浅谈电网建设与电网维护管理的关系

浅谈电网建设与电网维护管理的关系
-县级供电公司的电网建设与电网维护管理

　　一、前言
　　为了超前谋划20XX年工作思路，广纳良策，更好地指导和规范xx年公司各项工作的运作，公司向各二级单位广泛征求15个问题的回答意见。这体现了公司决策层更务实更科学的工作理念和思维方式的转变。所提15个问题涵盖公司安全生产、电网建设、生产维护、服务创新、营销管理、财务管理、多产业发展、教育培训等各个方面的内容，与公司的发展与壮大息息相关。公司要求各个二级单位对全部15个问题都要逐一作出回答，其用意深远，出发点可圈可点。设计室作为一个业务性和专业性都较为单一的二级单位，在15个问题中有许多问题自我感觉没有发言权，即使说了其实也完全脱离实际，所以只结合本单位的工作实际特点，有感而发，就15个问题中的第二个问题发表个人诌议，浅谈电网建设与电网维护管理的关系，仅供参考，不对之处请诸位批评指正。
　　二、历史沿革与现状
　　公司现行的生产维护管理组织机构健全，但也存在管理真空。公司老总作为第一责任人对生产维护管理负总责，下面有分管生产副总经理和副总工程师，主管科室有生产技术科和安保科，运行维护单位又包括主网单位（包括变电工区、输配电管理中心、调度所和常规110kv孔垅变电站）和供电单位（各供电所）以及其他相关单位。按照传统的管理模式，生产技术科作为公司的生产指挥中心，主要负责公司范围内的生产维护管理、技术指导与监督，其主要职责体现在生产维护管理功能上。1999年实施农网改造工程，工程建设任务繁重，为了保障电网建设不影响正常的电网生产维护管理，公司原电力局成立了专门但属临时性机构网改办公室，专门负责电网建设工作。随着农网一二期改造工程的竣工验收，网改办也完成了它的历史使命，机构设置被中止，一些剩余的电网建设尾巴被转移到生产技术科。从此，生产技术科除了承担本身的电网生产维护管理职责外，又承担了电网建设的管理职责。以前网改办3、4个人承担的工作任务全部转移到生产技术科，而生技科仅仅也是设置一个网改专责来负责管理。一些电网建设工程的相关管理出现断层和真空现象。
　　三、弊端初现
　　电网生产维护管理与电网建设管理职责的并轨，表面上全部叠加在生技科。但生技科的人员配置有限，难以有足够的精力来管理电网建设，从而导致电网建设管理不畅，程序不严。从电网建设的客观规律和基本建设程序要求来看，生技科的人公文写作员配置远远满足不了电网建设管理的需要，从而暴露了电网建设的诸多弊端，主要表现在：
　　1、从电网建设的立项程序表现出项目管理混乱。三期县城电网改造工程项目，这既有当初项目申报的深度和灵活性不够，不便于操作的因素，但更主要的是体制原因，没有专门的机构对项目负责，项目立项缺乏统一原则，随意性大；项目方案设计变更手续不全，一个项目出现多次设计，从而导致项目管理一直不能理顺，直至现在，三期城网的项目到底有多少尚不清楚。项目管理的混乱同时也导致了物质材料调拨和招标的混乱，一个项目接到设计任务并完成工程勘测设计后，网改专责根据项目材料计划下达材料调拨单，物质部门根据调拨单进行材料招标，但是施工单位在施工过程中由于种种原因需要对原方案进行变更，设计单位根据项目管理单位的变更通知对原项目又重新进行变更设计，那么方案的变更而导致的材料变更如何进行总量平衡的关键环节失去监督，必然导致物质材料的库存积压或者材料供应不足而影响工程进度。
　　2、从电网建设的工程施工主体来说，缺乏施工主体多元化和招标竞争机制，导致施工单位积极性不高。现在的管理模式是，工程项目确定以后，按照施工资质的不同而采取行政手段下达给各个施工单位。公司根据项目费用切块与相关施工单位签订施工合同。按照本人的理解，对于施工单位来说，一个项目就是一个利润增长点，一般不会出现亏损的情况，但大多数施工单位对这块利润并不感兴趣，积极性不高，工程进度慢。这种情况为什么会出现？究其原因我认为是机制的原因，一方面，我的地盘我作主，谁也抢不走的思想普遍存在，10kv作业只有配网中心具备施工资格，低压项目各管各所，互不干涉，施工主体的单一行政指定，没有了担心项目被抢的忧患意识，没有危机感和竞争意识，自然积极性就不高；另一方面，有些单位的施工力量就不强，本身的生产维护管理任务就重，难以有足够的精力来从事电网建设任务，建设周期越拖越长。
　　3、从电网建设的过程管理来说，缺乏有效质量监控。现行的体制下，生技科肩负电网建设和生产维护管理双重职责，但实际上生技科很难履行电网建设工程的过程管理，质量控制失去监控。因为生技科现有的人员配置只能满足各个专业生产维护管理的需要，不可能抽出过多的精力来从事电网建设管理。施工队伍的工艺质量只能听天由命，相当部分工程项目自竣工之日起就成为故障高发项目，工程竣工移交到生产维护管理环节后一开始就是带病运行，电网建设过程中建设质量先天不足，维护管理难度加大，维护管理成本居高不下。
　　4、工程竣工验收主体不明，职责不清，缺陷整改缺乏闭环监督。在网改办没有撤消以前，工程竣工验收有一整套的验收管理制度和相关责任主体。施工单位工程竣工后先进行自验收，然后向网改办提出书面申请，网改办组织专门的验收人员对各项工程进行现场复查验收。自从网改办撤消后，生技科难以组织专门的验收人员，长期靠设计室几个人去履行验收职责。然而又没有相应的责、权、利挂钩机制，思想不通，验收人员积极性不高，很难保证验收质量。项目竣工验收后的后续环节和移交生产运行没有规范程序。
　　四、问题浅析
　　现行的电网建设与生产维护管理的相互混淆、职责界定不清的根本原因还在于体制问题。现行生技科的机构设置难以满足电网建设和生产维护管理的双重职责，直接导致了一块牌子两张皮的现象，管理职责难以落实到位，电网建设的过程管理和质量监督管理、工程竣工验收技术资料移交管理等等都失之于宽，纲不举则目不张，权不谋则责不眀，缺乏有效的责、权、利挂钩机制，单一的行政指定机制限制了积极因素的发挥，市场化的招投标竞争机制还没有引入，多劳多得的分配体制在电网建设这一环节还没有得到根本体现，电网建设项目的项目经理负责制连尝试都还没有开始。
　　五、个人建议
　　为了从根本上扭转目前电网建设和生产维护管理职责混淆不清，一块牌子两张皮的现象，个人认为只有从根本的机构设置来做文章。
　　（1）应该把电网建设管理职责从生技科的管理职责重剥离出来，把生技科从繁琐的项目建设管理中解放出来，让生技科有充足的精力从事其专业的生产技术指导及生产维护运行管理，其根本任务是保证电网的安全、可靠、经济运行；
　　（2）剥离出来的电网建设管理智能应另设专门的电网建设管理机构，其职责应涵盖电网建设项目的立项、建设施工、质量监督、验收交接等工程建设自立项到竣工移交前所有的过程管理。该机构还应组织成立足够专业化的项目经理，采用招投标的市场化竞争模式优化配置施工力量，项目经理的职责就是取得项目施工标的后，按照工程合同进行市场化运作，对建设项目的施工质量、施工进度、竣工验收、资料整理、移交运行负全部责任。只有等到全部工序完成，验收合格并经项目监理商、验收委员会共同认可后才能移交给生产维护管理单位。
　　（3）可结合本公司鑫源公司的民营化改革为契机，组织成立民营化工程施工公司。让民营化公司直接参与工程招投标，既对公司的多产业发展提供条件，同时在公司范围内有利于形成竞争机制，促进多种施工力量的优化组合，合理配置施工人力资源，还可以解决部分单位施工任务重，工程进度慢的问题。
　　以上本人就电网建设与生产维护管理发表个人的感受，有些观点可能与实际有差距，所提建议也是心血来潮的一时兴起之言，不妥之处，敬请海涵。谢谢大家！