推行不管是６σ还是３σ的根本和基础。很多企业通常进入误区，认为有了ＩＳＯ９０００，ＴＱＭ就过时了，就可以不搞ＴＱＭ了；看到别人在推行６σ，就认为取代ＴＱＭ了。实际上，它们之间是相互融合的，不可或缺的，也只有将它们有机的结合起来，才能取得好的效果。这好比吃中药，每一种都有它特有的疗效，但恐怕一种药难以治好一种病，只有将多种药适当的组合在一起，才能取得好的效果。药就是那些药，一个好的中医就是善于因人因病而异地加以组合。一个成功的管理者也概莫如此！

　　第三，合理制定目标，循序渐进十分重要。在实现了３σ后，下个目标就是６σ？不一定。可以是４σ、５σ，最后６σ，分阶段实施，一步一个脚印，员工能看到希望，才会有激励作用。

　　第五，加强与顾客的沟通，实施持续改进。只有通过无数次的ＰＤＣＡ循环，才能逼近６σ目标。重要的是追求完美的过程，在这个过程中，顾客在拉动，企业在推动，企业和顾客形成合力，才能尽快实现目标。

　　第四，全员及骨干员工的培训必不可少，相应的激励政策要配套。

　　第五，６

　　σ是一种企业文化，它倡导追求完美，“追求到永远”。杰克韦尔奇在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造ＧＥ与６σ管理方法不相适应的企业文化，使得全体员工的信念、态度、价值观和期望与６σ管理保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了６σ质量战略的成功。这为中国企业实施６σ管理提供一条重要经验，即企业最高领导层必须高度重视，并身体力行督促各部门推行６σ管理才能奏效。

　　６σ管理是杰克韦尔奇在ＧＥ任期实施的最后一个伟大的发展战略，他为此付出了极大的努力，他说：“对于６σ，你不能保持一种平静的、理性的态度。你不得不以一种近乎疯狂的状态去实施它。”