岗位评价在"国企"和"民企"
今年参加的三个项目，有两个项目做了岗位评价，一个是在武汉中建三一项目，用28因素法对公司将近三百多个岗位进行了评价，参加人数也在200人以上，全国视频，规模庞大，史无前例；一个是在福建华泰项目，用海氏评估法对公司104个岗位进行了评价，参加人数约为三十人，100多个岗位，各位专家居然平均只用了两个小时，速度之快，史无前例。
两次简单的岗位评价，却让我遇到了两个很棘手的问题，万分痛苦之时，也受益匪浅。
一、当岗位价值遇到行政级别
中建三一是一个老字号国企，员工将近八千，除项目上的管理人员外（比如项目经理、综合工长等），各级机关人员以行政级别划分，仅通过部门设置进行专业分工，部门内员工均无岗位。项目组进驻后，组织30多人的庞大队伍进行了岗位设置、编写岗位说明书、考核指标，并组织了一场震撼公司的岗位价值评估大会。岗位价值评估结果也很是合理，不创造价值的后勤支持岗位下去了，创造经济效益的一线岗位上来了。当项目组满怀热情的拿着岗位分布与薪酬方案跟公司领导沟通时，一个无解的问题产生了—“岗位价值评估结果要用，岗位管理的理念要建立，但原有的行政级别也不能打破，稳定始终压倒一切”。
岗位价值与行政级别，这两个不同逻辑的东西要放在一套方案上，而且还要合情合理合法，这该如何是好，项目组陷入了极度的痛苦中，当科学的力量无法突破文化的磁场时，一切都显得苍白无力。经历一个星期的煎熬后，项目组设置用固定工资反映行政级别，用浮动薪酬体现岗位价值的“双轨制薪酬”，并与客户人力资源负责人达成一致，通过全员培训、社会招聘的协议薪酬制先强化岗位的差异，逐步给关键岗位员工设置职业晋升通道。保留“专项奖”（级别工资之外的灰色收入），通过专项任务和专项奖的发放激励那些为公司做出较大贡献的员工。方案看似圆满了，但如何让每个员工都接受自己的双重身份，如何让各级人力资源部门摆正这两个薪酬轨道，依然是一个难题。每位员工先要有一个行政级别，然后有一个岗位名称，在不同的时候，用不同的话语沟通。
在项目沟通中，朱老师说了一句话，让我颇为释怀，“都是国家的垄断性资源，谁又比谁强”。岗位差异只因为革命分工不同，谁又能说党政工作、团委宣传没有财务管理重要。企业都不参与公开的市场价值，依靠国家垄断资源享受巨大的利益，员工的自我竞争动力又从何而来。和煦的阳光最温暖，太过热烈，容易刺伤皮肤，太过温和，挡不住地上的湿气。当阳光撩不开那层灰色的面纱，模糊一点也未免是坏处。
二、集体不胜任，是该岗位评价还是该人员评估
福建华泰是一个国企化的民企，管理人员极其稳定，混日子的人多过干活的人，分任务的时候似乎只有总经理和副总5个管理者，任命的时候才发现总监、经理加起来好几十人。不知道干活的时候这些人都隐藏到哪里去了，小小的生产问题都要总经理亲自出马，工人的管理还要总经理和副总半夜亲自巡视。
面对管理的原生态，项目组以极大的耐心和细心组织公司各部门员工对组织进行了梳理，完成了岗位说明书，和定岗定编定员。岗位说明书完成后，随之而来的既是岗位评价工作。项目组原计划不做岗位评价，组织部分领导对岗位进行排序即可。在征询客户总经理意见后，还是决定组织一次岗位评价，强化大家对岗位的认识，同时也可作为薪酬的参考。
经过两个星期的准备和探讨，岗位评价工作如期展开，会议出奇的顺利，培训完成后，专家们进入紧张的打分程序，原计划一天完成的岗位评价任务，各位专家居然只用了两个小时，辛苦准备的岗位说明书缩减版，也很少有人翻阅，专家们心中似乎对各个岗位都很了解，对评价因素熟悉后，打分时都不加思索。评价结果出来后，项目组预想的结局出现了，大部分专家都在对岗位的任职者打分，在岗的人能力强，则岗位价值大，在岗的人不作为或没能力，则岗位价值小，如一个岗位有多名员工，打分则参差不齐，高不成低不就。对于新设置的岗位，评价反倒比较一致。原有的薪酬是逐个谈判，基本不加薪，除非自己本事大，有跟公司领导谈判的能力，新的岗位评价则基本是现有员工的一场大排序，一旦出现一岗多人，则彻底混乱，每位专家都找到自己最熟悉的评价对象进行打分，而这些对象之间因为历史原因，能力差异非常大。面对如此窘境，薪酬设计又是一番煎熬。
在反复测算和讨论后，项目组提出了两套方案。第一是执行岗位评价结果，细分层级与职等，每个岗位都有自己对应的位置，但问题是有很多原本不胜任的人要大幅提薪，而这是老板不情愿的。第二是抛弃岗位评价结果，根据现有员工的胜任能力，设置与组织层级对应的专业通道，拉开同一岗位的任职资格，每位员工都能顺利套级，但如此一来，岗位缺失很多，且任职资格需进一步细化。在与客户高管沟通后，决定先采用第二套方案，尽快实施，在试行一段时间后，重新进行岗位评价，过渡到第一套方案。
岗位评价是人力资源项目中比较简单和常规的工作，但每每开展岗位评价及对结果进行应用时，却总会触及企业最根本的问题。国企的岗位评价触及到政府的行政体制和官本位。小型民企的岗位评价容易聚焦于任职者，对人打分可能比对岗打分更准确，因为即使是同一个岗位，同一份岗位说明书，不同的人在岗，所创造的价值差异有时也是巨大的。很多民企的流程、制度不健全，成本控制严格，除流水线上的工人外，很多管理岗位远没到专人专责、一个萝卜一个坑的局面。比如“人力资源总监”，同样的职责说明，有15万年薪的，也有30万或更高年薪的。岗位评价，这个在西方已经非常成熟的工具，来到中国，还是要视企业文化特征、管理水平进行调整和本地化，在对结果进行应用时，还需要咨询顾问们拿捏得当。