并购企业文化整合的理论思考

　　【摘 要】企业文化整合是企业并购整合的核心和关键。并购文化整合中在着由企业文化自身特点所决定的先天障碍、由购双方企业文化差异所导致的潜在障碍和购双方企业文化冲突所引发的现实障碍。为此，必须强化对企业文化整合的组织和领导，选择恰当的文化整合策略，重构员工心理契约，顺利克服企业文化整合中的“四大障碍”，顺利实现企业文化整合目标。 　　【关键词】并购企业；企业文化；文化整合 　　 　　并购是将两个具有不同文化特质的企业联合在一起以实现1+1＞2的协同效应，由于每种企业文化都具有内生的保护自身的力量，具有对异质文化的抗性特征，所以当企业并购行为发生后，势必会产生双方企业文化的冲突，影响并购目标的实现。因此，当我们从企业文化的角度来理解企业并购时，并购就不仅仅是一种经济行为，更是一种文化行为，它内在地包含着并购双方对企业文化进行整合的要求；同时，企业文化的另一特性，即融合特性，又使得对并购双方企业文化的整合具有可能性，虽然并购双方的企业文化是不同的，但作为企业文化，它们都与企业的生产经营活动相连，相互间是有共性的，是可以吸收融合为一体的。 　　一、企业文化整合对企业并购的重要意义 　　1.企业文化整合直接影响企业并购的成败 　　企业文化整合是企业并购整合的核心和关键。纵观国内外企业并购后经营业绩的历史和现状，一个不争的事实是企业并购的成功率并不高。据统计，在全球范围内，企业并购的成功率只有43%，而我国企业并购的成功率不足20%；据世界知名企业咨询公司凯尼公司调查，以往兼并中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况；美国《商业周刊》（1999）的调查指出：在过去的35年里，参加并购活动的公司股票价格平均下降了4个百分点；美国《财富》杂志（2000）的调查也发现：有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。 　　为什么众多的并购活动以失败告终？据美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合，是失败的重要原因。英国管理协会（1999）的一份调查报告指出，并购失败的主要原因在于，公司低估了两种文化的巨大差异。我国关于企业并购失败原因的研究比较少，但黄速建等学者（2003）的研究也表明未能进行有效的文化整合而引发内部冲突是我国企业并购失败的重要原因之一，而且我国企业并购的实践也表明，文化整合的好坏直接影响企业并购的成败。 　　由此可见，企业并购成功与否并不完全取决于有形资产规模的简单叠加，而在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中对企业文化的整合，文化整合的成功与否往往直接影响着并购的成败。 　　2.企业文化整合可以使并购企业获得保持其竞争优势所需的稀缺文化资源 　　企业资源理论认为，企业的可持续竞争优势来源于有价值的、稀缺的和不可模仿的资源，它们可以是物质、财务或人力资源。由于企业文化具有独特性、难交易性和难模仿性的特质，因此是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。美国学者科特和赫斯克特对沃尔玛、P&G、壳牌、杜邦、波音、花旗和埃克森等202家公司进行了11年的跟踪调查，发现公司文化影响力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格）呈正相关性。 　　因此，在并购中，并购企业通过分析识别并购企业文化的差异和特质，进行有效的文化整合，可以选择自己所需的文化要素，获取稀缺的文化资源，创造企业的可持续竞争优势。 　　二、并购企业文化整合的障碍 　　企业文化整合是一个复杂过程，这一过程中会遇到来自各方面的障碍，只有认清了这些障碍，并购企业才能有的放矢地采取相应措施排除障碍，促进文化整合的顺利进行，达到预期的整合目标。 　　1.先天障碍――企业文化自身的特性 　　首先，从企业文化的生成来看，它是全体企业员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。企业文化生成上的长期性这一特点决定了并购企业文化整合中提出的新文化在企业中的确立是苦难的，需要长期的努力和坚持，不可能一蹴而就；也决定了文化整合中双方企业文化的改变或创新是艰难的。 　　其次，从企业文化作用的方式来看，企业文化一经形成，为员工所掌握，就具有一定的稳定性，其作用具有延绵性。它的存在可能长于组织的存在，当组织形态发生改变后，原有的企业文化不会立即消失，不会因企业产品的更新、组织机构的调整和企业领导人的更换而立即改变，它的作用具有一定的历史存续期，会继续对原组织成员产生影响。企业文化的稳定性和作用的延绵性为并购企业的文化整合带来了一定的难度。D・North认为，企业文化的演进具有高度的“路径依赖”（path dependence），这种路径依赖性使得并购企业的文化整合工作变得更加困难。 　　再次，从企业文化发挥作用的特点来看，它作为一种意识形态的东西，不像有形资产那样，通过自身的产出直接决定效率，而是通过影响企业员工的心理，进而影响其行为。所以与有形资产相比，企业文化的作用体现出间接性和深层次性，正是因为这种间接性和深层次性，使企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，并购企业在文化整合中往往难以把握，也不易适时把握，从而造成文化整合的困难。 　　因此，企业文化生成上的长期性，作用上的延绵性以及作用方式上的间接性这些特点构成了企业文化整合的“先天障碍”，也决定了并购中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。 　　2.潜在障碍――并购双方企业文化的差异 　　并购双方企业由于社会文化背景、企业所有制基础、企业个性、企业成长轨迹以及企业家管理风格等因素的不同，其企业文化间是有差异的，这种差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍。因为它既有可能导致文化冲突，使整合陷入混乱，也有可能创造文化价值，形成符合并购企业发展战略的新文化。 　　在并购双方企业存在较大的文化差异时，并购企业文化整合面临的文化冲突压力也较大。Lewis等人（1985）认为，如果文化差异很大，就有可能导致“文化模糊”，它的特点就是不确定究竟哪一方的企业文化居于主导地位，从而引起焦虑、不信任和冲突，使整合陷入停顿。如果并购企业双方能正视双方企业文化的差异，对其采取分析利用的态度，并采取恰当的整合措施，则有利于并购企业形成优质的新文化，实现整合目标，提高整合绩效。一些研究者的实证研究结果证实了这一点，Morosini、Shane和Singh（1998）分析了意大利和英国企业在1987-1992年间的跨国并购，研究结果表明并购双方的文化差异提高跨国并购业绩。 　　所以，并购双方企业文化的差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍，它可能导致文化冲突，给整合带来麻烦，也可能是整合中需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。 　　3.现实障碍――并购双方企业文化的冲突 　　在企业并购中，不同企业文化的冲突成为企业并购中文化整合所无法避免的现实障碍。由于企业文化是由企业理念文化、制度文化、行为文化和物质文化耦合而成的有机系统，所以并购企业文化冲突也相应表现为理念文化冲突、制度文化冲突、行为文化冲突和物质文化冲突，从某种意义上说，正是并购双方企业理念文化的冲突引起了其他方面的冲突，而且，理念文化的冲突远比制度文化、行为文化、物质文化的冲突复杂和困难。所以，在此我们主要分析并购双方企业理念文化的冲突，这一冲突主要表现在以下几个方面：

　　首先，企业价值观的冲突。价值观是人们对待事物的态度和对是非的判断标准，是企业文化的核心，不同企业并购后，其文化冲突集中地反映在价值观上。当企业发生并购行为时，很难使原企业的价值观统一于新组织的价值体系中，特别是当一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。 　　其次，经营理念的冲突。在经营理念上，并购双方企业在对如何处理企业与员工、上下游企业级消费者和社区利益的关系问题时往往会发生冲突。例如一方企业强调互利、效率、双赢，强调企业的社会责任；另一方企业则强调股东及企业利益高于一切。这种经营理念上的差异往往并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。 　　最后，管理风格的冲突。每个企业都有自己独特的管理风格，这种风格是在企业长期的生产经营和管理实践中逐渐形成的，因而具有稳固性，很难轻易改变，党不同管理风格的企业并购后势必会产生冲突。如有的企业长期以来习惯于集体决策和集体管理，有的企业则强调分层决策和个人负责，一适应市场快速多变的要求。 　　三、并购企业文化整合的对策 　　1.强化对并购企业文化整合工作的组织领导是实现文化整合的前提 　　企业文化整个工作的复杂性和困难性决定了我国并购企业的文化整合工作必须在企业高层领导者的领导下有组织地进行，否则企业文化整合将无法进行。 　　企业并购中的文化整合是一项复杂的系统工程，它是不可能自下而上产生的，必须在企业领导者的推动下自上而下地进行。在科特和赫斯克特关于企业文化变革成功的十个案例的研究中，无一例企业文化重大变革过程表现为自下而上的进行，相反，他们研究指出，企业最高管理层中一两个才能卓越的领导者是实现企业文化重大变革产生的一个绝对必要的基本要素。 　　所以，我国并购企业文化整合的顺利进行，离不开企业领导者的高度重视和积极推动，他们在企业文化整合中发挥着重要作用，是并购企业新文化的倡导者和培育者，引导着企业新文化发展的方向，提供整合所需的强大权力支撑。作为企业的掌舵者，企业领导人必须认识到，并购中企业文化整合的好坏直接影响到企业并购绩效。“文化是明天的经济”，企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。 　　2.并购企业应做出恰当的企业文化整合策略是实现文化整合的关键 　　企业文化整合决策的正确与否，直接关系着整合的成败。为保证企业文化整合的成功，并购企业必须做出恰当的整合决策，这一决策可以从以下几个方面着手： 　　首先，分析识别并购双方企业文化差异，为文化整合的顺利进行奠定基础。文化差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍，它既可能导致文化冲突，也可能创造文化价值，所以并购企业在文化整合中应对其进行客观准确的分析，明确双方企业文化的差异所在，这是文化整合工作得以顺利进行的基础。 　　在分析识别文化差异时，并购企业应首先考虑被并购企业的发展历史、经营管理状况、员工的素质及需求特点、领导者的管理风格、现有企业文化理念及其适应性等因素，以获得对被并购企业文化现状的全面准确的认识，然后将其与本企业的文化进行比较分析，明确差异所在。可参照国外并购企业文化整合中文化识别的成功案例，采用环境扫描技术（Environmental Scanning），从被并购企业公开发行的宣传刊物及其他渠道中了解其企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息，从中探求被并购企业组织文化的性质。在此基础上，对并购双方企业文化进行全面梳理，通过相应要素之间的比较，分析各自的优劣及其对企业战略和市场发展的适应程度，明确双方的文化差异程度，预测可能发生的冲突及其程度，从而对文化整合的难度和障碍做到心中有数。 　　其次，选择恰当的企业文化整合模式，避免“文化强权”。对企业文化整合模式的选择要受到诸多因素的影响，如企业并购目标（追求财务、经营、管理上的协同效应，还是仅追求财务上的协同效应）、并购战略类型（横向并购、纵向并购还是混合并购）、并购双方对多元文化的容忍度、被并购企业原有文化的强弱及被并购企业员工对并购企业文化的认同程度等。不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，并购企业应综合考虑各种因素，选择适合企业实际的文化整合模式，可以选择一种模式，也可以同时选择几种模式。但一定要避免“文化强权”，切忌不顾实际地一味采用吸纳式的整合模式。实践证明，这种做法极大地影响了文化整合的实际效果。 　　当然，企业文化整合模式不是万能的，并不是企业套用了某种模式即可获得成功，它只是对文化整合路径的概括性描述。选择恰当的文化整合模式后，其具体操作还是一项极其复杂且极富艺术性的工作，并购企业应根据自己选择的模式采取有力措施，在企业内贯彻落实新文化。 　　 　　参考文献： 　　[1]刘光明.企业文化[M].北京:经济科学出版社,2004. 　　[2][约翰・科特,詹姆斯・赫斯克特.曾中、李小涛译.企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社,1997. 　　[3]刘志迎.企业文化通论[M].合肥:合肥工业大学出版社,2004. 　　[4]周小清.哈佛新案例――中国成功企业管理典范[M].北京:金城出版社社,2000. 　　[5][美]爱迪思.企业生命周期[M].北京:中国社会科学出版社,1997. 　　[6]廖泉文,李鸿波.企业并购中的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学,2003(1). 　　 　　作者简介：代立梅（1976－），女，天水师范学院经济与社会管理学院讲师。