销售能力分析

销售能力分析

咨询提纲可参见图 6．3．38 销售能力咨询提纲图

□第一阶段——成绩咨询 1．对销售人员提供的结果进行分析 分析推销人员提供的结果， 然后在第二个阶段与所制定的目标相比较。 6． 39 表 3． 列出销售能力的主要分析因素。咨询者根据其任务选择最准确的标准。 在这些可测结果中，应加上质量影响素，如： （1） 同客户关系的质量；提供的服务；反应和行动的迅速性；对客户要求 的处理。 （2） 出访/接触的质量。 这些因素可通过对具有代表性客户的实地调查加以检查。其目的是明确企业 销售力的形象，与竞争对手进行比较。 2．实际需要调查 （1）在销售力管理中一般用以下指标表目标：①总销售定额（营业额或销 售量）；②单项产品定额（力量平衡）；③出访定额（月、周、日）；④按 客户类型出访频率；⑤对现有及未来客户出访次数；⑥管理工作。 （2）报告（内容、频率）； （3） 传递订货。质量目标（保持客户，服务，信息传递…） 这些目标的有效性可通过以下分析加以验证：分析制定目标的方法（特别是 销售额定的制定）；分析时间和任务，可以行业标准或经验标准进行分析。 表 6．3．39 销售能力的分析标准 标 准 比率、平均 细 部 1．营业额 ·营业额和销售人员的增长以及 ·参考期总销售额的变化 增长的% ·营业额、用户或环节的变 · 销售额、 推销者、 用户增长的% 化 ·平均销售额、销售人员 ·平均需求变化 ·营业额/出访 全部销售网的营业额 ·毛利/出访 销售人员数 年度的推销人员销售额

1

2．费用

·全部费用/推销人员 ·费用/出访 ·盈利

12 ·总销售额 出访次数 税前单位销售-（税前单成 本）+推销人员单位总费用 出访次数 工资 （固定工资+佣金+资金） +社会负担+来访者费用（交 通、住房、招待用户）+行政 费用（秘书处，电话，电 传……） 全部销售人员费用 出访次数 全部销售人员费用 销售者的销售额

3．出访

·出访次数/销售人员数 ·出访效率 ·接触效率 ·出访频率 ·平均距离/出访

出访次数/现有顾客 ·将出访次数

订货数 出访数 出访次数 接触次数 ·出访次数/用户/月 新客户数量 现有客户 新客户数 丢失客户数 网重要客户实现的营业额% 难以收回的应收款% (有疑间的) ·有关客户信息的数量和质 量 —需要 —动机：：价格，质量；售 后服务

2

4．客户

·客户发展 ·平均顾客数 ·集中客户 ·支持能力

5．商业信 息 出访报告

竞争报告

—特殊产品需求 ·信息的数量和类型： —价格、销售条件 —促销活动 —新产品 —销售产品说明资料 例如出访标准，如表 6．3．40。

行业名称 高消费 3

—5 特级市场 超级市场 4—6 7—10 高级市场 传统市场 12—18 分析的目的是找出销售者实现量与标准量之间的差距，以及产生结果与目标 之间的差距的根源。 3．判明差距（见图 6．3．41）。 □ 第二阶段——方法及组织咨询 1．对销售人员的管理和领导方法 在第一阶段中所发现的差距是根源是多方面的， 可能是外来因素造成的， 如销售人员的管理、领导和组织方式；也可能是内部因素造成，如销售人员 的素质、销售方法等。 外来因素与某些销售人员管理领域的决策相关： （1） 目标的制定 （2） 对销售人员的激励； （3） 报酬系统； 目 ·销售额% （4） 评估与检查系统。 ·费用 ·出访次数 标 ·顾客量 结 ·销售额实现% ·信息 ·出访实现% ·行业管理效果 ·平均订货 差 累 ·出访平均费用 ·传递信息类型 距 ·质量和数量 标 ·行业标准 准 ·顾客调查 图 6.3.41 判明差距图

表 6．3．40 每个销售人员每年出访次数

3

在以上各方面采取了或未采取何种措施， 是否考虑到可能对结果产生影响？ 咨询人员可参照表 6．3．42 研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生 的不良影响。 表 6．3．42 销售能力管理方法 决 定 方 法 问 题 系统 （1） 就目标而言系统是否合理？ —固定工资 （2） 多变报酬的情况 —固定工资+佣金 ·这个系统是否真有足够的 3．报酬 —固定工资+佣金+奖 激励性？ 金 ·是否有安全界线？ —实物报酬 ·管理复杂性？ 结果控制 （1） 控制的周期性和类型怎样？ ·量 （2） 结果是否与销售人员讨论和 4．评价与控制 ·质 评估过？ 地盘控制 重复访问 2．资源组织 （1） 人力资源 ① 销售网络组织注重地区覆盖、客户还是产品（见表 6．3．43）。 表 6．3．43 组织类型 组 织 注 重 1．检地区 ·领地覆盖（市场占有） ·单一责任 2．按领域 ·用户的特征 ·工业行业 例：注重计算机销售 —银行 —教育 ·用户类型 —航空 例：销售中心、零售点 3．产品 ·产品的技术性和特征性 4．混合结构 产品/用户结合 —产品/区城 —用户/产品 每种类型都有其弱点，咨询人员只能根据产品物点，顾客和地区覆盖目 标加以评价。观察覆盖地区和客户图有助于这种评价。 第二个分析方向是分工情况：负担是否公正，如果不公正，有何补偿？ ② 销售人员个人工作和时间的组织。评价方法是要求销售领导制定工作完 成表，注明日期、工作内容和实际使用时间（见表 6．3．44）。 表 6．3．44 销售能力分析表 销售领导知评估 销售人员实用时间 如极% 天/年 天/年 总百分比 — — — 1．访问用户 30% — — —

4

2．扩大销路可能性调查 3．跟踪用户服务 4．行政任

务 5．会谈 6．培训 7．示范讲解 8．专业沙龙 9．移动（出差）

5% 15% 10% 5% 5% 5% 20%

— — — — — — —

— — — — — — —

— — — — — — —

全部 全部 100% 工作 工作 项目 项目 （2） 出访组织。 每次出访是否按计划进行？最后按顾客类型进行？良好的出访 组织一般分几个阶段，首先应以准备工作开始：销售者是否确定了出访目 标？是否拥有有关产品和顾客的必要信息？是否有物质条件（样品，显示 器时，直观销售材料）？是否准备了销售产品说明书？ 出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？这些技术是否适合被 访问的客户类型？ 访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是 否迅速提供给有关部门？是否可靠和可用？ 最后要了解出访是由销售人员安排还是由商业部门安排。 （3） 销售人员素质与职务的适应。专业销售人员一般应具有能力与顾客共鸣， 或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾听批评和建议的优 点。 罗伯特 R·布莱克和雅纳·穆托根据顾客利益和销售利益定了一个销售人员素质 分析图，见图 6．3．45。 咨询人员必须了解招收或选择销售人员过程中是否考虑到行业特点，是否 做过真正的选择（测试、谈话、试用）？ 然后，咨询人员应了解企业内部和外部的销售人员应通过哪些相应的教育 （产品-技术教育，销售-商业教育）。 是否有培养销售人员能力的政策？最后，应了解激励销售人员的具体结果 如何？ （4） 物力及财力资源。销售力物质手段与其任务是否相称？ 100%

图 6.3.45

销售人员素质分析图

5

① 是否拥有必要的通讯手段（电传、电话、手提电子计算机……）？ ② 是否拥有销售辅助材料（技术说明书，资料，价目表，直观材料，样品， 显示器材，视听材料，电影，照片……）？ ③ 是否拥有交通手段（企业车辆） ④ 是否有商业管理和秘书处？ 开始时计算出的比率（费用和营业额）将表明投资是否与所获结果相应。 3．判明差距。表 6．3．46 为判明差距表。 表 6．3．46 判明差距表 诊 断 建 议 1．没有目标 ·建立制定定额目标的方法 2．目标： ·检查决策程序和咨询程序 ·过高或过低 ·无法接受 ·征协销售人员的意见后改造方法 ·检查与酬劳系统的关系 3·激励问题 4·缺乏检制或检制不足 ·设立控制手段 5·组织问题 ·检查工作分工、同时的评价 行业/任务/出访 ·改变销售人员数目 ·招收或选择新方法 6·销售人员素质 7·设备不适应 ·研究需要，建立新设备

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