浅谈当前税收目标绩效管理工作中的问题和建议
浅谈当前税收目标绩效管理工作中的问题和建议
目标绩效管理是组织目标与个人目标、组织意愿与个人意愿结合为一体的管理程序与方法。国税系统通过近几年税收目标绩效管理的实践，效果日趋明显，传统的行政观念发生了根本性的转变。通过目标的设置和对管理人员的绩效考核，推动了职能的转变和行政管理效率的提高，激发了广大国税干部的工作热情和动力，增强了主动工作的积极性，形成了注重基础工作，围绕目标绩效管理，突出业务创新的业绩文化，推动了目标绩效考评的正常运作，行政管理效能得到了提高。目标绩效管理的具体操作落脚点在于分值的设定与考评，通过调整分值，突现一般目标与重要目标的区别，解决了以前国税系统重收轻管和工作不分轻重缓急等突出问题，使广大国税干部从思想观念到日常监管行为上都发生了深刻变化。
一、当前税收绩效目标管理中存在的主要问题
税收目标绩效管理推行至今，从全省国税系统的现状来看，如何处理好税收收入目标与税收环境和谐目标、税收工作的短期目标与长期目标、基础目标与创新目标之间的关系问题一直困扰着我们，这几对关系的处理影响到目标绩效管理作用的具体发挥，其实质就是落实科学发展观的问题。具体来说，当前税收目标绩效管理中存在的突出问题可以概括为以下几个方面：
（一）理论认识上存在误区，缺乏正确理论指导。目前有的税务部门在开展税收目标绩效管理过程中，缺乏系统的理论支持，对税收目标绩效管理理论的理解和运用上存在许多误区。一些单位在开展税收目标绩效管理过程中，没有领会税收目标绩效管理理论的精髓，对许多概念辨析不清，更多的是从税收目标绩效管理字面意义出发，依据自身经验开展管理活动。由于对税收目标绩效管理理论存在偏见或认识误区，有的在实际上是把税收目标绩效管理简单地等同于传统的计划管理，虽然有目标绩效管理之名，但在具体管理方法上还是原来的老一套，没有充分调动全体工作人员广泛、主动参与税收目标绩效管理工作的积极性，形成“压力型”而非“动力型”的管理。
（二）目标设定不够科学合理，缺乏切实可行性。一是少数业务主管部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，对群众需求了解不够充分。这就使得制定出来的目标或高或低，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化，缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。没有从工作
现状和职能上进行长期规划以及采取针对性的相关策略，这是开展目标绩效管理活动过程中具有普遍性的重大缺陷。容易使承担目标任务的单位集中精力于短期目标和短期效益，而忽视了长期目标与长期发展，产生出诸多政绩工程，出现新的浮夸风。三是目标分解方式方法单一，没有真正区分地区差异。许多目标分解缺乏针对性，单一依靠指令式分解方法，整个目标分解过程缺乏甚至根本没有下级人员的参与，目标分解变成了目标分摊。四是业务基础目标与创新性目标（加分事项）“权重”不对称，形成目标考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼”的现象。
（三）作为目标管理基础的个人绩效考核有流于形式现象。一是管理方法针对性不强。个人对组织目标的认同感存在差距。习惯于领导让干什么就干什么，领导让怎么干就怎么干，领导决定的目标就是自己的目标，组织成员缺乏自己明确的发展目标，工作缺乏主动创新性成为困扰管理人员的突出问题。二是个人绩效职位说明不明确、不合理。由于基层单位内部机构设置的不统一，缺乏清晰的职能梳理，加之人员分工指令化，个人承担责任目标任务有轻有重，使得职位说明不突出、不明确，带来工作职能和工作任务的不明确，直接影响到考核，影响到管理。三是考核科学性不够。表现在：重视年度考核，忽视平时考核；重视考核形式，忽视考核实质等问题。即使进行了月度考评，季度考核，往往也是走形式，考核结果只作为月度目标奖发放的依据，而没有作为年度公务员考核的依据，容易造成年终考核更多的根据近期表现或领导主观判断进行，而不关注关键的考核要素和考核内容，做人代替了做事，这样的考核不能全面反映工作业绩，挫伤了部分人员的工作积极性。四是管理环节存在漏洞。主要表现在：忽视对税务一线基层行政执法类人员的心理和工作研究，对客观评价、用人的环境、思想行为缺乏足够的重视；管理中往往领导意志凌驾制度之上，现实中往往制度让位于领导的拍板，让步于班子的决定；没有科学的评估指标体系，评价有时不是按照业绩对组织目标及使命的贡献情况开展的，而是看是否遵守规则，有时也存在片面强调经济业绩，而忽视全面评价。
（四）缺乏有针对性的目标评估方法，评估指标体系不够健全。主要表现在：一是评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第三方的评估。
三、税收目标绩效管理的对策和建议
根据以上现状的分析，我认为建立多层次、全方位的具有管理部门特色的目标管理体系是必要的。具体的对策和建议如下：
（一）抓基础工作，为税收目标绩效管理推行提供保障。第一，解决理论与实践脱节的问题。在推行税收目标绩效管理过程中，由于理论认识不到位，而产生了“知其然不知其所以然”，盲目机械完成目标，而不懂得目标设置原理等问题。懂得原理与不懂原理在工作效率与差错率上有很大区别。因此，必须把有关税收目标绩效管理的基本理论和方法作为重点内容来对全员进行培训。通过对全体成员的系统的培训，使其转变理念，深刻理解税收目标绩效管理的本质和精髓，掌握目标绩效管理的方法技术，以推动目标绩效管理工作的顺利开展。第二，解决定量与定性的问题，通过加强信息管理予以调整。及时、准确、有效的信息是任何管理活动都离不开的最基本要素之一，电子政务是现代有效行使职能的有力工具，为税收目标绩效管理提供了可利用的载体，很多业务绩效都可以通过电子政务反映出来。因此，信息工作是税收目标绩效管理基础工作的重要内容，在做好原始记录工作的基础上，应充分发挥信息系统的作用，加强信息资料的收集、传输和反馈，能定量的尽量定量，减少人为因素在目标评估工作中的主观影响。
（二）结合各部门具体情况，设定科学合理的目标。一是根据各部门具体情况，有针对性地考虑目标设定的各项依据。从部门职能到上级部门要求，从组织前期目标完成情况到组织现状，从单位自身各项相关制度建设到服务对象要求，这都是在目标设定过程中应考虑的重要依据。二是采用自上至下和由下而上相结合的目标设定方式，通过全员参与及充分的协商讨论，最终确定目标。目标管理机构必须根据不同目标的不同性质和特点，有针对性的进行综合归纳，最后形成定型的目标。三是根据不同地区的差异，因地制宜确定特色目标，避免目标不切实际，千篇一律。
（三）采取有效的形式分解目标。按照业务目标对单位，绩效对个人的分解原则，对单位目标分解应按管理层次、职能部门以及时间顺序进行，形成系统的目标网络。在目标分解方法上，针对不同目标的不同特点，采取指令式和指导式相结合的方法进行分解。对于重点的、必须完成的工作目标采取指令式为主的方式
进行分解；对于难以量化、需要进一步明确的目标可以采取协商式方法进行分解。
（四）综合运用各种方法，对目标进行有效评估。首先，做好目标评估的准备工作。作为被评估单位，应当建立健全各项相关制度，针对评估对象、内容、时间、方法制定完善的实施细则。其次，明确目标评估的内容，构建有效的目标评
估指标体系。目标与指标是两个不同的概念，一个目标可能需要好几项指标来对其进行评估，不同的目标也可能共用某些指标进行评估。第三，改进考评方法。加强平时考核与定期考核、定性方法与定量方法、共性考核与个性考核、自我评定与领导评定的有机结合。第四，进一步提高目标评估结果运用的合理性。对目标评估结果进行具体的分析，找出目标完成效果优秀或不良的原因所在，究竟是客观因素还是主观因素造成，经过分析后反馈给目标承担者，并以此作为目标评估结果进一步调整和运用的重要依据，使目标绩效管理在新的条件下发挥更大的作用。