创业的过程

内容摘要：

目 录

一、创业的一般过程概述 ················································································· 3

（一）创业过程的概念及解析 ···································································· 3

（二）创业过程的关键要素 ········································································ 3

（三）创业过程的阶段划分 ········································································ 8

二、国内外创业过程研究框架 ········································································ 10

（一）Gartner（1985）的创业框架 ························································· 10

浅析创业的一般过程

一、创业的一般过程概述

（一）创业过程的概念及解析

学者Shane教授于2000年发表了《创业作为一个研究领域的未来展望》一文。他指出：“创业是一个过程化的概念”。

广义的创业过程（Venture Creation Process）通常包括一项有市场价值的商业机会从最初的构思到形成创业，以及创业的成长管理过程。狭义的创业过程往往只是指新企业的创建①。在大多数研究中，创业过程常指广义上的含义，虽然新企业的创建确实是创业的一般过程中最为核心的一个部分。

在早期的创业研究中，创业过程通常是与组织这一要素紧密联系。例如Gartner（1985）认为创业过程实际上就是新的组织的创建过程，Kate & Gartner（1988）对组织的创建过程作了细致的分析，提出了四个组织创建的必要条件：为了创建组织而收集的信息，进入壁垒，必要的财务资源，与外部的供应商、消费者的联系。Carter et al（1996）认为，创业过程包括一项商业计划成为一个现实中的企业组织这一过程中的所有时间。在近期的研究中，研究者们实际上已经意识到创业过程不应当局限于单纯的组织创建，他们从不同的角度对创业过程，加以理解和阐述。Bhave（1994）认为创业过程是一个理性的、非线性的、反复修正的实际过程，包括最初的机会识别、产品生产线的建设、组织的创建年、市场上的交易以及顾客的反馈等活动。Shane & Venkataraman（2000）则认为，机会才是创业研究的中心问题，创业过程是围绕着机会的识别、开发、利用的一系列过程②。

（二）创业过程的关键要素

创业过程拥有一些关键要素，它们是创业过程的推进力量，抓住了这些要素，就把握住了创业过程的关键点，有利于从更高层次理清创业过程的发展特征，推进创业过程。因此，创业者需要掌握这些关键要素的基本特点及其与创业过程的关系。

1.创业机会

创业开始于对某一个富有价值的创业机会的发现。面对众多看似有价值的创①

②万妮娜.基于创业经验视角下的创业过程研究[D].吉林大学.2009 [美]Hisrich和Peters.王玉等译.《创业学》.上海.复旦大学出版社.2003

意，如何从中发现真正具有商业价值和市场潜力的机会，进而寻找与机会相匹配的发展模式，需要谨慎而独到的眼光，这是创业成功的基石。

现实中的创意纷繁复杂，呈现各种各样的表现方式，它们都带有较大的不确定性，不可预知其市场的前景，因而要转化为新创企业的创业机会存在很大的差距，有的甚至从诞生之日起就注定只能永远停留在构思阶段。创业机会和创意在很多方面都非常接近——来源广泛、创新性强，带有不确定性。但是，创业机会拥有大多数创意所不具备的一个重要特征：能满足顾客的某种需求，因而具有市场价值。这一特征使得一想真正有价值的商业机会得以从众多创意中脱颖而出，成为创业者关注的焦点。

投资创业要善于抓住好机会，把握住每个稍纵即逝的创业机会，等于成功了一半。那么，怎样从众多的机会中寻找利己的创业机会，如何对创业机会进行评估，是创业者首先需要了解的问题。创业机会首先来自于创意，通过统计调查，我们发现机会产生创意的途径有以下几点。第一，从市场中发现机会。市场缺失常给人带来困扰，有困扰就迫切希望得到解决。如果能提供解决的办法，实际上就是找到了机会。例如，没有时间买菜，就产生了送菜公司。这些都是从“负面”寻找机会的例子。消费者使用商品时常有不少困扰发生，如果能够针对这些购买商品时所感受到的不便，制造或提供给消费者更多的商品的附加价值，就是创业的机会所在。市场越不完善，相关知识和信息的缺口不对称或不协调就越大，机会也就越充裕。对于创业者来说，其所面对的挑战就是能否识别隐藏于经常自相矛盾的数据、信号和市场的嘈杂与混乱之中的机会。有经验的企业家可以在其他人很少或没有看到机会的地方或者太晚看到的地方辨识并进一步创造一种机会。第二，从顾客不满中发现机会。一个很好的创业机会也许就隐藏于顾客的抱怨或建议之中。如果顾客认为其需求没有得到满足或没有很好地得到满足，他们就往往会基于对自己需求的认识，提出各种各样的抱怨甚至提出建议。有些抱怨、建议可能是很简单的、非正式的形式，有些建议可能是十分正式且具体的，并有十分详尽的资料和说明来为其建议提供支持。双门冰箱的开发设计就是得益于顾客的抱怨。总之，只要顾客提出抱怨和建议，无论采取什么方式，创业者都应当耐心地听取并作出积极的响应，因为这也许是一个非常好的商业机会。第三，从法规变化和专利公告中寻找机会。法规变化常常会带来商机，特别是社会与政治变革能产生很多创业良机。随着社会价值的改变，消费形态的演变，消费者成本意识的提高，都产生不少创业机会，诸如个性商品的出现，知识商品被尊重，商品

品质不容出错与以量定价的量贩商的兴起。专利公告中也蕴藏机会，要注意市场上的信息。索尼公司看出电晶体的潜力，积极向贝尔实验室购得电晶体制造技术，进而发展成电晶体收音机与录音机，席卷大部分市场，正是得益于这一点。第四，从偶然和意外中感悟机会。索尼公司董事长盛田昭夫喜欢一边打网球，一边听音乐。因此，他必须在球场上装麦克风、扬声器及唱盘。他想总该有较好的方法来解决这个麻烦。随身听就是在这种需求下产生的，这是索尼公司有史以来最具有明星效应和利润型的产品。

2.创业资源

资源是创业成长的重要基础。在创业过程中，如果没有足够的创业资源，及时出现了大好多创业机会，创业者也难以迅速抓住这个机会，而有价值的机会往往是转瞬即逝的。优秀的创业者需要了解创业资源的重要作用，不断开发和积累创业资源。同时，创业者还需要善于借助企业内外部的力量对各种创业资源进行组织和整合，这样才能实现机会的有效开发以及战略规划的有效执行。

创业资源的含义在现有的研究讨论中非常丰富，在这里我们将创业资源定义为创业过程中，新创企业所需要的各种生产要素和支持条件。按照资源对企业成长的作用将其分为两大类：那些直接参与企业日常生产、经营活动的资源，称为要素资源;而那些虽然未直接参与企业生产，但是其存在极大地提高了企业运营有效性的资源，则称为环境资源。

创业者获取创业资源的最终目的是为了组织这些资源来开发创业机会。无论是要素资源还是环境资源，无论它们是否直接参与企业的生产，它们的存在都会对创业绩效产生积极的影响。因此，创业者应当积极吸收各类创业资源，同时借助资源整合工具，将其转化为企业的竞争优势。

2.1 创业资源分类

2.1.1要素资源

场地资源：包括场地内部的基础设施建设，便捷的计算机通信系统，良好的物业管理和商务中心，以及周边方便的交通和生活配套设施等。

资金资源：包括及时的银行贷款和风险投资，各种政策性的低息或无偿扶持基金，以及写字楼或者孵化器所提供的便宜的租金等。

人才资源：高科技人才和管理人才的引进，高水平专家顾问队伍的建设，合格员工的雇佣等。

管理资源：企业诊断，市场营销策划，制度化和正规化企业管理的咨询等。

科技资源：对口的研究所和高校科研力量的帮助，与企业产品相关的科技成果，以及进行产品开发是所需要用到的专业化的科技实验平台等。

2.1.2 环境资源

政策资源：允许个人从事科技创业活动，允许技术入股，支持海外与国内的高科技合作，为留学生回国创业解决户口、子女入学后顾之忧，以及简化政府办事手续等。

信息资源：及时的展览会宣传和推介信息，丰富的中介合作信息，良好的采购和销售渠道信息等。

文化资源：高科技企业之间相互学习和交流的文化氛围，相互合作和支持的文化氛围，相互追赶和超越的文化氛围等。

品牌资源：借助大学或优秀企业的品牌，借助科技园或孵化器的品牌，以及借助社会上有影响力人士对企业的认可等。

3.创业团队

任何新企业的创业者团队都是其人力资源的一个关键组成部分。一流的创业团队能够带来大量的知识、经验、技能和对公司的承诺。此外，与常识所示的一样，创业团队规模越大，团队成员的经验越是各不相同（原则是要求互补性），新创企业成功的可能性就越高，尤其是，新企业存活下来的几率就越高，其成长也越快。但是，无论多么优秀的团队，也不可能提供所有必需的资源和所有形式的信息。最低限度，新企业经常需要公司外部专家的服务，如律师、会计或工程师。如果新创企业在获得财务资源和建立顾客基础方面是成功的，那么超越创业团队而对员工所产生的额外人力资源需要可能就变得十分明显。

从创业的整体发展过程来看，由于价值观、发展理念的不同，原来的团队成员可能会发生矛盾和争执，甚至导致团队的分崩离析，因此创业团队成员往往处于不断调整的状态之中。团队成员的调整是否有利，一方面要看这种调整的方向是否有利于企业的竞争优势重构，是否有利于下一步战略的执行；另一方面，也要看这一调整的过程是否顺利，如果调整方向是正确的，但是在团队成员调整过程中发生倾轧，甚至引起企业的分裂，就会对企业造成极大损害。

4.商业模式

当创业者瞄准某一个机会之后，需要进一步构建与之相适应的商业模式。机会不能脱离于必要的商业模式的支撑而独立存在，成功的商业模式是一座桥梁，富有市场潜在价值的商业机会将通过这一桥梁走向真正意义上的企业。缺乏良好

的商业模式，机会就不能实现真正意义上的市场价值。

通过商业模式的构想，创业者能够全面思考组织创建中的诸多问题，对整个创业活动进行理性分析和定位。很多创业者在创立企业的时候，并没有对商业模式进行详细完备的设定，创业者的动力往往来自创业热情以及对于目标市场的模糊设想。这样的创业活动带有很大的不确定性，创业者所追逐的创业机会可能确有持续的成长力，创业者会获得成功，但是很多情况下，市场环境的变化以及创业活动的实际推进过程与创业者额的事先假设存在很大的落差，盲目的创业活动很容易陷入困境。因此，在创业活动的准备工作中缺乏商业模式设定环节会加大创业失败的风险。

但是，即使创业者设置了商业模式，不清晰或是方向错误的商业模式对创业过程也具备较大的破坏性。一旦发现所涉及的商业模式存在失误，创业者应当尽快从错误的商业模式中走出来，调整发展方向，尽快明确具备可行性的商业模式。

因此，从某种意义上来说，商业模式就是企业创立之前的战略规划书，当然，这一战略规划在企业创立之后仍然扮演重要角色。

5.战略规划

战略规划是企业的经营规划，也是公司经营的一种内在模式。这种特定的模式为企业的经营提供了一种存在的规则，有明确经营模式的企业可以依据这种规则有效应对市场环境的变化，及时制定行之有效的应对措施，以使战略行动具有时效性。

战略对于新创企业的成长非常重要，在企业创立之前，创业者必须对企业未来的战略规划进行一个清晰的设想，而不能等到企业成立之后再根据市场环境变化作调整。事实上，这种被动的模式往往会失去市场的先机。因此，创业之前的战略规划是非常必要的。甚至在商业计划书中，创业者就应当对战略规划有详细的设想。新创企业的战略本质上关系到企业的发展方向，是选择持续技术开发占据技术前沿，还是选择市场开发争取市场份额，这种选择本质上决定着企业发展的成败。在制定战略方案时，创业者的重点应当放置于战略位置的确立与战略资源的获取上。新创企业要想在市场竞争中取胜，应该主要抓住自己和市场上已有企业的差异性来做文章，形成自己独特的竞争优势，发展核心竞争力。

当然，随着企业的不断成长，新创企业的不断成长，新创企业的战略也必须不断调。在企业成长阶段，相对于创立之初纸面上的战略设想，这一阶段，战略是实实在在的市场竞争模式。因此，在企业成长阶段，创业者需要在战略的执行

和控制层面投入更多精力。合理的战略过程还有助于企业增强危机意识，降低失败风险。新创企业的发展面临着很多的不确定性，更多的人为及非人为因素需要处理，出现危机的可能性也大大高于一般企业。采用适当的战略措施，不仅可以未雨绸缪，防止危机出现，在企业发生危机之后，也可以将危机化为企业发展的机遇。

6.组织制度

当企业创立之后，组织制度也随之建立起来。在以往的讨论中，组织制度建设通常被忽略，这是由于通常新创企业规模，除了创业团队成员以外，雇员也不多，组织内部的管理事务并不复杂。但是随着企业渡过最为艰难的时期，初步获得成长之后，组织制度的重要性就日益凸显了。

组织制度的意义一方面体现在人力资源方面，随着企业的成长，新员工不断补充进来，客观上要建立健全的制度来保证员工各司其职，促进企业健康发展。缺乏规范的组织制度，员工在企业内部完成什么工作任务，担负怎样的责任，企业用怎样的薪酬制度来激励员工，这些问题都没有明确的答案。这样势必造成组织难以吸引到有能力的员工，对于已加入组织的成员也难以实现有效的激励，从而降低企业的经营效率。

组织制度的意义同时体现在组织文化方面，随着企业的发展，旧有的模式很快发身变化，需要新的价值观和发展理念来统一企业上下的认识，保证企业朝着有利的方向发展。良好的组织制度建设有利于形成良好的组织文化，引导企业内部员工的价值观念，使得企业上下形成一股合力，共同构建企业的竞争形势。

组织制度建设也是新创企业朝着稳定发展的成熟企业实现蜕变的必要条件，唯有以规范的制度为基础保障，才能真正促进企业的发展。

（三）创业过程的阶段划分

下面主要从创业成长的特点出发，同时借鉴企业生命周期理论，对于创业过程进行了阶段划分，包括：创意期、种子期、启动期、成长期、扩张期、成熟期。

创意期

创意奇的企业离实体企业尚有较大的距离，布鲁斯你创业机会还是商业模式或者团队构成都还停留在创业萌芽状态，都还是创业者大脑中模糊的概念。创业者可能埋头于从纷杂的市场信息和个人的网络资源中搜索有意义的创意。未来什么时候企业能够创立起来，这时候创业者还不能回答。创业者跨越过创意阶段的标志是创业方向和目标市场的大致确定。

种子期

这一时期创业者已经初步选定适合的创业机会。为了使创业机会能够成为现实，创业者需要开始寻找合适的合作伙伴，吸收必要的游行及无形资源，构建可能的商业模式。此时，企业尚未创建，更不涉及组织结构的问题，只是几个志同道合的创业伙伴走到一起组成的创业团队，进行相关的技术的研究开发和前妻准备活动。

启动期

启动期属于企业的正式成立阶段。企业的创业机会基本明确，企业已经有了一个处于初级阶段的产品，可以初步投入市场，企业也组建成功，拥有一个分工较明确的管理队伍，组织结构初步形成。在企业搭建之后，创业者就要规划必要的的竞争策略来应对市场压力，同时创业者之前所设想的商业模式也初步接受市场的检验。这一阶段企业的资源仍然相对匮乏，由于缺乏良好的运营记录以及充裕的的资金支持，大量的新创小企业在这一阶段都不能赢得足够的顾客，无法获得企业生存必要的现金流。当企业的资金枯竭时，创业者只能选择出售企业，或者直接破产。

成长期

挨过启动期之后，企业初步摆脱了生存问题，开始考虑盈利问题，创业机会的潜在价值得到进一步的开发，企业的资源也较之前充裕多了。由于企业的发展，团队成员也对企业的未来更加充满信心。随着企业的发展，创业者将面临迅速增长的管理事物，创业者需要考虑将组织制度规范化。这一阶段创业者的主要挑战是企业的下一步发展规划，创业者开始有意识地从公司战略的层面思考企业发展目标，同时就的商业模式也需要进一步调整，如果管理团队的能力无法满足战略需要，则需要吸收新的团队成员。

扩张期

在这一阶段，企业初步确定了发展目标和公司战略。基于新的战略，企业可能需要发展新的商业模式，创业者可能希望组建自己的销售队伍，扩大生产线，进一步开拓市场。这一阶段，企业逐步形成经济规模，产品开始达到一定的市场占有率。在扩张期，创业者不仅立足于原有的创业机会，也试图开发相关产品和相关项目。这一阶段的企业拥有的资源较为丰富，运营风险程度比之前的发展阶段大大降低，企业的管理制度基本到位，并且可能成为风险投资热衷的投资对象。

成熟期

随着企业逐步发展壮大，企业开始步入成熟期，企业的核心产品已在市场上占有较大份额，盈利额剧增。成熟期的企业组织结构非常完善，甚至可能出现组织创新的惰性和障碍。原来的创业机会也步入了成熟阶段，为了保持企业的竞争力和创业的活力，创业者需要积极拓展新的发展渠道。尽管企业正如日中天蓬勃发展，经营中存在的潜在风险和管理者可能的失当举措似的企业已呈现衰退的端倪。对于企业来讲 ，在这一阶段筹集资金的最佳方法之一是通过发行股票上市。成功上市的到的资金一方面可为企业发展增添后劲，是企业拓宽运作范围和规模，另一方面也可为风险投资的退出创造条件。

二、国内外创业过程研究框架

（一）Gartner（1985）的创业框架①

参考文献

[1] 万妮娜.基于创业经验视角下的创业过程研究[D].吉林大学.2009

[2] [美]Hisrich和Peters.王玉等译.创业学[M].上海.复旦大学出版社.2003

[3]贺尊.创业学概论[M].北京.中国人民大学出版社.2010

[4][美]巴隆（Baron，R.A.）等著.张玉利等译.创业管理——基于过程的观点[M].北京.机械工业出版社.2005.5

[5]龚荒.创业管理——过程·理论·实务[M].北京.清华大学出版社.北京交通大学出版社.2011.9

[6]张鹏.基于创业过程的创业战略研究[D].南开大学.2009

① Gartner W.A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation. Academy of Management Review. 1987.10(4):695~705