第三方物流管理案例分析

案例一

TNT 物流公司的案例分析

在当今时代，商界竞争激烈，与时间的赛跑几乎无处不再。要在此中胜出， 最基本的要求就是在恰当的时间内将所需的产品以合理的价格送到需要的地点。 为了满足这一要求，TNT 物流公司使用了一套先进的供应链与运输计划方案。 正是由于使用了 CAPS/Baan 供应链优化软件工具，TNT 物流公司为其客户缩减 的总物流成本达到了 33％。 TNT 物流公司成功地为其客户地产品组织和运输提供了完整、综合地方案。 它在世界上 23 各国家提供的服务主要集中于运输、分销配给和仓储三方面。为 顾客量身定制的物流方案则包括工厂供给及零部件的境内运输交付、 向终端顾客 境外交付成品，以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。此外，TNT 物流 公司还提供 93 处仓储设备，总建筑面积达到 120 万平方米。 其实，TNT 物流公司为 TNT 邮政集团（TNT Post Group ）的分支机构， 该集团在全球快递分发、物流及国际信件业务方面堪称欧洲的领头羊。TNT 集 团是一家总部设在荷兰阿姆斯特丹的上市公司，来自 200 多个国家雇员总数达 10 万人。 一条供应链系统是由电子信息交换支持的一套复杂而精密的物料和产品运 输体系。随着 TNT 客户们的业务拓展，他们的供应链和管理上需求的复杂程度 也深化了。客户要求的已不仅是将货物从一处搬运到某个目的地的简单工作，而 是已意识到了多地提取和多式联运方案的必要性。 业务的扩大产生了日益复杂的供应链系统。 TNT 的分析家们无法再以人工方 式有效地分析供应链数据地多个来源。他们需要一个新系统，这个系统应能够将 客户数据从多个信息源中提取出来并将其整合到一个分析工具中。TNT 物流公 “客户对供应链细节及其复杂性的高层次要 司物流规划部的经理 Matt Terry 说： 求我们供应链设计软件工具。没有这些工具，我们无法成功地为客户服务。 ” 为了满足客户的需求，并从返程业务中获利，TNT 分析家们需要一套复杂、 尖端、专业化的供应链与运输规划应用软件。现在的方案已无法应付 TNT 所要 办理的多地点运输业务。公司已有了擅长于设计订单——目的地路线的内部软 件，但尚无法处理多个目的地的或多时联运型的方案，Terry 认识到：公司需要 新的工具来帮助公司处理客户日益复杂的需求。 解决方案:TNT 物流公司对三套不同的供应链于运输规划软件进行了评估。 。该方案的优 他们选中了 CAPS/Baan 的一套方案——“供应链套餐及运输设计” 胜之处在于它的运输工具安排与运输路线评估能力； 以及它能够将政府对货物征 收的关税计算进成本的功能。 从设计运送路线和

境内运输方案的角度来看，公司很喜欢 CAPS/Baan 的路 线设计和评估公功能，尤其是将特定的关税加入定价系统的能力。 现在，TNT 正使用 CAPS/Baan 的软件工具为其绝大部分客户服务。对于那 些由于供应链要求复杂而聘请 TNT 出任主要物流伙伴（LLP）的客户，公司都 是用 CAPS/Baan 来提供服务的客户群中，60%~70％的顾客都已经将 TNT 当作 了他们最主要的物流伙伴。 为了始终站在物流领域的最前沿， TNT 前瞻性地对其现存客户信息库内的方 案进行分析，试图寻找出同一地区不同客户的货物运输可以结合的地方。通过使 用 CAPS/Baan 软件工具，分析家们就能够覆盖现有的多个客户的供应链并将数

1

据组整合起来进行假定分析。 这些假定分析包含通过对五六条供应链的分析评估 来创建一条单一的供应链。 对于 TNT 来说，汽车工业是一个非常值得注意的领域。TNT 正密切关注着 它们的顶级客户们，其中包括汽车工业的“三巨头”——福特汽车公司、戴姆勒. 克莱斯勒公司和通用汽车公司，以及其他一些为汽车工业服务的零件供应商们， 以便对整合他们的货运业务的可能性做出评估。 通过将多个企业的供应链数据汇 总并模拟出新的供应链与运动数规划模型，TNT 希望从中发现这些公司的协力 优势并从中寻求平衡。Terry 解释说， “通过设计多重客户供应链，我们希望能够 向我们的客户提供更为复杂、完整的解决方案。 ” 除了能简化客户业务外使用 CAPS/Baan 也使 TNT 自身的业务实践更为顺畅。 它不仅增强 TNT 分析家们的分析能力，而且在开始一项优化模型设置项目之前 就能够先决定从现存及潜在的客户处所应获得信息量的最低限度。Terry 说： “当 我们开始为客户设计模型前，我们已经做好了周密的准备。我们终于了解了在开 始项目之前当前需要什么样的信息。 ” 对于 TNT 服务所能为客户提供的便利，它与一家汽车制造商目前正在进行 的项目即是其明证之一。在售后服务领域，该公司拥有一整条专为备用零部件使 用的供应链。TNT 对这条供应链进行了彻底的研究，涵盖了从供应商到零件分 销中心再到包装商的全套境内零件流转过程。使用了 CAPS/Baan 工具，TNT 能 够将少于一卡车容量（LTL）的需运货物整合起来并建立其起一条运输路线将其 “我们运用 运送到该商位于东南部的包装商处。TNT 的物流专家 Ty Clark 说： CAPS/Baan 的软件工具来评价和指定货物运输模式， 并在整个供应链过程创立了 无危险的飞行任务，目的在于选择处可能实现的最佳服务。 ” 该汽车制造商已明确地看到了使用 CAPS/Baan 软件工具所带来的效果—— 供应链设计的优化。Clark 介

绍说： “不仅从该客户的回程业务中获利，TNT 亦 ” 使用了 CAPS/Baan 工具来对境外运输策略设立模型并提出建议。 TNT 在 CAPS/Baan 软件工具上的投资已经看到了巨大的收益。作为一家综 合性的第三方物流伙伴，TNT 宣称其服务能够让客户的总物流成本降低 33%。 “要达到这样的效果，我们唯一的办法就是使用自动优化软件系 而 Terry 则称： 统，如 CAPS/Baan 方案。 ” 业务目标：①对客户日益复杂的管理要求作出有效反应；②将多个来源的供 应链数据整合成单一的分析工具；③提升客户的满意程度并从返回业务中获利； ④简化客户业务操作，并使国内业务时间更为顺畅。 技术要求： ①CAPS/Baan 供应链套餐； ②CAPS/Baan 运输设计;③Windows95 工作站④Microsoft Access。 成效：①总物流费用削减 33％；②减少客户存货量；③降低客户运输成本； ④减少不足一卡车货量的货物运输费用；⑤缩短运输时间；⑥客户操作简化，国 内业务时间更流畅。

2

案例诊断： 1、缩短物流成本是在竞争中取胜的关键。TNT 物流公司认识到，当今时代，商界竞争激 烈， 要在竞争中胜出， 最基本的要求就是在恰当的时间内将所需的产品能以合理的价格送到 需要的地方。缩减物流成本是物流公司在竞争中胜出的关键。为了达到这一目标，TNT 物流 公司使用了一套先进的供应链与运输计划方案， TNT 物流公司为其客户缩减的总物流成本 使 达到了 33％。 2、多地提取和多式联运方案。随着 TNT 客户们的业务拓展，他们的供应链和管理上需求 的复杂程度日益深化。客户要求的已不仅仅是将货物从一处运送到某个目的地的简单服务， 而是要多地提取和多式联运方面的服务。TNT 公司为了满足客户的这一需求，制定了多地 提取和多式联运方案。为其客户量身定制产品组织和运输等完整的、综合的方案。其方案主 要包括工厂供给及零部件的境内交付、 向终端顾客境外交付成品， 以及产品修理所需的备用 零件的仓储和交付。 3、为客户设计软件工具。随着客户业务扩大，产生了日益复杂的供应链系统。TNT 公司 认为， 客户对供应链细节及其复杂性的高层次要求， 人工方式已无法有效地分析供应链数据 地多个来源， 需要新的系统来为客户服务。 这个系统应能够将客户数据从多个信息源中提取 出来并将其整合到一个分析工具中，没有这些工具，就无法为客户服务。TNT 物流公司在 注重提高物流运送速度和水平的同时， 注重提升供应链的发展力度， 引进供应链设计软件和 运输规划软件，设计新软件工具以便更好地为客户服务。 4、善于抓住机遇、挖掘潜在市场。TNT 公司注意到汽车业领

域这一大市场，从简化客户业 务、强化售后服务水平、降低客户物流成本等多方面做好了这一领域的物流工作。这拓展了 自身的业务范围，提高了业务水平，为公司长远发展提供了动力。

3

案例二 案例二

美的公司完善物流管理

美的公司用 5 年的时间通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，同时 又能实行适度差异化。 一、通过物流中心内部整合 美的在 1998—1999 年开始建立内部虚拟物流中心，通过物流中心内部整合 资源，初步改善物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作好准备。内部虚拟 物流中心以满足事业部所有入场销售的仓储运输要求为最高目标。 虚拟物流中心的主要工作是：仓储整合；与第三方物流公司的集中业务联系；实 现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、职责等。 二、通过安得物流进行外部整合 2000 年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别 的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安 得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各 个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得， 使安得在全国建立了比较健全 的仓储网络。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部 1/3 的运输业 务。 安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少， 工作趋向监督、 管理。 美的公司总部的工作就变为整合、招标；物流的全面继承化；集中招标管理第三 方物流公司；集成的 IT 系统实施应用。同时，服务水平也提高了。家庭电器事 业部的仓储业务以前也是外包，现在 2000 多万台产品的运输、仓储全部交给安 得，安得 24 小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑 管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。由于储运资源的整合，在物流公司投 入运作的半年内， 美的各事业部运输成本平均下降了 10%， 全集团的仓储成本也 下降了 10%。 三、信息化上马完善整条供应链 2002 年 11 月 1 日，美的企业集团所属的“安得供应链技术有限公司”在广 州正式成立。这家注册资金仅为 160 万元人民币的新公司一亮相，就在华南物流 界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”—— 这在国内物流业尚属首次。 国内第四方物流还处在摸索阶段，第四方物流公司本身可能，或者说现在只 是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信 息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务（当然，美的公司自己可以优先享用 。从

2002 年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系 信息+物流的好处） 统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，美 的原有的 100 多个仓库精简为 8 个区域仓， 8 小时内可以运到的地方全靠配送。 在 这样一来美的集团流通环节的成本降低了 15%~20%。 同时，从市场第一线到工厂的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效的实 现了订单生产，减少了生产环节的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收 入，是分享第三方利润源泉的共赢过程。 围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新

4

活动。各事业部内采用“成本倒逼法” ，从产品最后的售价，推导出个环节的造 价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑 洞；在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计 环节中就开始了。 在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库 管理、运输管理及具体运作权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的 公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作： 先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞 速发展等。 探讨实践应对策略和方案包括： 物流规范及流程改进； 物流趋势分析； 物流管理信息化、网络化；电子商务等的策划与实施；集团 IT 系统发展——在 物流完善的情况下， 依重要次序， 开始相关环节的供应链整合， 如计划预测衔接、 客户服务衔接等。

案例诊断： 案例诊断： １、从２０世纪９０年代末期开始的家电行业价格战，把整个行业拖进了深渊， 成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长， 直接成为利润下降的罪魁祸 首。 在这种情况下， 各家电企业纷纷采取措施进行自救。 由于能够大幅减低成本， 物流成为了很多家电企业的“救命稻草” 。其中比较典型的有两种类型。一种是 以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高 物流效率。 而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物 流成本。美的公司完善物流管理的最重要举措是充分发挥第三方物流的优势作 用，通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。 ２、由于国内第三方物流市场发展还不完善，企业完全借助第三方实现物流还存 在一定的问题。而美的另辟蹊径，将自身原有的物流系统剥离出来，建立独立的 第三方物流公司——安得物流，不仅仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就 了

一个新的利润增长点，如此做法值得称道。 ３、第四方物流是舶来品。第四方物流供应商是一个供应链的集成商，他对公司 内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管 理，提供一整套供应链解决方案。美的能成立第四方物流企业说明其已具有先进 的物流管理理念，具体实施情况还需拭目以待。 当然，在美的充分利用安得物流的资源，将企业的物流管理转向集中招标管 理第三方物流公司及物流的全面整合集成化，把产品的运输、仓储几乎全部交给 安得物流来完成是一个值得思考的问题。

5

案例三

奥康集团的物流运作模式

奥康集团创建于 1998 年，是一家从 3 万元起家，发展至拥有 6 亿多元资产，年销售额达到 10.7 亿元的名营企业、奥康是浙江省重 点骨干企业，中国百强名营企业，该公司产品获得首批国家免检产品 称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号、奥康拥有三大针对不同目 标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。 面对中国皮鞋供大于求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系 统的不断与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问 题，使企业始终处于良性循环的发展轨道。 一、物流模式变革 奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998 年以前。奥 康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么， 营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展 过程中起过比较重要的作用。因为这样，总部的“主动权”比较大， 但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来；由于总部信息 的片面性，形成了“以我为主”“自己说了算”的模式，最后导致与 、 市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大、利润的降低。 1999 年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门 生产什么，不是生产部门说了算；而是营销部门说了算；而营销部门 则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最 后形成需求，想生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种

6

种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的 OEM（加 工厂家） ，这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以 慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对 其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 二、物流运作网络 很多消费者可能都有这样一种经历，电视台商有些大打广告的产 品，当你心动准备去购买的时候，走遍了所有城市的每一个角落也找 不到它们的踪影。这是一个典型

的终端不完善的表现，也是物流“不 流”“难流”的原因之一。 、 在这个“网络为主”的时代，谁拥有了完善健全的终端，谁的终 端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化 中占领先机。 奥康现在除了在台湾、 香港、 澳门三地没有营销机构外， 在全国 31 个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106 个 销售机构，2800 多家连锁专卖店，1000 多家店中店，并在意大利的 米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端 网络，促使奥康物流“能流”“速流” 、 。现在奥康产品，三天之内就 可以用过专卖店和商场专柜等终端出现在消费者面前， 实现了营销工 作的第一步“买得到” 。 三、物流运作速度 现代市场的竞争，就是比谁看的准，谁下手狠。特别是对皮鞋行 业而言， 许多是季节性的产品。 对于这种类型的产品， 就在于比时间， 比速度，对于一些畅销的品种，如果能抢先于对手一星期上货、一个

7

月出货，就抢先占领了市场。而对于物流管理，终极目的也在于此， 如果产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说对物流的管理说到底 是对库存的管理。 传统的库存管理主要是通过手工做账与每月盘点的方法来实现， 这种方法在企业相呼吁中小阶段还能适应， 但是企业发展到一定阶段 后特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不 能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反应， 就会在企业的运营 中出现非常被动的局面。 为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司合作，着手建立了 全国营销的分销系统，为每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电 脑进行衔接，使各网点与总部联网，最后达到信息快速共享的目的。 这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就 全部在电脑上操作完成，形成一个快速的信息反应链。这样，每个销 售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，奥康在全国任何 一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库 存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对 一些畅销品种也能马上做出反应， 打好时间战， 迅速完成产品的调运， 降低物流风险，提高整体经济效益。 四、物流运作信息 在奥康的内部有一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中， 最可怕的是信息贪污。信息的重要性由此可见一斑。为此，奥康设立 专职的信息部门，负责搜集全国信息。现在的奥康总部专门设立一个

8

由 20 多人组成的信息部门，负责搜集分析研究全国的市场信息

，为 公司的生产、营销、开发提供依据。同时，每个分公司、每个专卖店 也落实信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天 搜集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开 发工作提供依据；常年搜集市场终端信息，为公司的市场规划提供依 据。总部则每天利用晨会，对信息进行筛选、分析并分流后，交由相 关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天 和每周的《信息汇总》 、每周两期的《营销快讯》 、E-mail 等载体将 信息落实并传达到相关人员，为他们的工作提供依据。特别值得一提 的是，每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天产品的销售情况反馈 到总部。 为此， 总部每天都能及时而又准确的了解到当天的销售情况， 从而随市场做出迅速而又准确的反应。 这样，奥康通过对信息的搜集和有效的处理，对市场的需求做出 的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效 率，市场的竞争能力不断增强，企业效率连年递增。 现在的奥康，企业经营实现了三个零：物流管理零库存、企业经 营零运营资本。物流配送零距离。企业的市场占有率得到了进一步提 高，据全国商业信息中心统计，近年来，奥康皮鞋市场占有率位居全 国前茅。

9

案例诊断： 案例诊断： 奥康集团对物流管理的成功之处在于物流模式及时随生产经营 的转变而转变、构建完善的物流网络、加快物流速度和充分利用物流 信息。 1、将生产与营销相分离，全面导入订单制，使营销部门成为物 流链中的关键一环，确定以客户为中心的物流运作模式。这种订单制 的实质就是把生产部门变成了营销部门的 OEM（加工厂家） ，这样， 奥康以客户为中心的物流运作模式形成。 其整体思路是以订单制为中 心的物流模式，使得整个系统的运作有了保障。 2、现代的市场竞争已体现为对销售终端的全面争夺，因此奥康 在自身强大的营销网络基础上建立起完善的物流网络， 在激烈的竞争 中必然可以抢占先机。这样，奥康通过对信息的搜集和有效的处理， 能对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进 而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率连 年递增。 3、企业物流的效率主要通过运作速度来体现。物流管理的目标 就是使企业的产品以可能快的速度出现在市场上，消费者面前，防止 产品库存积压是物流管理的重要任务， 因此要大幅度提升物流运作速 度，企业必然选择相应的计算机系统进行辅助物流管理。 4、信息在竞争中起着越来越重要的作用，物

流管理的一个重要 方面就是对信息的搜集和有效的处理， 根据市场需求调整企业的物流 运作。奥康就是很好地建立了对信息的搜集、筛选、分析、处理、反

10

馈机制，并实现了信息在企业内部的充分共享，最终得以实现物流管 理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。 当然，奥康对信息的搜集和处理，特别是对市场需求做出准确的 反应，还需要通过不断改进物流管理工作，以便提高竞争能力和企业 效率。

11