浅析中国人民银行县级支行财务管理模式
摘 要：近些年来，随着我国预算制度的改革，人民银行作为国务院的行政部门之一，其预算制度也作出的相应的调整。自2006年起，中国人民银行实行部门预算管理模式，当然，这与人民银行部门本身在在职责、财务体制和业务收支等方面的特殊性是密不可分的。在中国人民银行实行部门预算管理模式之前，央行的财务管理模式大致经历了三个时期：利润留成管理模式时期、传统的预算管理模式时期、全账户预算管理模式时期。
关键词：人民银行 财务 管理模式
1984年—1993年人民银行分支机构财务制度基本上实行全额利润留成管理办法，利润留成比例是按人均留利额为基数计算的，没有考虑创利额和业务量这两个重要因素，形成人多利润少的留利比例高，人少利润多的留利比例低，虽然总行采取超计划利润分成比例进行调节，但仍不能彻底改变利润分配不合理的问题。1994年为了适应人民银行转换职能和加强金融宏观调控的需要，根据国务院《关于金融体制改革的决定》和国家有关规定，人民银行全面改革财务制度，取消了利润留成制度和缴税制度，此时，人民银行财务管理模式进入了传统的预算管理模式时期。人民银行传统的基数法预算分配模式也有很多弊端，其中最明显、最突出的就是容易造成部门之间、支出项目之间苦乐不均，账户之间的相互挤占、混用的情况。同时，这种预算方式主观性比较大，难以结合县级支行的实际情况进行严谨的预算。2002年，为了严格人民银行预算管理，防止费用账户相互串户等问题，根据财政部的要求，人民银行开始实行全账户预算管理。全账户管理相对比较科学，可以能有效控制各种预算支出，但是实际操作却比较困难。所以，2006年起人民银行结合本部门工作的特殊性及本部门的实际情况实行了部门预算管理模式。
相比之前实行的传统预算管理模式，部门预算管理模式最大的优势在于部门预算对项目管理更严格、更规范、更细致，对于各项目要填写项目文本和项目支出的测算依据。而且，过去人民银行每年的预算只需编制一份年度财务收支计划，而实行部门预算后，则要编制9种部门预算报表，且报表的内容更详尽、更规范。
这种预算模式的科学性不言而喻，但是，真正完全落实到县级支行这样的基层单位仍然有一定的障碍。首先，基层单位机构比较简单，工作人员也比较少，再加上人民银行不以盈利为目的的特殊性，使得县级支行“理财意识”相对薄弱。很多央行基层单位仍然认为中央银行不同于商业银行，不搞经营，抓不抓财务管理无所谓，实际工作中对全账户指标管理尚未清醒认识，没有摆脱“记账、算账、报账”的圈子。第二，县级基层单位在预算编制的过程中，存在盲目上项目的“驱动”，为其辖内机构争资金、争项目，使预算编制的随意性较大，这样导致预算模式的改变并没有带来预算行为的真正变革，使得部门预算管理模式的科学性不能完全体现出。第三，中央银行的财务工作相对简单，、导致对财务人员的要求普遍偏低，造成目前财务人员知识结构相对单一。大部分县、支行财会人员延续了一种“师教徒”的做法，前人怎么做，后人就怎么学。
部门预算管理仍然是人民银行今后财务预算改革的大方向，鉴于县级基层单位对财务预算的薄弱性，部门预算管理模式在县级基层单位的推广，深化可以从以下几点入手。
第一，提高理财意识。充分认识加强财务管理的重要性，认真学习有关规章制度，不断提高执行财务制度的自觉性，增强财务管理和依法理财的能力，牢固树立严格依法、照章办事的意识，继续坚持“勤俭办行、厉行节约”的理财思想，坚决纠正无财务可管的错误思想，反对铺张浪费，压缩一切不必要的费用开支，正确处理好节约和发展的关系，在厉行节约的基础上分清费用开支的轻重缓急，努力使有限的财力办更多的事。纠正财务管理人员在认识、观念、方法上有偏差，彻底改变传统的财务管理就是算账、分“蛋糕”的思想。
第二，加强费用账户集中试点工作，探索加强人民银行财务预算管理的新途径。目前，中国人民银行按照“总行—分行—中心支行—支行”的行政管理体制设置的四级分散财务预
算管理模式，形成了相对固定的管理形式和管理格局。目前，可以尝试在地市中心支行成立财务集中核算中心，取消县支行的各类费用支出账户和财务核算权，只允许其在商业银行开设一个“零余额”账户，用于日常的零星开支需要。其余商品和劳务支出一律在财务集中核算中心直接办理支付。这种管理模式一是可以统筹安排，合理配置资源。从而避免小集团利益的干扰；二是可以使财务信息反映真实、准确。随着财务集中核算的实施，基层支行的财务费用全部在城市中心支行审核列账，城市中心支行据实列账，财务信息由城市中心支行直接生成，不需逐级汇总上报，缩短了时间，增加了效率，避免了在逐级汇总时可能产生的失误。
第三，加大内部监督力度，将预算执行情况纳入绩效考核范畴。一方面，积极推行会计主管委派制度，将财务监督工作实施到位，实行会计主管公开选拔、下派一级、定期述职、合理流动的办法，上级行授予派驻会计主管合理的权限和职责，并定期考核、建立有效的制约激励机制，加强财务管理的调研与分析工作，定期分析财务预算执行；另一方面，建立财务检查辅导队伍，分行可从各中心支行或县支行选调政治过硬、业务精良、作风正派的财务人员组成一支专门的财务检查辅导小组，定期组织全辖范围内的检查，不仅要查中心支行，更要查县支行，对检查辅导人员实行责任制，按年考评，持证上岗，对不能履行职责的及时调整，对检查辅导后又发生新的案件或事故的，追究检查辅导员的连带责任，真正做到将责任落到实处。
作者简介：
高玺明（1983-），辽宁丹东人，国际贸易学专业硕士研究生，工作单位：中国人民银行辽宁省桓仁县支行。