顺丰速运公司战略成本控制及启示_刘华

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顺丰速运公司战略成本控制及启示

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰速运）成立于1993年，是国内最大的民营快递公司，也是仅次于中国邮政速递物流（EMS）的第二大快递公司。在中国内地目前已建有近4 000个营业近260个大中城市及1 430多个县级市或城镇。其自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点，在业界赢得了“要速度找顺丰”的良好口碑，是“最值得信赖和尊重的速运公司”之一。

行业来说，顺丰速运是最为低调的企业之一。顺丰速运固执地让自己和别人相信，“口口相传”是最好的品牌推广手段。顺丰速运的核心价值观是“FIRST”，即诚信（faith）、正直（integrity）、责任队（team）。为了避免过快增长造成的问题，又不落后于同行，顺丰速运还采取了一个独特的策略，即用提高价格来控制发展速度。

⒉快速安全的品牌认知

顺丰速运设计的战略，是增加对客户的粘性，背后则是永远比别人快一步的后台支持系统。2003年初，顺丰速运成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。顺丰速运还自建网点，每个员工都有GPS全球定位系统监控，每个操作场所都有360度全场监视系统，运输过程也是全程跟踪，并且有封条，除了操作员任何人不可能接触到快递，以保障快件的安全。

⒊统一管理的直营保障

我国大多数快递企业都是加盟模式，这种“轻资产”模式以扁平化管理和精简总部人员降低管理成本，以罚代管简化管理流程，以低成本为竞争手段，有经营风险小、投资规模小、扩张速度快等特点。但是，由于权力分散，服务质量普遍受到质疑。从进入全球500强的快递企业来看，没有一家是特许加盟模式。顺丰速运采取了直营的运营模式，总部控制了路由与客服，所有收派员都

由顺丰总部统一管理，所有网点的管理理念都由总公司统一策划，各地的服务水准保持统一。这种稳健的发展方式，有效地维护了自己的高端品牌形象。

网点，覆盖了32个省、自治区和直辖市，（responsibility）、服务（service）和团

二、成本控制的战略考虑

⒈人力成本控制

快递具有劳动密集型的行业特点，是手工劳动和运输行业的组合。行业特点是工作时间长、劳动强度大、室外作业，尤其是分拣中心的员工需要常年夜间作业。由于对效率要求高、处罚严格、工作压力大和社会地位低，快递企业面临“招工难”和“用工难”，员工的流失率高。如何稳住一线快递员，给他们以恰当的薪酬福利是快递公司急需考虑的一个问题。

顺丰速运强调一线的业务员是“最可爱的人”，主要从三个方面提高员工对企业的向心力：一是建立能充分调动业务员积极性的分配体系，业务员只有依附公司才能够存活，而薪金与福利又明显高于同行；二是采取直营模式，权力和利益集中于公司总部，以管理成本提高的代价来避免加盟模式产生的利益冲突；三是重视对学历不高的员工尤其是一线员工的培训，提高员工的向心力及员工的服务水平。总之，顺丰速运为了实现战略目的，不惜提高人工成本、管理成本和培训成本。

⒉设备成本控制

交通工具的采购除了要考虑买价和

一、差异化战略的选择

⒈谨慎低调的专注定位

顺丰速运在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。与诸多“快递优而物流”的同行相比，顺丰速运坚持只做快递，战略定位是小件类的中高端客户并且排除与四大国际快递重叠的业务。考虑到主要竞争对手EMS的优势在于国有老牌的权威性，其他民营企业的优势在于成本、价格的低廉，海外快递企业（如联邦快递）的优势在于国际快递网络，顺丰速运细分设计了自己的产品及价格体系。它坚持与四大国际快递重叠的高端不做，同城低端也不做，瞄准的是对速度要求比较高但对价格相对不怎么敏感的中高端客户。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰速运的产品定位一直没有改变。

对于提供社会型服务产品的快递财务与会计・理财版・2013 01

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质量外，还要考虑与公司业务的发展相适应。对跨省及国际运输，顺丰速运投入了专业化程度较高的飞机，以满足顾客追求速度、安全的第一诉求，并通过选择值得信赖的供应商并与其保持良好的合作关系，降低专业化设备的维护成本。顺丰速运城内快递的主要运输工具是助动车、自行车，一般属于员工所有。一方面，可以降低运输工具方面的成本；另一方面，员工自带的运输工具可以得到更有效的保养，降低了日常维护的成本。

⒊订单成本控制

在快递业，口碑越好，信息系统越发达，顾客越方便找到快递网点或者联系到快递的客服，接受订单的成本就越低。在顺丰速运的网站上，客户可以方便地查阅提供的服务范围、价格，还可以实时跟踪快件的进程。完善的信息系统让客户清楚地了解收费标准及可以提供的服务，同时，也为客户及时联系快递公司提供了方便。顺丰速运还通过缩减快递员的服务圈及提价，来控制其生产能力。如盲目接收超过自身处理能力的过多订单，反而会对快递公司的声誉等产生不利影响。

⒋分拨成本控制

快递分拨的成本，取决于分拨工具购买了先进的分拨工具，并对员工进行了必要的培训和激励，以降低快递分拨的成本。虽然机械设备和分拣技术一次性投入较大，但从长远来看，在快递业务量增长迅速的前提下，加大分拣技术的投入是有利于降低快递成本的。

需要更高的成本投入，但高成本投入必须借助高市场份额和更高的市场定价来实现超额回报。在市场定价受到客观条件的约束下，为了保持盈利和获得更大的利润空间，企业仍然需要将成本控制在合理水平，既不能过低影响到质量指标，也不能过高影响到获利指标。可见，从战略角度考虑成本控制问题，以实现战略为目标进行成本管理，才是正确的战略成本控制。

⒊成本控制的战略思想

在战略思想的指导下，成本控制并不等同于粗暴的成本避免或成本降低。相反，为了实现战略目标，一定程度上可能还需要加大总投入，通过规模经济实现单位成本的相对可控或降低。顺丰速运是规模最大的民营快递公司，具有明显的规模经济效益。其拥有的渠道越多，快递覆盖的范围越大，信息系统越完善，设备性能越好，分拣技术越先进，员工素质越高，就越容易保证快件的速度和安全，从而揽到更多的业务和争取更好的报价。同时，在规模扩张的优势下，也可以提高工作效率，使员工的培训、车辆的调度得以在更大的范围内进行，将单位成本控制在合理的水平。■

（作者单位：上海财经大学会计学院）

三、战略成本控制的有益启示

⒈差异化战略的精准定位

在竞争激烈的快递市场要想脱颖而出必须有准确的战略定位。细分市场的差异化战略，是顺丰速运给出的完美答卷。我国企业应学习顺丰速运扬长避短，独辟蹊径，在自己擅长的特定领域开疆辟土。

⒉战略成本控制的内在逻辑顺丰速运的报价较高，但市场占有率却超过了报价低得多的其他民营快递公司，这是为什么呢？速度、安全在快递行业意味着服务的质量，拥有速度、安全优势的顺丰速运核心竞争力强，赢得市场理所当然。为了获得这种价格溢价，顺丰速运也付出了成本投入更高的代价。但价格标高毕竟是相对的，因为快递行业的生存空间在于客户的电子商务总成本应低于实体店的采购成本，否则就没有电子商务及衍生的快递需要了。顺丰速运战略成本控制的内在逻辑是：2013 01・财务与会计・理财版51