目标管理与绩效评估
目标管理与绩效评估
第一章 绩效管理的概念
一、 什么是绩效管理:
所谓绩效管理就是对组织的员工在一定时期内的绩效进行目标设置、绩效考评、结 果沟通和相应的人员处置等工作。目的在于提高每个员工和整个组织的效率和业绩。 二、 绩效考核的意义:
⒈可以了解和分析员工绩效的优劣。 ⒉可以了解、分析和提高员工的素质。
⒊可以正确的提升、调整、淘汰、奖惩员工。 ⒋可以全面提高每个员工和整个组织的绩效。 三、 绩效管理的特点:
⒈系统性 ⒉前瞻性 ⒊能动性 ⒋有效性
四、传统绩效考核表格:
⒈绩效尺度考评法:事先设定项目和评分标准,而后利用表格评分,这一方法包括横向和纵向两种考评方法。 ⒉交换排名法。
表说明:
⒈平分共分五级:优良中差劣。 ⒉每级分三等,如“优+”、“优-”。
⒊请正确填写,误差太大计算机将自动删除。
五、我国绩效管理的发展(14页):
⒈平均注意阶段(78年以前)。 ⒉有限有奖惩补充阶段。
⒊领导主观评价阶段(80年代初)。
⒋德、能、勤、技评价阶段(80年代中后期)。 ⒌目标考核阶段(90年代后)。
六、绩效管理与企业战略管理(策略管理)的结合:
⒈企业战略不仅追求内外环境的最好结合,而且需要人力资源和绩效管理的保证。 ⒉绩效管理包括绩效考核,但又不仅仅是绩效考核。
⒊绩效管理和考核是通过目标管理企业战略(策略)结合在一起的。
第二章 绩效管理的基础——目标管理
一、 什么是目标管理?
目标管理是指的是社会组织为了达到和实现自己的目标,由各级人员共同参与
去制定、分解、实施、检查、考核、评价各个目标的过程。它是绩效管理的重要基础。 二、 实现目标管理的条件(29页)
包括:职责、目标、标准、责任、控制、评价。 三、 目标管理的主要特点(31页)
⒈各级目标应该是逐级分解,逐级保证并成为系统。 ⒉各级目标都应该由上级和下级共同制定和认可。 ⒊在目标管理中,要注意把结果和过程,目标和措施有机地结合起来,要注意定性、定量相结合,并以定量为主。
⒋目标管理着眼人力资源的充分使用和积极性、创造性的充分调动。 四、 目标管理的程序。
⒈建立相关组织。 ⒉设定不同的目标。 ⒊逐级分解目标。 ⒋按时检查目标。 ⒌跟踪控制目标。 ⒍评估考核目标。 五、 目标设定的程序(41页)。
⒈根据组织的内外环境和条件,制定组织的总目标。 ⒉根据组织的机构和流程,设定部门的目标。
⒊根据组织各部门的机构和流程及分工分解到基层甚至岗位。
机构、流程、分工
总公司 部门 岗位
按机构划分的比较多,把每个人的责任和时间落实,以机构为主,参考流程和分工。
六、 总目标的设定方法。
⒈根据组织的业务单位设定:
每种产品就是一个业务单位。 成上率
明星 ——→ 扩大生产 (增加方向金牛 ——→ 保持生产
瘦狗 ——→ 缩小生产 机会 ——→ 研究(谨慎考虑是否扩大)减少方向)
④成本控制 ⑤盈利
⒉根据组织的生产经营流程设定:
例:总体目标的设定。
某企业有A、B、C三种产品,产值分别为3000万、2000万、1000万。合格率为92%,整个企业利润800万,其中产品A在去年完成了技术改造,产能增加了30%,质量有明显的提高。今年,总公司希望能在生产、销售、成本、利润各方面都有新的进步,并且通过ISO9000人证,请做一个目标设定的表格。 解:
: ⒉根据组织的生产经营流程设定:
变动成本
固定成本
数量(消费量)
金额
盈利 =( 单价 - 单位可变成本 )* 销售量 - 固定成本
附:量本利分析理论:
产销上升15%,利润上升>15% 成本下降5%,利润上升
因为利润的增加要比产销增加要快得多。 一过盈亏平衡点利润会快速增加。
成本的升降对利润影响不大,甚至没有影响。
所以高成本产品降低成本,低成本产品提高销量,才是提升利润的最佳途径
★主要责任 ▲次要责任
●协助工作
例:将目标分解给个人:
八、目标管理(执行)的方法。
九、目标追踪(检查)的方法。
十、目标考核
第三章 绩效管理的核心——全方位绩效评估
一、 什么是全方位绩效评估?
全方位绩效评估指由员工自己、上级、部署、同事、顾客等惊醒的从各个角度
的绩效评估。 二、 全方面绩效评估的内容和误区(64页)
⒈应照眼于人力资源的全面开发,而不是加薪晋级。 ⒉应紧密结合企业的发展战略而不是单纯的个人评价。 ⒊应进行全面的指导培训,而不只是告知结果。 ⒋应当是双向沟通共同发展,而不知识单方面行为。 三、 全面绩效评估的方式。
⒈自评:指员工针对自己的绩效表现来评估自己和潜能并去设计未来。 ⒉同事评估:有时这种评估比主管评估更全面。 ⒊部署评估: ⒋客户评估:
⒌主管评估:这是最常采用的评估方法。
⒍多主管评估:它比较多的在矩阵组织中使用(67页)。 四、 全方位绩效评估的项目拟定依据(76页)。
⒈工作性质 ⒉公司战略 ⒊行业特点 五、 绩效评估的标准(113页)。
⒈绝对标准 ⒉相对标准 ⒊定性标准 ⒋定量标准 六、 绩效评估的步骤(85页)。
⒈收集资料 ⒉汇总资料 ⒊进行评估 ⒋审查调整 ⒌沟通反馈和追踪 七、 绩效评估的方法。
⒈级别尺度法:指分别将评估项目用A、B、C、D、E或者1、2、3、4、5等级别对评估者加以评分,然后将结果汇总的评估方法(101-105页)。 ⒉标准核定法 ⒊单一选择法
⒋重要事件法 ⒌标准尺度法 ⒍目标评估法 ⒎排列评估法 ⒏配对比较法 ⒐百分比法 ⒑自我评估法 ⒒心理评估法 ⒓评估中心法
八、评估偏差
⒈造成评估偏差的原因:
主要包括评估体系的设计,评估者的状况,评估时的情景和评估数据的整理。 ⒉评估偏差的检测:
检测的方法有很多种,包括:个别人员法、个别项目法、随机抽样法(人数多)、全数检查法(人数不多)。 ⒊绩效评估差异调整: ⑴由主管进行。 ⑵由高级主管进行。 ⑶由考评小组进行。
第四章 绩效评估的完善
一、 应该树立正确的指导思想。
⒈全面理解绩效评估的价值(70、119、121、125页)。 ⒉密切与企业的实际情况相结合,防止简单模仿。 ⒊密切与企业的发展战略相结合,防止形式主义。 ⒋正确确定评估的方向(123、129页)。 二、 正确设计绩效评估体系。
⒈正确建立评估指标体系(72、122、127页)。 ⒉正确确立评估指标标准(87页)。 ⒊正确选择评估的方向(130页)。 ⒋正确选择评估的方法(90、100页)。 ⒌正确设计评估问卷(74页)。 ⒍科学确定评估周期(123、129页)。 三、 全面作好评估准备。
⒈完成评估设计。
⒉完成对评估组织的培训。
⒊完成对评估人员与被评估人员的培训。
⒋完成对评估后的时间、地点、场所等具体问题的安排和准备。 四、 正确组织评估的实施。
⒈向评估者和被评估者再次说明评估的有关内容要求。 ⒉控制评估现场的秩序,妥善收集结果。 ⒊对评估结果进行分拆整理、,整理时注意采用现代方法、手段。 ⒋将评估结果检查、上报、必要时根据授权调整。 五、 注意沟通反馈(88、132页)。
⒈准备面谈。 ⒉实施面谈。 ⒊评价面谈。
第五章 评估者的训练
一、 管理者来组织绩效果评估时的思想障碍(144页)。
⒈认为评估太费力。 ⒉感觉沟通太困难。 ⒊觉得工作太紧张。 ⒋认为评估没作用。 二、 评估者培训的内容(149页)。
⒈评估的意义和理论。 ⒉评估的任务和制度。 ⒊评估的方法和注意事项。 三、 培训评估者的方法(149页)。
⒈制度:分发并学习评估指导手册。 ⒉组织:召开评估者学习研讨会议。 ⒊组织评估者练习和操作。 ⒋对评估者进行个别指导。
第六章 不同岗位的绩效评估一、 销售人员的绩效评估。
⒈业绩的水平(合理的差距)。 ⒉回款比率。 ⒊意见反馈。
⒋其他综合评价(如团队精神等)。 二、 行政人员绩效评估。
⒈素质考核 ⒉能力考核 ⒊服务态度 ⒌其他综合评价 三、 采购人员绩效评估(192页)。 四、 研发人员绩效评估(205页)。
⒋协作精神
五、 跨部门人员绩效评估(219页)。
第七章 绩效评估的结束——沟通与面谈
一、互动式面谈的内容(229页)。 ⒈回顾和肯定。 ⒉建议和改进。 ⒊沟通和激励。 ⒋客观和公平。
二、互动式面谈的目的(231页)。
⒈了解过去 ⒉研究问题 ⒊规划未来
三、互动式面谈的准备(233-236页)。
⒈下级的准备:包括阅读自己的工作职责;填写自我评估表;安排好工作和时间。 ⒉主管的准备:包括了解部署的工作职责及工作绩效;确定沟通的方向和重点。 四、 互动式面谈的时间。
⒈时间的确定:通常应由主管提出1~2个时间点,而后征求部署的意见。 ⒉时间长度一般为半小时到一小时,可延长到一个半小时,超过两小时应该再约定。 五、 互动式面谈的程序(241-251页)。
⒈调节气氛 ⒉说明目标 ⒊告知结果 ⒋听取陈述 ⒌相互沟通 ⒍明确方向和措施 ⒎确认内容 ⒏整理记录 六、 互动式面谈的技巧。
包括:倾听、讲话、思考、信赖、沟通、引导、辩论、尊重、接受、利用、调节、
落实等。
七、 善于处理困难。
包括:化解对立情绪,控制沟通结构,允许反对意见,注意讲话根据等。