无援的突围

　　苏宁的商业模式突围 　　“电子商务是个骗局”这句话至今看来也有对的成分。用投资者的钱来打价格战，以价格战来抢占市场份额，似乎只能让电商企业陷入到烧钱不止的死胡同，并且让大多数电商死在这个死胡同里。 　　然而，整个行业都陷入到生存危机的时候，也可能是行业商业模式出现创新的时候。一些商业模式正是在这样被逼到“柳暗花明又一村”的。商业模式创新往往是在“怎么赚钱”的问题已经无解的情况下，被迫“脑筋急转弯”，开始问“客户有什么我们尚未发现的需求”、“怎么别开生面地为用户创造新的价值”之类的问题。赚不到钱也许是因为我们习以为常的盈利模式已经严重老化，而我们却还在事倍功半地“拧毛巾”，虽然我们知道毛巾里的水分几近于无。这个时候，创新，首先就是要有扔掉“旧毛巾”的勇气。 　　近日与苏宁副董事长孙为民在一个电视节目里“交锋”，印象最深的，是苏宁自我颠覆行业习俗和行业假设的决心和勇气。 　　苏宁推行线上（苏宁易购）和线下（实体店）同价引来了大量的质疑，“左手搏右手”、“自我拆台”、“费尽努力把左口袋的钱挪到右口袋”的批评不绝于耳。即使是对苏宁抱同情和理解的人，也对苏宁这种近乎自残的经营手法大惑不解。经过与孙为民多个回合的争辩，本人意识到，自己之所以觉得苏宁的做法荒唐，是因为自己是在用一种约定俗成的假设前提来评判一种自己相当陌生的逻辑，而这种逻辑是苏宁经过反复试错后才开悟到的一种零售业新思维。苏宁的探索在一个更深的层次证明，电子商务与传统零售的差别，不是工具层面的差别，而是思维范式层面的差别，沿用传统零售的思维范式做电子商务，就像拿着马鞭驾驶汽车一样荒唐而不自知。 　　通过购进与售出间的商品价差来盈利，是传统零售铁律。零售企业的角色就是渠道，收过路费（渠道费）是其基本的盈利模式。凭着渠道的展示、推广功能，向生产厂商收取一定的营销费用，是零售企业在销售之外附属的盈利模式。 　　电子零售的初级形态（至今多数网店仍是这种形态）沿用了这种销售为主、营销为辅的盈利模式。由于网上价格的透明度高，顾客比价成本低，再加上价格战盛行，购进与售出的价差趋近于零甚至为负。这就迫使电商企业在销售利润之外另找出路，寻求交叉补偿。这是免费商业模式的一种特殊形态。电商企业暗中发力于通过广告（包括各种形式的推广）来盈利。但广告的收入到底在多大程度上抵消电商运营的成本，始终是一个问题。 　　广告的盈利潜力有限，迫使电商企业寻找新的利润区。事实上，随着交易额的上升，电商企业越来越找到了感觉。 　　首先是巨量交易中的大数据正在成为一种可开发的资源。苏宁（当然不只是苏宁）试图通过挖掘这些数据，对消费者的需求进行准确还原。换言之，在对消费者洞察方面，苏宁比厂商有因大数据而起的明显优势。苏宁既可以通过向厂商出售这种洞察（精准信息）而获利，也可以利用这种洞察对厂商进行团购性定制，批量获得有定价权（甚至可以打上苏宁自己的品牌）的产品。苏宁出售这些产品时可以获得较为丰厚的利润。当苏宁这样做的时候，它已经不再把自己定位于一家零售商，而是一家有定价权的生产商。 　　苏宁重新定义自身角色，颠覆零售业的行业习俗和行业假设，首先表现在它向价值链上游延伸，成为准生产商。苏宁生产的东西不仅仅是这些。当用户购买各种家电产品和家居产品后，无法将这些产品整合成一个互联互通且彼此协同的网络。家电和家居产品的智能化，是日益明显的优势，就如同IT业中产品向解决方案的转变一样。苏宁现在要做的，有点类似IBM所做的，向用户提供家电和家居的整体解决方案而不是出售一件件产品，从“药店”（零售商）模式转型为“医院”（提供“处方”的服务商）模式，从出售各个厂商的产品，转变为出售由自己的解决方案统合下的产品。以这种方式，苏宁可以摆脱零利润或负利润的诅咒，因为它已经不再是被迫在单纯的价格竞争的泥潭里挣扎的零售商了。 　　理解了这种商业模式，我们就能理解苏宁为什么推行线上线下价格统一了。在这种整体框架下，线上与线下商店都是在同一个后台支撑的价值环节，而不再是彼此独立且彼此冲突的业务部门。线下商店不再被迫充当线上商店免费体验店，无偿为线上店做贡献。线下店被整合到总体价值链中的时候，它的角色不再是一个利润中心，而是一个实现整体销售的手段环节。如果受制于原来的思维方式，苏宁就会在如何让线下店在受冲击的情况下保持盈利的问题上纠结不休。在新的视野下，开多少线下店，不再取决于原来的规模意识，而是取决于成本意识——在苏宁的“云商”系统中，设立多少线下店是成本最优化的。在这个系统里，线下店可以轻装上阵，重新定义自己的角色——作为整个苏宁云商系统的子系统和价值终端之一，而不是一个本成独立核算的业务单元。在这种情况下，区分线上价格线下价格的意义越来越小。免费商业模式可以通过交叉补偿和转移支付实现整体盈利，如果从局部看，一定有某些环节是一直处于亏损状态的。 　　苏宁的探索让我们看到，中国的电子商务正在从产品竞争阶段进入到商业模式竞争阶段，正在让旧模式下无解的问题变得不成问题，虽然这种探索的艰难是不言而喻的。 　　以“悔悟”破“痴迷” 　　《华盛顿邮报》被亚马逊收购作为一个标志性事件，让纸媒企业再也无法镇定。尽管纸质媒体面对互联网的冲击一直在图变，但新瓶装旧酒终于被证明为于事无补。面对气候的变化，纸媒采取的应对之策差不多都局限在雨天打伞冷天添衣等应对天气变化的举措上，其效果可想而知。 　　《华盛顿邮报》被收购也许并非完全是坏消息，它也许给正在寻找出路的纸媒提供一种新的思路。纸媒自身发起的变革之所以无效，也许恰恰在于纸媒的“我执”让自身永远无法实现真正变革，如果变革让亚马逊这家没有“纸媒情结”的互联网公司来实施，说不定能别开生面。 　　正如早有人指出的，自处旧产业的企业之所以难以实现向新产业的突围，是因为这些企业具有一种难以割舍的心智模式。1984年，英特尔的前CEO格罗夫意识到，如果英特尔继续做存储器业务，很可能在不久的将来倒闭。他建议英特尔放弃存储器业务，转向芯片业务。但他的同僚们对于存储器业务有深厚的感情，再说芯片业务是他们不熟悉的，贸然进入，风险很大，所以大家商议的结果，决定还是继续做原来的业务。在这种场景下，格罗夫说了这样一段话：“现在的问题是，我们的业绩在下降，而且今后下降会越来越明显，用不了多久，董事会必定会将我们这些人扫地出门。设想一下，新来的CEO会对存储器业务有什么难以割舍之情吗？他一定会放弃存储器，启动芯片业务。如果公司将来一定会放弃存储器，那么我们为什么不在董事会还没有把我们扫地出门之前就开始芯片业务呢？”高管们被这段话打动了。就这样，英特尔从一家即将倒闭的存储器厂商变成了全球最大的芯片厂商。 　　这个例子当然有一定的特殊性，不是每个放手一搏的企业都能有英特尔这样的好运。但这个例子里有一点，对于所有正遭受业务转型之苦的企业都是有启发性的：已经闻到了灾难或死亡的气息时，与其心存侥幸抱残守缺，不如在心智上提前与最终的败局面对面。正如行为经济学告诉我们的，如果正面规划未来，人们往往得规避风险，而当面对败局只能救亡时，人们往往是偏好风险的。企业实施“破坏性创造”是很难的，除非企业的领导人知道灾难已经不可避免或已经发生。业绩下滑，裁员，再下滑，再裁员，直到裁无可裁，宣布倒闭。只有到这个时候，企业的领导人才意识到，早知风险避无可避，不如当初冒着风险，大刀阔斧地变革一场，说不定能有一条生路。格罗夫的睿智之处在于，他能在思维上先行走到最糟糕的结局面前，“以事后之悔悟，破临事之痴迷”。 　　纸媒产业，连同诸多遭遇互联网挑战的产业，真的到了“以事后之悔悟，破临事之痴迷”的时候了。（插图/农健）